龙湖产品研发

合集下载

龙湖集团持有商业研发各阶段评审管理评分表2019版

龙湖集团持有商业研发各阶段评审管理评分表2019版
负责部门
研发(70)
商业(15) 成本(10) 运营(5)
组织评审点(5) 精装平面设计评审点(15)
重要空间整体效果评审点(40)
实物材料样板评审点(10)
商业评审点(15)
配置标准限额(7) 测算逻辑合理性(2) 风险预留合理(1) 施工方法(1) 运营节奏(3) 维护措施(1)
精装方案评审 评审点
最高分 2 1 2 3 3 4 5
3
3 5 2 2 6 3 2
2
2 1 1 1 1 1 1 7 2 1 1 3 1
评分
中庭栏板设计符合《集团自持商业中庭栏杆建造标准》 卫生间精装设计及材料选型符合《集团自持商业卫生间设计建造标准》
材料样板粘贴齐整,材料无遗漏。
集采品牌内的洁具选型表完整。 材料选择符合方案设计要求,材料表面颜色、机理与设计要求一致,材料厚 度尺寸符合设计要求。 精装方案色调、灯光、软装与商业定位、主力客群匹配 精装方案充分考虑了楼层业态规划、主力商家装修风格 精装修范围是否完整、标准的评审(重点公区净高、商铺边线、挡烟垂壁, 电梯厅,卫生间、后勤通道、临公区防火门处理、母婴室、车库电扶梯厅、 商业管理用房、员工食堂等) 商业需求完善的评审(电源点位,服务台设计方案、车库电梯厅及收费室、 中庭刀旗、双层门、室内灯箱、LCD)
地区公司团队参会是否齐整 是否按时开始会议 初评是否沟通充分
精装方案设计与精装概念方案评审确定内容一致 地面铺装设计效果突出,地面铺装材料选择符合集团建造标准要求,材料尺寸 模数合理,精装平面布置方案获得认可. 每层净高要求符合集团建造标准要求。
综合天花点位排布整齐,标准段区域灯具布置符合照度要求,重点区域有特 色设计亮点。天花设计与消防卷帘、空调风口等机电末端能较好结合。 整体效果好,材料运用及色彩的搭配很好,空间设计亮点和主次关系突出,整 体空间效果图获得肯定,能充分展示出项目特殊的设计风格。

龙湖与万科对比

龙湖与万科对比

18.4万
07年2月金隅 招标
招标
53.5万 14.9万
楼面地价 (元/平米)
3600
项目名称 万科紫台
1200 __
万科四季花 城
万科东第
__ __ 3986 3207
万科金阳国 际公寓
万科公园5 号
万科假日风 景
万科红狮
1443
金隅万科城
11409
龙湖与万科对比
万科金色诚品
•万科
n 长期合作关系:
朝阳公 昌平区 园南 南环路
顺义区 顺西路
朝阳区石 佛营东里
丰台区东 铁匠营
朝阳 区西 大望 路
建筑规模(万
平米)
9.6
30
11.5
6.5
61.45 19
2
20.7
14.93
容积率
开盘时间
开盘价格(元/ 平米)
在售价格(元/ 平米)
收盘价格(元/ 平米)
2.5
1.93
2.5
2008-10-18
2007-326
在公开的土地交易市场以招拍挂的形式获取高价土地
PPT文档演模板
龙湖与万科对比
借鉴
n 公开市场竞争拿地代价高昂 n 合作方式拿地相对能够规避公开的土地市场的激烈竞争
PPT文档演模板
采取多种合作方式
与政府合作 与有政府北京的公司合作 与有土地储备的公司合作
龙湖与万科对比
二、产品
PPT文档演模板
2007.1 11
2008.5
2008
4800
17000 9800 14000
-
2.2 未定
未定
3.8
1.35
2008.1 2.6

万科、华润、龙湖等公司设计部门架构

万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
项 目 负 责 人
建 筑 技 术 组
技术管理












总 经 理 助 理











万创副总经理


广



























◎2012赛普版权,仁供培训使用
148
案例:龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失, 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作,无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权,仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创(深圳,现已 部分调整入总部) 设计管理部


计பைடு நூலகம்













◎2012赛普版权,仁供培训使用
147
万科-万创(2004-2005):项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究:供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等;(2)牵头公司整体的品牌建设工作。

★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会,协调公司各部门及外部专业公司,编写项目可行性研究及项目策划方案,参与产品定位。

★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划,制订年度、季度、月度推广方案,并负责确定项目营销方案的制定与配合实施;(5)根据公司有关推广销售工作的要求,实施各项推广方案及措施;(6)监督项目营销进程,提出营销计划的修改建议,参与审核销售计划。

1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划;(2)根据公司有关推广销售工作的要求,配合各项推广方案及措施,推进销售计划;(3)负责案场管理;(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。

★客户服务(5)负责建立客户数据库,配合市场分析以及公司项目总结提供信息;(6)负责潜在客户需求调查,负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估;(7)定期市场调研,为投资和产品开发做参考。

1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。

★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作,督促经办部门限期清理;(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪;(4)负责企业信贷工作;(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。

★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核;(7)报表管理:合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记;(8)成本管理:合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析;(9)配合外部审计检查,组织内部检查,协助完成项目后的财务评估工作;(10) 财务监督职能:依据国家相关法规和公司相关制度,对企业所有的收支行为进行监督。

