六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛管理
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
（1）定义（D）
首先，要把问题明确，定义项目 是整个6σ项目的起点，也是至关重要的 一步。就此例来讲，就是提高上菜的V， 达到客人满意。在这一步骤中，要做以 下几件事。
①明确项目的顾客是谁：实施项目就
是要提高流程水平，满足顾客的需要。 所以餐馆的6σ项目小组首先要明确的是： 顾客是谁？来餐馆吃饭的顾客类别是不 同的，有北方人、南方人，可能还有外 国人；有年轻人、中年人、老年人和儿 童，用餐的情况也不同，有商务用餐， 朋友聚会，家庭团聚等等。这些差异都 意味着顾客有着不同需求。
（4）改进（I）
这是6σ项目的核心过程。在经过大量的分 析以后，对于许多项目我们可以利用相关的工 具找到多种可以接受的方案；优化流程、确立 基准，最佳实践；头脑风暴、摸拟试验等等。
从本案例来讲，在项目小组发现了问题， 并找出原因后，拿出了几个方案：首先是在中 午增加火灶和厨师，其次是增加帮厨人员，在 中午高峰来临之前就把很多家常菜所需的原料 准备好。
《六西格玛管理》
主要内容：
（一） 6σ管理概述 （二） 6σ管理方法
第二章 6σ管理
（一）6σ管理概述 6σ管理法问世以来，备受各国推崇。在我国
有条件的企业中逐步推行，对改进我国企业的管 理，提高产品和服务质量，降低生产成本，应对 经济全球化的挑战具有重要意义。
第八章第十四章六西格玛管理简介
百 万 缺 陷 机 会 数 (DPMO)
697,700 308,770 66,811
6,210 233 3.4
0.019
第八章第十四章六西格玛管理简介
➢ 西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力 就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反 之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的 能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
99.99966% （6 σ）
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
（4）关注绩效和财务收益，追求卓越
企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利 润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增 长的重要途径 改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩 直接经济收益与间接经济收益并重
第八章第十四章六西格玛管理简介
四、六西格玛管理中的关键角色与职能
•通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、 黑带大师 (也称主黑带或大黑带)、黑带、绿带和项目团 队传递并实施的。其中的关键角色：
订A B 单
1 17 14 2 8 13 3 14 12 4 12 13
商在产能、质量保证、价格方面
5 14 12
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
(六西格玛管理)六西格玛简介
（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。
任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。
根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。
即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
六西格玛管理法的概述
六西格玛管理法的概述1. 引言六西格玛管理法（Six Sigma）是一种管理方法和质量控制工具，旨在提高组织的绩效和效率。
它通过减少缺陷和提高流程的稳定性，帮助组织提供更高质量的产品和服务。
六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司于1980年代开发，如今已经在世界各个行业和组织中得到了广泛应用。
2. 六西格玛的核心理念六西格玛管理法的核心理念是通过减少流程变异来提高质量和效率。
它注重使用统计工具和技术来识别和解决问题，以改进组织的业务流程。
六西格玛方法论强调以下几个关键概念：2.1 流程稳定性流程稳定性是指一个流程的输出在一定时间内能够保持相对稳定的特性。
通过减少变异性，组织可以更加稳定和一致地提供产品和服务。
2.2 客户导向六西格玛强调客户导向，即将客户需求作为改进和评估的中心。
通过深入了解客户需求和期望，组织可以更好地满足客户的期望并提供增值的产品和服务。
2.3 数据驱动决策六西格玛方法鼓励使用数据和事实来做决策，而不是主观猜测或经验判断。
采集和分析数据可以帮助组织理解问题的本质和根本原因，并作出更准确的改进决策。
2.4 团队合作六西格玛强调团队合作和跨部门合作。
通过组织跨学科和跨功能的团队，可以充分利用各方的专业知识和经验，共同解决问题和推动改进。
3. 六西格玛方法论的步骤六西格玛方法论通常包括以下步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，团队明确定义项目的目标和范围，并确定关键的客户需求和业务流程。
此阶段的关键活动包括制定项目计划、建立团队和资源，以及明确项目的关键性能指标和目标。
在测量阶段，团队收集和分析数据，以了解当前业务流程的性能和问题。
这一阶段的关键活动包括确定核心的输入和输出变量，开展数据收集和测量，以及建立性能指标和度量。
3.3 分析阶段在分析阶段，团队分析数据以确定问题的根本原因，并找出改进和优化的机会。
这一阶段的关键活动包括使用统计工具和技术进行数据分析，并确定优化流程的关键因素。
3.4 改进阶段在改进阶段，团队开发并实施改进计划，以优化业务流程并解决问题。
6σ管理简介
6西格玛（6σ）管理简介下面简单介绍一下当今世界级企业追求卓越的一种先进的质量管理方法——6西格玛（6σ）管理。
6西格玛管理——是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
西格玛（Sigma）在统计学上是指“标准差”，6西格玛即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良率（PPM）少于3.4。
通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位，比如1%，是一百个产品中有一个不良品。
但如果以百万次（PPM）作为统计，则其不良品率为10000个。
下表反映西格玛水平与产品缺陷率的关系。
一、6西格玛的产生在20世纪70年代末，正在鼎盛时期的摩托罗拉公司，他们发现日本同类产品的质量优于摩托罗拉。
比如：1985年摩托罗拉通讯部门的质量水平为4西格玛水平，而日本已达到5西格玛水平。
