薪酬制度设计方案(PPT 97页)
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• 员工对外部公平性的比较主要集中在对其他企业中从 事和他相同工作的员工所获得的工资水平的考察和关 注方面。这种比较的结果可以影响一位新的求职者作 出是否加盟某家企业的决策。而对于企业现有的员工 来讲，外部公平性比较所产生的公平性感受则影响他 作出如下决策：是继续留在本企业中，还是到其他企 业另谋高就。可见，外部公平性比较主要影响不同企 业间员工流动性问题，它影响一个企业是否能够吸引 高素质员工，是否能够继续留住优秀员工。
望值（expectancy）的乘积：
• M=V*E
10
二、有效激励的要求
• 满足-内容理论和手段-期望理论 • 2个条件：
– 1、员工相信自己如果努力工作会得到好的 工作绩效
– 2、好的工作绩效会得到期望中的奖赏
11
• 激励工作复杂性的3个方面：
– 1、每个人所期望的事务不同 – 2、每个人所期望的事务随着年龄、生活和
9
（五）手段—期望理论
•
期望理论（Expectancy Theory），又称
作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学
家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor
H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提
出来的激励理论。
•
激励（motivation）取决于行动结果的价
值评价（即“效价”valence）和其对应的期
7
(四)强化和期望理论
• 学习理论 • 正强化 • 负强化
8
• 斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则 为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。 所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对 一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）， 它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是 否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强 化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就 是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种 行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行 为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖 金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人 际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予 学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、 处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也 是一种负强化。
• 确定工作报酬的主要要素 • 综合比较工作岗位的要素
26
基本步骤
• 1、选择标尺 • 2、确定因素 • 3、比较市场价格，标注标尺工资水平 • 4、根据标尺确定其它岗位薪酬水平 • 5、各个要素得分合计
27
四、工作分类法
• 1、进行工作分类，5-15种左右 • 2、确定各个类别的级别 • 3、根据市场水平和工作岗位评价，确定
– 参考P203张一驰《人力资源管理》
21
第二节 工作评价
• 根据各种工作中所包括的技能要求、努 力程度要求、岗位责任和工作环境等因 素来决定各种工作之间的相对价值
22
一、工作评价与薪酬结构
• 评价工作任务和责任、完成工作所需要 的技能以及各种工作对整体组织目标实 现的相对贡献大小。
• 工作评价与工作分析关系密切
• 需要理论 • 满足理论
4
（一）Maslow的需要层次 论
• 生理需要 • 安全需要 • 社会需要 • 自尊需要 • 自我实现需要
5
（二）双因素理论
• Herzberg的双因素理论
– 保健因子 – 激励因子
6
（三）需要类别理论
• McClelland 和 Atkinson的需要分类
– 成就需要---Achieve – 权力需要---Power – 友情需要---Affiliation
23
薪酬体系的3个特征
• 工作需要的知识和技能越多，报酬越高 • 工作环境越不好，报酬越高 • 工作对企业的整体目标贡献越大，报酬
越高
24
二、工作排序法
• 主管评判 • 使用工作岗位说明书 • 使用评价小组 • 交替排列工作岗位的价值高低 • 简单实用 • 缺点价值模糊，难于比较
25
三、因素比较法
各个级别的薪酬水平
28
• 好处
– 简单实用，容易理解 – 很多的政府和大型机构采用
• 缺点
– 岗位分类的比较牵强 – 分类和分级都有一定的难度
29
五、点数法
• 1、工作分析 • 2、工作岗位说明书 • 3、选择补偿因素—10种左右 • 4、各种补偿因素量化表
30
六、海氏工作评价系统
• （省略）
工作状况的变化而变化 – 3、即使企业知道一项事务对某人很有作用，
这种激励作用也只有在这个人相信自己努力 工作会Biblioteka Baidu得这项奖赏时才会起作用。
12
使用激励理论的3大考虑
• 1、工作绩效的定义 • 2、提供创造绩效的条件 • 3、促进工作绩效
13
1、工作绩效的定义
• 目标 • 度量 • 估价
14
2、提供创造绩效的条件
18
（二）内部公平
• 企业内部的薪酬比较 • 工作的性质比较 • 不同工作、技能之间的相互协调 • 反映工作的差别
19
（三）员工个人公平
• 是指对同一组织中从事相同工作的员工 的薪酬进行相互比较时公平性是否成立
• 绩效差异？ • 业绩水平或者资历等方面的差异？
20
薪酬决定模型
• 1、外部竞争力 • 2、内部一致性 • 3、员工贡献 • 4、管理工作
• （1）清除工作障碍
– 原材料、工作场地、工作方法
• （2）提供手段和资源
– 人力、财力、物力
• （3）合理配置人员
– 提高工作积极性、降低成本
15
3、促进工作绩效
• 奖励的形式 • 奖励的数量 • 奖励的时间 • 奖励的喜欢程度 • 奖励的公平性
16
三、公平理论
17
（一）外部公平
• 外部公平 是指公司员工所获得的报酬比得上其他 公司相类似工作的员工的报酬。有关报酬的统计资料 能够使组织确定所应显示出的外部公平程度。
薪酬制度设计方案(PPT 97页)
概述
• 薪酬是对于员工工作和服务的回报或者 补偿
• 薪酬制度的合理性对企业成功很重要 • 薪酬设计与员工的利益相关，难度也最
大
2
第一节 员工激励理论