万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点

万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点

【万达,商业地产的龙头老大,而且优势非常明显】万达的战略很清晰:统一、可复制的产品(万达广场),高效的执行力,自持商业在前期保证准时且百分之百(满铺)开业经营,给销售物业(住宅和外围商业街)一个好的销售条件,住宅可以同时追求速度和利润,同时留下一座不动产。

最后这句最重要,王健林对自己定位不是开发商,是不动产经营商。

万达广场经历过3-4次调整,11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子,已经是非常成熟的产品。

同时也有了一大批稳定跟随的商家。

万达的军事化风格明显,企业运营效率非常高,从拿地到商场开业的周期卡的很死,团队执行力强,一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。

万达为了商场的百分百开业,可以说无所不用其极,从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态,比如万千百货(现已更名万达百货)、万达影院、大玩家、大歌星等等,减轻了招商压力;对第一批入驻商家的优惠力度很高;为了不空铺,也允许一些不够档次或标准的小商家进驻;为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货,这些在业内都是很有名的。

万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势,政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达,一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域,政府可以在周边土地增值中获益,二是万达的执行力和快速开业,能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。

万达的住宅乏善可陈,在业内也没什么影响。

高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。

万达的管理体系是典型的中央集权制,集团的话语权非常大,地区公司和项目团队偏执行。

在重要节点(如开业前)遇到困难的时候,会调动多方资源支援到一处,也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。

万达的商业人才这两年是流失最严重的,随着国内商业地产的兴起,老万达人被挖的非常厉害。

王健林则在尝试一个很大胆的路数,把很多相关行业的高管跨行业招进来,比如管超市的找来统筹运营等等。

万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度,甩开同行两条街,这一点上,任何人都没有评价的资格。

龙湖地产高增长模式研究及潜在风险分析报告

龙湖地产高增长模式研究及潜在风险分析报告

115.38
135.16
130.15
30% 25% 20% 15%
70
11.91%
62.54
59.45
64.11
12.84% 14%
60
12%
50
51.37
49.45
12.26%
12.54% 11.70%
10%
40
8%
30
6%
10%
50
20
4%
5%
10
2%
0 2012
2013
2014
2015
2016
10%
38%
0% 2013
2014
2015
2016
备注:净负债率=(有息负债-货币资金)/权益总额
2017
36%
2012
2013
2014
2015
2016
2017
剔除预收账款后的资产负债率
数据来源:龙湖历年年报、龙湖2017末期业绩、同策研究院
产品策略
龙湖以万科为榜样,建立标准化模块为基础的产品库,项目90%采用标准化产品,10%自行创新;独有的五重景观体系,加 大了龙湖项目的差异化特征;产品品类不断创新、升级,加强产品独特性
图:龙湖产品线系列
独栋别墅
联排/叠拼别墅
花园洋房
高层住宅/公寓
商办/其他
代表作
颐和原著
滟澜山
弗莱明戈
紫宸
新壹街
城市地图
重点进入 择机进入
谨慎进入 避免进入
客户细分
落根者 聚巢者
重教者 享受者
产品分类
高周转
高溢价
低总价高业态
落根者 聚巢者 享受者 重教者

龙湖前期产品容积率研发案例

龙湖前期产品容积率研发案例
案例:七合院模块复制
七合院模块的多种组合模式
|典型项目市场研究|
29
3、会所幼儿园等配套设施复制成熟模块
单位 ㎡ ㎡
个 ㎡ ㎡ ㎡ ㎡ ㎡ ㎡

1、建筑密度主要与首层建筑面积有关 z 首层户型(赠送私家花园)是项目卖价最高的户型,项目溢价的主要组成部分,绝
不能浪费掉。 z 好地段的沿街底层商业面积更是寸土寸金,绝不能放过。
2、用足规划法规的边界 如:利用两层挑空阳台不计面积的政策,提供更多可带来溢价的赠送面积,验收后 修成房间,有效增加实际容积率;利用 2.2 米以下不计面积的规定,可以将半地下室垫 高至 2.2 米以内,赠送给客户,带来销售溢价,验收后将垫层清除,改为房间。
联排大院案例 类联排洋房案例——成都:郫县新城(弗莱明戈)
效果图 类联排别墅洋房案例----富阳受降项目
|典型项目市场研究|
22
|典型项目市场研究|
23
3、资源利用最大化,尽可能多的扩大优质资源户型比例,扩大溢价范围
|典型项目市场研究|
24
案例 1. 优质的外部资源 基地形态界面 z 基地位于独墅湖西岸,受苏州
墅、洋房,最后剩余的容积率换为高层。
小 户 型 高 洋房高层商
产品类别 大院别墅 花园洋房
商铺

业区车位
地 下 超经 济 型 酒


套数
176 其中: 联排 88 叠拼 88
240 其中: 平层 120 1008 跃层 120
551 其中: 洋房 314 高层 159 ---------商区 78
---------- ----------
案例 B---重庆睿城项目
地块经济技术指标

龙湖集团研发部组织管理手册

龙湖集团研发部组织管理手册

龙湖集团研发部组织管理手册龙湖集团研发部组织管理手册第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位,并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理,控制产品效果和使用功能,使设计不断优化,提高公司的产品开发能力,不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品,实现经济效益和社会效益的最大化。

1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图,建立完善公司产品研发和项目开发流程;组织内外资源,通过研究市场.行业发展动态,制定产品策略;通过对公司产品线和项目设计的管理,提高公司的产品开发能力,不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品,实现经济效益和社会效益的最大化。

研发中心根据公司预期.项目信息,制定公司的产品策略,负责公司产品研发管理工作;负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案;实现公司的产品创新目标。

1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势,制定产品策略,规划公司产品研发发展路线与产品组合,使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求,提升产品竞争力。

2. 进行以价值为导向的研发工作,在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制,对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析,并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。

3. 管理公司产品线配置标准;管理概念方案的企业深度标准。

4. 结合项目,进行专题研究,运用新技术.新理念进行产品创新,并提出有价值的创新产品业态,强化研发对土地的增值能力;5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作,编制项目设计深度和进度管理表(流转表).项目的专项市场调研报告(概念版),控制产品最终效果,形成项目阶段性成果,并对其进行评估。

6. 分供方管理。

设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果,规划公司的技术发展策略,负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作,实现公司的技术创新目标。

建筑产品标准化设计

建筑产品标准化设计

启示:1、产品标准化应有专门部门牵头进行;2、产品标准化应加强外部合作;3、产品标准化应系 统规划分阶段推进。
金地产品标准化思路
金地是在管理标准化实现以后,进行产品系列化和技术标准化,在产品成系列的过程之中,去 研究系列化产品的使用标准和性能标准,进而对同一标准下的产品进行标准化设计。
金地产品标准化总体思路:以格林系列为母体,以90m2以下小面积户型为切入点,以立面标准 化为难点,委托专门机构进行设计研究。
为重点开展标准化。
强调快速复制与产品创新
2000
2019
部品集约化和通用化
2019
2019
2019
从客户需求出发,模块化
提出思路 制定标准化平台
路 径
设计标准化
从流程和成果两 方面统一标准
分区域统 一标准
《项目设计流程》 《项目设计成果标准》 《标准化设计指导书》 《标准化的产品使用说明》
《万科住宅使用标准》 《万科住宅性能标准》
XX产品标准化总体推进策略
基于公司自身项目经验、职能管理特点以及行业先进经验,建议公司产品标准化总体推进策略如下: 切入点:以相对成熟的单元体为载体,以中小面积户型为切入点,先行开展设计标准化。 推进方式:系统规划与单项突破相结合;内部总结与外部借鉴相结合;自我研发与外包研究相结合。
阶段划分:制定系统的推进实施方案,分三阶段逐步推进 。
XX产品标准化实施方案
XX股份有限公司
编制说明
本报告通过对行业标杆企业产品标准化的研究,针对XX公司的实际情况, 提出产品标准化实施策略及具体措施。
对万科、金地、龙湖等企业的产品标准化进行研究,总结出适用于XX公司 的先进经验。
提出了XX公司应以单体设计标准化为切入点,分三阶段系统地推出实施产 品标准化,及各阶段的具体目标。

龙湖地产集团 研发设计-新版住宅SOHO、LOFT-批量精装分级配置标准(含5张表)

龙湖地产集团  研发设计-新版住宅SOHO、LOFT-批量精装分级配置标准(含5张表)
0 1、地面:石塑地板或瓷砖 2、墙面:乳胶漆 3、顶面:石膏板平顶 4、其它:玄关柜【选】 1、地面:石塑地板或强化复合地板 2、墙面:乳胶漆 3、顶面:石膏板平顶、挑空区为原顶 1、地面:石塑地板或强化复合地板 2、墙面:乳胶漆 3、顶面:首层石膏板平顶、二层原顶 1、地面:石塑地板或瓷砖 2、墙面:瓷砖 3、顶面:石膏板平顶 4、厨电:一件套或两件套,国产品牌 5、橱柜:国产品牌 6、厨盆及龙头:进口品牌 7、洗衣机:预留位 1、地面:石塑地板或瓷砖 2、墙面:瓷砖 3、顶面:集成吊顶 4、厨电:一件套或两件套,国产品牌 5、橱柜:国产品牌 6、厨盆及龙头:进口品牌 1、墙地:瓷砖 2、顶面:集成吊顶 3、洁具及大五金:两件套三件套,国产或进口品牌 4、收纳:台盆柜、简易镜柜或镜柜 1、地面:瓷砖 2、墙面:防潮乳胶漆(如不封闭同外立面) 3、顶面:原顶 1、室内门及门套:PVC覆膜 2、厨房橱柜:三聚氰胺板或PVC覆膜 3、固定家具:三聚氰胺板或PVC覆膜 1、踏步:实木板踏步 2、护栏:金属护栏 3、扶手:实木扶手 1、护栏:金属栏杆或夹胶钢化玻璃 2、扶手:实木扶手
1、地面:石塑地板或强化复合地板或实木复合地板或瓷砖 2、墙面:乳胶漆或壁纸 3、顶面:首层石膏板平顶、二层造型吊顶【选】 1、地面:石塑地板或瓷砖 2、墙面:瓷砖或陶瓷薄板 3、顶面:石膏板平顶 4、厨电:两件套或三件套,国产品牌或进口品牌 5、橱柜:国产品牌 6、厨盆及龙头:进口品牌 7、洗衣机:预留位 1、地面:瓷砖 2、墙面:瓷砖+陶瓷薄板 3、顶面:集成吊顶 4、厨电:两件套或三件套,国产品牌或进口品牌 5、橱柜:国产品牌 6、厨盆及龙头:进口品牌 1、墙地:瓷砖 2、顶面:集成吊顶 3、洁具及大五金:三件套,进口品牌 4、收纳:台盆柜、镜柜 1、地面:瓷砖 2、墙面:防潮乳胶漆(如不封闭同外立面) 3、顶面:原顶 1、室内门及门套:PVC覆膜 2、厨房橱柜:PVC覆膜 3、固定家具:PVC覆膜 1、踏步:实木板踏步 2、护栏:金属护栏或夹胶钢化玻璃 3、扶手:实木扶手 1、护栏:夹胶钢化玻璃 2、扶手:实木扶手