• 员工认真工作的动因是什么？ • 员工的工作责任心是自觉产生的吗？ • 如何把薪酬制度设计和企业目标相结合？
3
一、激励理论
31
七、技能导向的薪酬结构
• 相对应的是“工作导向” • 知识掌握的多少 • 技能掌握的多少
32
八、工作导向与技能导向的比 较
• 技能导向灵活性好、保持员工队伍水平、 鼓励研发、提高生产效率和产品质量
望值（expectancy）的乘积：
• M=V*E
10
二、有效激励的要求
• 满足-内容理论和手段-期望理论 • 2个条件：
– 1、员工相信自己如果努力工作会得到好的 工作绩效
– 2、好的工作绩效会得到期望中的奖赏
11
• 激励工作复杂性的3个方面：
– 1、每个人所期望的事务不同 – 2、每个人所期望的事务随着年龄、生活和
9
（五）手段—期望理论
•
期望理论（Expectancy Theory），又称
作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学
家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor
H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提
出来的激励理论。
•
激励（motivation）取决于行动结果的价
值评价（即“效价”valence）和其对应的期
7
(四)强化和期望理论
• 学习理论 • 正强化 • 负强化
8
• 斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则 为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。 所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对 一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）， 它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是 否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强 化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就 是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种 行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行 为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖 金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人 际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予 学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、 处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也 是一种负强化。
• 确定工作报酬的主要要素 • 综合比较工作岗位的要素
26
基本步骤
• 1、选择标尺 • 2、确定因素 • 3、比较市场价格，标注标尺工资水平 • 4、根据标尺确定其它岗位薪酬水平 • 5、各个要素得分合计
27
四、工作分类法
• 1、进行工作分类，5-15种左右 • 2、确定各个类别的级别 • 3、根据市场水平和工作岗位评价，确定
– 参考P203张一驰《人力资源管理》
21
第二节 工作评价
• 根据各种工作中所包括的技能要求、努 力程度要求、岗位责任和工作环境等因 素来决定各种工作之间的相对价值
22
一、工作评价与薪酬结构
• 评价工作任务和责任、完成工作所需要 的技能以及各种工作对整体组织目标实 现的相对贡献大小。
• 工作评价与工作分析关系密切
• 需要理论 • 满足理论
4
（一）Maslow的需要层次 论
• 生理需要 • 安全需要 • 社会需要 • 自尊需要 • 自我实现需要
5
（二）双因素理论
• Herzberg的双因素理论
– 保健因子 – 激励因子
6
（三）需要类别理论
• McClelland 和 Atkinson的需要分类
– 成就需要---Achieve – 权力需要---Power – 友情需要---Affiliation
23
薪酬体系的3个特征
• 工作需要的知识和技能越多，报酬越高 • 工作环境越不好，报酬越高 • 工作对企业的整体目标贡献越大，报酬
越高
24
二、工作排序法
• 主管评判 • 使用工作岗位说明书 • 使用评价小组 • 交替排列工作岗位的价值高低 • 简单实用 • 缺点价值模糊，难于比较
25
三、因素比较法
各个级别的薪酬水平
28
• 好处
– 简单实用，容易理解 – 很多的政府和大型机构采用
• 缺点
– 岗位分类的比较牵强 – 分类和分级都有一定的难度
29
五、点数法
• 1、工作分析 • 2、工作岗位说明书 • 3、选择补偿因素—10种左右 • 4、各种补偿因素量化表
30
六、海氏工作评价系统
• （省略）
工作状况的变化而变化 – 3、即使企业知道一项事务对某人很有作用，
这种激励作用也只有在这个人相信自己努力 工作会Biblioteka Baidu得这项奖赏时才会起作用。
12
使用激励理论的3大考虑
• 1、工作绩效的定义 • 2、提供创造绩效的条件 • 3、促进工作绩效
13
1、工作绩效的定义
• 目标 • 度量 • 估价
14
2、提供创造绩效的条件
18
（二）内部公平
• 企业内部的薪酬比较 • 工作的性质比较 • 不同工作、技能之间的相互协调 • 反映工作的差别
19
（三）员工个人公平
• 是指对同一组织中从事相同工作的员工 的薪酬进行相互比较时公平性是否成立
• 绩效差异？ • 业绩水平或者资历等方面的差异？
20
薪酬决定模型
• 1、外部竞争力 • 2、内部一致性 • 3、员工贡献 • 4、管理工作
• （1）清除工作障碍
– 原材料、工作场地、工作方法
• （2）提供手段和资源
– 人力、财力、物力
• （3）合理配置人员
– 提高工作积极性、降低成本
15
3、促进工作绩效
• 奖励的形式 • 奖励的数量 • 奖励的时间 • 奖励的喜欢程度 • 奖励的公平性
16
三、公平理论
17
（一）外部公平
• 外部公平 是指公司员工所获得的报酬比得上其他 公司相类似工作的员工的报酬。有关报酬的统计资料 能够使组织确定所应显示出的外部公平程度。
薪酬制度设计方案(PPT 97页)
概述
• 薪酬是对于员工工作和服务的回报或者 补偿
• 薪酬制度的合理性对企业成功很重要 • 薪酬设计与员工的利益相关，难度也最
大
2
第一节 员工激励理论
• 员工认真工作的动因是什么？ • 员工的工作责任心是自觉产生的吗？ • 如何把薪酬制度设计和企业目标相结合？
3
一、激励理论
31
七、技能导向的薪酬结构
• 相对应的是“工作导向” • 知识掌握的多少 • 技能掌握的多少
32
八、工作导向与技能导向的比 较
• 技能导向灵活性好、保持员工队伍水平、 鼓励研发、提高生产效率和产品质量