龙湖集团销售型项目研发客研定位评审模板2019

龙湖集团销售型项目研发客研定位评审模板2019
2 规划布局篇
2.1 总图装户与级差关系☆
3 单体设计篇
3.1 住宅单体
3.1.1 产品模块使用情况:调整项梳理☆
如无调整,本页灰显
3.1.2 产品模块使用情况:赠送逻辑与风险☆ 3.1.3 住宅单体平面与剖面 3.1.4 住宅立面意向
3.2 销售商业商铺划分方案☆ 3.3 地库设计总述☆ 3.4 批量精装级别及装标☆ 3.5 体验区设计
设计分供方:选择逻辑
规划方案单位:xxx 景观方案单位:xxx 精装方案单位:xxx 施工图单位:xxx
1 设计条件分析 2 规划布局篇 3 单体设计篇 4 BIM应用与PC方案 5 项目风险
2.1 总图装户与级差关系
表现内容: 业态装户总平面图,关键指标;说明装户逻辑及产品排布级 差关系。
户型集中度
XX公司XX项目研发客研定位评审
2019.3
1 设计条件分析
1.1 经营要求
1.1.1 股权结构与经营指标 1.1.2 投委会指标对比☆
1.2 产品模块选用☆ 1.3 土地条件分析
1.3.1 城市区位分析 1.3.2 项目四至与场地不利因素 1.3.3 规划条件与特殊要求
1.4 项目团队及设计主要分供方
插入场地周边控规图
建设用地面积

容积率
总计容面积

基本规划条件 密度
%
绿化率
%
限高
m
限低
m
代建项
装配率
%
预制率
%
工业化要求 实施装配业态
实施装配的建 筑面积

绿建星级
绿建信息 评星业态
特殊政府要求
绿建面积 ㎡
其他要求
1.4 项目团队及设计主要分供方

成都 龙湖北城天街 考察-产品研发部2014.3

成都 龙湖北城天街 考察-产品研发部2014.3

• 容积率:3.75
绿地率:30%
• 车位配比: 1:0.8
• 住房售价:11年开盘时小面积:0.8-1万元/平米,
50%为200平米以上大面积:1.2-1.3万元/平米
• 商业街售价:根据楼层、位置不同:4-8万元/平米
• 物业管理费:住房2.6元/平米/月,商业街
8元/平米/月,购物中心33元/平米/月
龙湖商业产品线:
•龙湖商业自2000年成立以来, 已成功运营了包括超区域购物中
心、区域型购物中心、社区购物 中心、邻里生活中心等4大类型, 近20个商业项目,2010年录得投 资物业评估增值人民币24.9亿元, 累计签约战略合作商家740余家。
1、龙湖天街——大型超区域及区 域型购物中心通过为中国新兴家 庭,提供一站式消费场所,从而 成为城市的时尚生活中心和休闲 文化中心
商业招商进度计划
招商 阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
5月 6月
12月 13年 2月 6月 1月
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
12月
重要 节点
招商 任务
6.20招 商大会
攻克主力店、次主力店
招商率: 签约品牌个数:
12.19开业
主要攻克零售、服装领头羊品牌,
以及餐饮娱乐服务业态
攻克其它零售、服饰品牌
50% 150个
基本信息:
投资商:龙湖地产 开发商:成都龙湖北城置业有限公司; 物业管理公司:成都龙湖物业服务有限公司; 设计单位:北京筑景艺国际建筑设计谘询公司
成都基准方中建筑设计事务所 建筑单位:成都市青羊区建筑工程总公司、
四川省中普建设有限公司、华西十二公司
上市计划:龙湖·北城天 街第一期开盘时间 2010-04-28 ,入住 时间2011年底,二 期购物中心总体开 发进度:2009年11 月拿地,2013年下 半年完成总体开发; 其中购物中心于 2013年12月19日正 式开业。

房地产产品研究-万科、融创、龙湖、绿城,架空层的做法

房地产产品研究-万科、融创、龙湖、绿城,架空层的做法

万科、融创、龙湖、绿城,架空层的做法谈到架空层,你的脑海中浮现的肯定是下图的场景......破旧散落的健身器材、中规中矩的儿童游乐场,无论从实用性和观感上而言,都是可有可无的鸡肋,真是一直被“架空”着的。

目前居住建筑“架空层”的现状是:高度不满足设计要求,而且做法比较简单,只是将结构落地,多用作室外停车、管道层、杂物间等功能,没有细致的景观设计和场景打造。

如今,城市高楼林立,一个接一个社区落地,生活品质也日渐提高,邻里二字,也逐渐模糊。

我们理想的生活就是这样的吗?当然不是,生活是温暖而美好的幸福感。

在提升产品力的同时还引发了各大房企对于生活的思考。

搜建筑小编总结了一下万科、龙湖、融创等各大房企是如何在钢筋水泥的繁华大都市里打造有温度的架空层社区,构建品质生活的。

供大家参考学习。

1万科“168”计划,构建共享空间的“N”种可能重庆万科深耕探索,经过不断推演与修正,提出“168计划”,即“24小时*7天”全周期全场景化的活动轨迹研发成果。

成果内容摒弃传统社区中的极致化功能场所,创新性的提出匹配现代社区用户需求的四大中心——交融中心、活力中心、交互中心、共享中心,营造全新的未来社区空间格局。

168计划示意图24*7全周期场景化生活轨迹演绎其中对共享中心(架空层)做出了合理规划,满足不同人群的生活方式需求。

汲取美好生活元素,参研国外诸多规划布局,万科发现,国外许多品质社区尤其注重邻里情感交流空间的打造,设置了公共、家庭式的休闲空间。

以全龄化体系构建,形成老、中、青的综合参与场所。

提出的这一成果,在重庆万科项目逐一落地验证。

万科森林公园架空层效果图万科森林公园为每一栋楼都设计了架空层,打造了全龄层的活动空间。

孩子绘画、玩平衡木,老人下棋阅读,年轻人健身、练瑜伽,更多缤纷生活至此呈现。

架空层让业主能够享受全天的便捷生活服务,体验全龄化的活动设施,真正实现老有所养,少有所乐。

万科森林公园架空层示意图青年在小区内,就可以进行多种运动,满足自身对健身和锻炼的需求。

龙湖 万科 金地 保利 研发设计 产品线 产品分档及客户画像 的主要做法

龙湖  万科 金地  保利   研发设计  产品线   产品分档及客户画像  的主要做法

满足其中 1个条件
即可
购房承受能力大于(均价×130%)且小于(均 价×200%)
购房承受能力大于(均价×80%)且小于(均价 ×130%)
金地产品分档的主要方式
按系列和客户价值观划分
按客户 档次划分

五档


四档


三档
褐石
传统格调型
二档
已有系列
名仕
天境
传统尊贵型
逍遥
世家
传统偏逍遥
待发展系列
新系列
80
品味
自我展示刺激·乐趣 90
活力
80
品味
自我展示刺激·乐趣 90
活力
80
品味
自我展示刺激·乐趣 活力
70
自然 经典
自由自在 70
自然 经典
自由自在 70
自然 经典
自由自在 70
自然 经典 自由自在
60
简约 安逸
亲和力 新潮•酷
60
简约 安逸
亲和力 新潮•酷
60
简约 安逸
亲和力 新潮•酷
60
简约 安逸
其他公司产品分档的主要做法
2018.12
保利产品分档-精装
恒大产品线
万科产品线
金地产品线
金地产品分档的主要方式
根据Profiler价值观的不同 将消费者划分
消费价值观
传统型
奋斗型
现代型
逍遥型
100
E-
E
E+
100
E-
E
E+
100
E-
E
E+
100
E-
E
E+

杭州龙湖投诉管理规定

杭州龙湖投诉管理规定

杭州龙湖客户中心投诉处理实施细则一、目的1.1明确客户信息收集、传递、处理、分析及反馈流程,提高客户信息处理的及时性、准确性、全面性和透明度;1.2提高部门工作效率,避免信息流失和工作失误,并通过对客户信息的分析作为提高客户的满意度及忠诚度的依据;二、投诉管理范畴及定义2.1 投诉:客户在接受产品或服务时,提出对产品和服务表示不满意的行为;它分为来电、来访、来函或传真、网络、委托转告等;它分为一般投诉、重要投诉、重大投诉和无效投诉;一般投诉:产品或服务出现瑕疵,通过改进或整改可与客户达成一致;重要投诉:产品或服务过程中有明显差错,客户两次以上明确提出对同一服务不满意或处理一般投诉三次沟通仍不能协调一致的情况;一般投诉处置不当,符合重要投诉条件的,应作为重要投诉管控;重大投诉:以下情况为重大投诉已发生或潜在发生客户安全的情况;同一项目相同的投诉涉及5户以上;客户索赔2万元以上;对企业品牌、声誉、利益、诉讼等造成负面影响的事件;重要投诉处理周期超过三个月以上的事件;有效投拆的判定标准明显违反国家法规、行业规范和公司规定;违反公司约定的工作惯例;被投诉部门不能出具有效证据证明无过错;2.2 按内容不同,投诉分为规划设计类、工程质量类、销售承诺类包括销售过程中、签约回款及与合同相关的投诉、物业管理类、其他类;2.2.1工程质量:指涉及室内及公共部位工程质量方面的客户投诉;2.2.2规划设计:指涉及小区规划、房屋设计方面的客户投诉;2.2.3销售承诺:指客户在购买房产过程中含变更发生的客户投诉,包括签约、按揭服务、客户信息处理方面;2.2.4物业管理:指涉及物业管理服务方面的客户投诉;三、职责:1、项目未交付使用前:3.1营销部客户中心:作为接收客户投诉的第一渠道,在接收客户投诉后无论有效、无效,均应登记在客户投诉处理记录表内,包括但不限于网络、电话、来人、来函等;投诉处理人员在接收客户投诉后,根据投诉类型,负责协调相关部门就客户投诉问题提出解决方案并和客户谈判,保持与客户的良好沟通,实现客户满意;投诉处理关闭后后对客户进行回访,每月出具客服月报;3.2项目部、研发部、营销部、龙湖物业等相关部门:原则上由责任部门的相关人员组织该投诉事件的调查、协调和处理方案出具,配合客服与客户进行沟通; 3.3项目总监、营销总监、公司总经理:负责对客户投诉处理给予指导,对重点客户投诉涉及赔付、退房、媒体报道等做出决策;2、项目交付使用后:3.1 物业中心:接收客户投诉后无论有效、无效,登记在客户投诉处理记录表内,包括但不限于网络、电话、来人、来函等;对一般质量维修问题,通知项目工程师或总包单位进行维修,做好相关维修记录;对重大投诉或客户提出索赔要求的,提交地产客户中心;3.2 客户中心:接收客户投诉后,根据投诉类型,负责协调相关部门就客户投诉问题提出解决方案并和客户谈判,保持与客户的良好沟通,实现客户满意;投诉处理关闭后后对客户进行回访,每月出具客服月报;3.3项目部、研发部、营销部、龙湖物业等相关部门:原则上由责任部门的相关人员组织该投诉事件的调查、协调和处理方案出具,配合客服与客户进行沟通;3.4项目总监、营销总监、公司总经理:负责对客户投诉处理给予指导,对重点客户投诉涉及赔付、退房、媒体报道等做出决策;一般投诉:由各职能模块的职能负责人审批5000元以下重要投诉:地区公司总经理审批5000元-20000元重大投诉:集团赔付委员会审批20000元以上,重大投诉由地区公司总经理根据事件的性质、危害程度向集团总经理及战略及品牌部的相关岗位通报;20000元包括总包单位承担的维修费用3.5 若客户的投诉内容与事实不符或提出不合理要求时,接投诉人应作好解释沟通工作;3.6每月5号,由客户中心中提交杭州龙湖客户服务工作月报,送地区总经理、项目总监、相关职能负责人;四、处理流程:4.1 工程类投诉;一般在交付后发生处理原则:4.1.1 竣工交房项目,若该项目团队存在,则质保期内业主报事由项目总监或工程经理指定专业工程师负责配合物业、营销等部门对投诉进行跟踪、协调和处理;若项目团队已撤消,则由工程部技术支持组维修工程师负责对投诉的跟踪、协调和处理;4.1.2 客户投诉处理,必须对处理过程有记录,包括但不限于文字、图片、影像等,以备查询;4.1.34.2 销售承诺或销售服务类投诉;一般在销售后交付前发生4.3 规划设计类投诉;一般在交付后发生处理原则:竣工交房项目,若该项目团队存在,则业主报事由项目总监或研发经理指定配合物业、营销等部门对投诉进行跟踪、协调和处理;若项目团队已撤消,则由研发部职能经理指定研发人员负责对投诉的跟踪、协调和处理;4.4 物业管理类投诉详见龙湖物业报事管理制度五、投诉处理的原则:5.1及时原则,换位思考:将客户所投诉的事项当成是自已所要投诉的事项,积极思考期望得到什么样的答复;了解住户需求,以正确的心态应对;5.2先处理心情,后处理事情:主动介绍自己,对客户的遭遇表示同情,安抚客户的情绪,耐心倾听客户的投诉意见;5.3详细记录客户所陈述的事由,以备查询:留下客户联系方式,并说明将在最短的时间内回复处理结果;六、投诉协调技巧:6.1 充分准备:回复客户前,应通过查阅现场照片或录像资料、询问我方当事人、目击人、充分了解事件过程;询问时应要求称述人尽量采用当事人的原话;6.2表示道歉:没有出错不用惊慌,有错要勇于面对;客户之所以动气是因遇到问题,漠不关心或据理力争,找借口或拒绝,只会使对方火上加油,适时的表示歉意会起到意想不到的效果,化解冰霜;如"XX先生,对不起,让您感到不愉快了,我非常理解您现在的感受;6.3用心聆听:通过聆听发现客户的真正需求,从而获得解决问题的重要信息;6.4解决问题:如果客户不接受你的办法,探询客户希望解决的办法,不论你是否有权决定,让客户随时清楚地了解你的进程;6.5礼貌地结束:当将这件不愉快的事情解决了之后,必须向客户询问:请问您觉得这样处理满意吗如果没有,应感谢对方提出的问题;好的服务一定是有始有终;“挑货的才是买货人”,客户的意见是我们进步的源泉;七、支持性文件见附件附件一:客户投诉处理记录表报事接收部门填写附件二:客户投诉处理书客户中心填写编号:项目名称:序号:附件三:客户意见处理确认单业主房号:业主姓名:经双方友好协商,就一事达成一致处理意见:一、 ,作为该事宜的最终处理结果;二、业主同意杭州龙湖房地产开发有限公司对该事宜的处理方案,同意放弃就此事向杭州龙湖房地产开发有限公司追究责任的权利;三、业主承诺就此事给予保密,如果业主予以扩散,杭州龙湖房地产开发有限公司有权向业主追究责任;四、以上结果为此次一事的最终处理结果,双方就此事产生的相关权利义务自业主在此“客户意见处理确认单”签字确认之日起即告终止,业主承诺不再就该问题提出任何异议;业主签字确认:日期:附件四:杭州龙湖客户服务工作月报年第月一、本月完成的主要客服工作简述二、本月客户投诉处理汇总及分析1、客户投诉问题综述:2、本月客户投诉数据分类汇总:1本月新增信息性质、来源统计2本月引发客户投诉的原因统计3本月房屋质量报修统计表4投诉情况明细因两个或两个以上引发客户投诉的原因造成的投诉,按最为主要的原因进行统计不作重复记录工程质量类投诉项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果规划设计类投诉统计项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果销售管理类投诉项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果物业管理类投诉项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果其它类投诉项目投诉信息编号投诉原因和内容简介处理结果3、本月投诉问题汇总分析:例如:工程质量问题,共处、占 %,主要表现及原因是;设计功能缺陷处,占 %;主要表现及原因为:销售管理投诉起,占 %;主要表现及原因为:4、未办结投诉情况说明:对未完成投诉案例进行分析,阐明原因;6、需公司协助解决的问题:三、下月主要工作计划:。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

独栋
私家化意向
私家尺度——
双拼
联排
叠拼
花园洋房
多层
小高层
城市化意向
高层
城市尺度——
Keywords 亲切的、丰富的、细节的
私家气质—— Keywords 闲逸的、自然融合的 私家感受—— Keywords 领属的、传承的
Keywords 高、大、阔
城市精神—— Keywords 多元化、时代感的 城市效率—— Keywords 集约的、共享的
4




1
2
3
4
类独栋别墅 1800W 500W
联排大院 200W
类联排洋房 100W
高town 50W
1、龙湖产品溢价原则
1.3 同业态的产品占有资源的多少决定溢价能力的高低
资源价值认知:景观资源对产品的增值价值 端户:户型三面可以开窗,有更好的南北通透性,采光性,通风性。 亲景:有更好的景观资源,如靠近小区中心景观,有城市景观的视线资源等。 亲地:首层户内功能空间可以与户外空间更好的互动,情趣感更强。 有天:顶层可以赠送阁楼,露台等情趣空间。
2.1 财务指标是开发运营成功与否标尺 2.2 规划设计阶段的方案比选原则 2.3 规划设计阶段的方案比选方法
3、龙湖产品设计关注点及标准应用实践
3.1 总图 3.2 产品模块 3.3 立面模块 3.4 部品模块及知识库
北京创筑建筑设计顾问有限公司
2
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向 1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力 1.3 同业态的产品占有资源的多少决定不同的溢价能力 1.4 同样面积段的户型,更多功能空间的设臵和空间情趣的打造提高溢价能
或可双卫
90m-D型
庭院+舒适的儿童房+好用的厨房
= 幸福的三代同堂
90m-D型 庭院
入户正对花园 别墅特征的空间关系 解决了大进深带来的走道采光问题
洗浴时享受幽静的景致
90m-D型 舒适的儿童房
2.4mx3.1m轴线尺寸
靠近凸窗做地台,睡眠游戏合一的空间 地台底部可做收纳 1.0mx0.6m的书桌
投资指标:总投资
现金流指标:投资峰值、资金回收时间 收益指标:IRR
北京创筑建筑设计顾问有限公司
31
2、规划设计阶段的原则
2.1 产品价值构建的两个核心关键——
产品价值解析角度很多,除了前面的产品价值分类外,龙湖还从营销角度提出的“产品价值=居住价值 (户型、功能)+形象价值(立面+景观)”,但不管从什么角度解析产品价值,需要注意以下几点: 产品价值的市场实现: 客户对产品价值的认知是产品价值的定性解读,作为产品设计经济性标尺,客户认知的产品价值需要依 据不同市场环境进行具体量化,简单点说,什么类型的产品卖多少钱?同类型的产品不同的资源属性以及溢 价措施能带来什么样的价差? 这是产品研发的产品价值标尺,是研发设计的基础; 在此阶段产品实现的市场价格无需特别精确,只需把握住产品相互之间的价值序列、量级关系,能反映 产品选择时方案比较的经济性量级关系即可; 产品价值衡量序列性: 产品选择的过程是方案反复比较、取舍、修正的过程,影响产品价值因素很多,那么不同产品价值影响 因素之间的取舍时,需要尽可能建立在相同维度下单一变量之间的比较。 比如:相同的容积率,是选择“高层+低密”还是“洋房”,那么我们首先会比较两者间的货值大小, 前者比后者高出20%,这时候又可能提出,前者的销售速度会很慢(“高业态”高单价必然结果),那么这 时需要做出另一种比较,“高层+低密” 把单价调低20%,这时高层低于市场价格20%,热销,低密低于市 场价格20%,也必然没有速度问题。
Party animal
B型
A型
C型
D型
E型
F型
全生命周期户型
+
1
2
3
4
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向 1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力 1.3 同业态的产品占有资源的多少决定不同的溢价能力 1.4 同样面积段的户型,更多功能空间的设臵和空间情趣的打造提高溢价能
北京创筑建筑设计顾问有限公司
32
3、规划设计阶段的前期方案比选方法
3.1 规划设计阶段的前期方案比选方法
各业态市场分析
含金量高 容积率面积收益 地价外成本 =容积率面积收益 =预计建面价格-预计地价外成本 =前期工程费+基础设施及配套费 各业态的容积率面积收益表 业态 社区商铺 50~250㎡ 普通联排 亲地底跃 200~250㎡ 电梯顶跃 200~250㎡ 电梯洋房 100~130㎡ 34高层83~130㎡ 预计建面价格 10000/ ㎡ 13000/㎡ 12000/ ㎡ 11000/ ㎡ 7500/ ㎡ 预计地价外成本 1887 / ㎡ 2000/㎡ 1960 / ㎡ 1960 / ㎡ 2750 / ㎡ 容积率面积收益 8113元 11000元 10040元 9040元 4750元 4295元 --成都某项目--
产品 体系 市场价 值体系 开发收益
北京创筑建筑设计顾问有限公司 30
项目 环境
1、财务指标是开发运营成功与否的标尺
1.2 项目开发运营控制指标——
利润指标:毛利润、毛利率、净利润、净利率
2.2 项目开发思路源点——
项目收益=项目价值-项目投入-税金 可以说:开发运营最终目的是获取最大化项目 收益,即最短时间内控制项目投入最小化的前提下 做出最大项目价值; 快速周转(快卖):包括开发周期与销售周期, 开发周期由开发团队水平相关(定位、设计、报批、 招标、采购、建设、销售);销售周期取决于产品 的市场适应度和价格策略; 项目价值(多卖):项目区位价值(先天,不 可改变)、品牌价值(单一项目难以提升)、圈层 价值(项目的档次和多项目的联动实现)、配套价 值(小规模的项目一般由城市配套决定,大盘可以 由项目自身解决,主要是由商业和教育的配套品质 决定)、产品价值(产品研发核心,由创新度,景 观、装修的品质等决定); 开发投入(少花):开发过程中的投资额度, 包括土地、工程、配套、管理等多项成本,其中可 控部分的大小由开发策略决定,取决于市场竞争强 度与项目产品定位;
投入成本
开发 目标
以上三个因素是影响产品选择的主导因素;
投入成本:包括土地成本、建造成本、开发运 营成本及税金; 开发收益:市场价值减去投入成本即为开发收 益;在此对开发收益做出界定:绝对收益和相对收 益,绝对收益是指项目开发实际收益,需要开发完 成后才能得出准确数值;相对收益是一种定性收益, 强调收益的趋势性,与产品选择紧密相关;
1.1 房地产的本质是资本运作——
项目开发的目的是通过一块土地投资,获取足 够的收益,产品是实现资本运作的载体,因此对产 品的评价最终要看投资收益表现; 开发目标:项目开发财务指标,包括利润率、 IRR等,是项目产品的最大约束条件; 市场价值:产品价值的市场实现,指某一时段 市场中各产品类型市场价格以及客户对产品价值认 知; 项目环境:市场环境、开发背景、本体条件、 竞争环境,是影响项目开发策略的主导因素;
2、龙湖项目规划确定原则
2.1 财务指标是开发运营成功与否标尺 2.2 规划设计阶段的方案比选原则 2.3 规划设计阶段的方案比选方法
3、龙湖产品设计关注点及标准应用实践
3.1 总图 3.2 产品模块 3.3 立面模块 3.4 部品模块及知识库
北京创筑建筑设计顾问有限公司
3
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向
图书、衣物、玩具
90m-D型 舒适的儿童房
90m-E型
开放式厨房+庭院
单身或小两口的梦想家园
90m-E型
单身贵族及小两口相对比较少烧饭,因此对厨房 的要求自然比较小。 开放式的厨房布臵,结合走道形成环形布臵的回 路空间。空间变化大,入户正对阳台,入户感觉 良好。 餐厅结合客厅及厨房的布臵,为朋友聚会提供了 大的空间。
享受富有情趣的舒适空间带来的心理满足感。
90m-B型
空间回路做为住宅精细化设计的 具体应用, 在生成功能全面、舒适应用、生 动有趣、以人为本的住宅空间方 面起到了一定的作用。
可以营造小中见大、层次丰富的 空间效果。
90m-B型
空间回路
90m-B型
餐厅可变空间
储物间取消后可扩大餐厅空间
90m-C型
北京创筑建筑设计顾问有限公司
4
1、龙湖产品溢价原则
1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力
在同样产品品质的前提下,产品类型的溢价远大于产品本身的溢价。简单讲就是,别墅比联 排售价高,联排比叠拼售价高,叠拼比洋房售价高,洋房比高层售价高、
容积率:独 Nhomakorabea0.3 0.5
0.6 0.8

1.5 2.0
花 高
龙湖产品价值体系及标准化应用
北京创筑建筑设计顾问有限公司
1
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向 1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力 1.3 同业态的产品占有资源的多少决定不同的溢价能力 1.4 同样面积段的户型,更多功能空间的设臵和空间情趣的打造提高溢价能
2、龙湖项目规划确定原则
指标
可售物业销售收入 可售物业利润率 可售物业利润额 可售物业投入成本 持有物业投入成本 项目现金流平衡时 间(含贷款融资) 项目现金流平衡时 间(不含贷款融资 )
目标值
表格附件:
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向 1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力 1.3 同业态的产品占有资源的多少决定不同的溢价能力 1.4 同样面积段的户型,更多功能空间的设臵和空间情趣的打造提高溢价能
相关文档
最新文档