为此，为了弥补与日本的质量差距，摩托罗拉首先提出6西格玛质量（Six Sigma Quality）他们首先于1986年在通讯部门启动6西格玛管理，提出了如下目标：①到1989年改善产品和服务质量10倍；②到1991年至少改进100倍；③到1992年达到6西格玛水平。
经过10年的实施，他们达到了6西格玛水平。
并于1988年获得美国首家波多尔奇国家质量管理奖。
如下表是他们实施后取得的业绩。
表二：摩托罗拉公司通过6西格玛管理所获得的收益而世界500强头号企业——美国通用电气公司（GE）也从1996年开始导入6西格玛管理，到2000年虽未达到6西格玛水平，但也取得辉煌的业绩。
如下表目前国际500强大企业中据不完全统计已超过60%实施6西格玛管理，这证明6西格玛管理已为企业带来巨大的收益。
二、6西格玛管理带来的效益由于6西格玛管理是一种灵活的综合性系统方法，通过使用6西格玛方法，对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用，统计分析，以及对管理的不断改进，再发明业务流程，不断创新，因此使企业组织得到改进，并获取收益，其表现在：▲减少成本；▲提高生产力；▲缺陷率降低；▲增加市场份额；▲顾客满意度提高；▲减少周期循环时间；▲减少错误；▲改变企业文化；▲改进产品/服务。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。
六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。
一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。
每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。
二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。
在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。
三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。
在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。
四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。
通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。
五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。
在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。
六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。
在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。
结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。
六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
逐渐成为各行各业的管理工具和方法。
如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛〔Six Sigma〕是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和效劳的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、效劳化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步开展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代开展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学开展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改良逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool, GE, LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低本钱,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、效劳质量,又关注过程的改良。
“σ〞是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介1. 什么是六西格玛管理法？六西格玛管理法（Six Sigma）是一种可以帮助组织提高业务流程的管理方法。
六西格玛的目标是通过减少过程的变异性，从而达到一个高水平的质量控制。
2. 六西格玛的原理六西格玛的方法基于统计分析，通过量化数据，找到过程中存在的问题并加以改进。
它要求组织将业务流程从开始到最终的输出进行测量，然后分析并改进流程以实现高质量的结果。
3. 六西格玛的目标六西格玛的目标是将每个业务流程的错误率控制在每百万个机会中不超过6个。
这个目标也被称为“3.4缺陷率”，意味着在每个百万个机会中，只能有不超过3.4个缺陷。
4. 六西格玛的步骤4.1 问题定义（Define）在六西格玛的方法中，首先需要明确问题并定义清晰的目标。
这个步骤确保整个团队在改进过程中拥有共同的目标。
4.2 测量（Measure）在测量阶段，需要收集和分析与问题相关的数据。
这些数据可以帮助团队了解当前流程的性能，并帮助确定改进的方向。
4.3 分析（Analyze）在分析阶段，团队将运用统计工具和技术来识别问题的根本原因。
通过分析数据，团队可以确定哪些因素对业务流程的表现产生了最大的影响。
4.4 改进（Improve）在改进阶段，团队将根据分析结果提出一系列的解决方案，并进行实施。
这些改进措施旨在减少错误率、提高效率等。
4.5 控制（Control）在控制阶段，团队将制定控制计划，在改进过程中持续监测关键指标，以确保改进措施的有效性得以长期维持。
5. 六西格玛的工具和技术在实施六西格玛的过程中，有许多工具和技术可以帮助团队分析数据、找出问题的根本原因，并提出解决方案。
一些常用的工具和技术包括：•流程图：用于可视化和理解业务流程及其各个环节之间的关系。
•甘特图：用于规划和管理项目进度，帮助团队在合理的时间内完成改进工作。
•统计分析工具：例如直方图、散点图和回归分析，用于分析数据并找到相关性。
•FMEA（失效模式与影响分析）：用于识别并评估潜在的失效模式及其对过程产生的影响，以便制定预防措施。
生产管理中六西格玛(6σ)的含义
六西格玛（6σ）的含义
"六西格玛（6σ）"是1980～1990年代由美国通信设备制造商摩托罗拉开发的改善组织和品质管理的手法。
据说摩托罗拉是日本企业盛行实施的，参考了在职场内小组实施的自发性质量管理活动“QC小组”。
20 世纪 90 年代，美国企业集团 GE（通用电气）采用了这种方法。
以世界各地的主要制造商为中心，作为质量控制方法传播。
从广义上讲，它表明，它将继续开展各种活动，以提高管理质量，目标是将经营业务时可能发生的各种错误和缺陷的发生率控制在百万分之 3.4 之间。
在统计的标准偏差正态分布中，6σ表示 99.99966% 的范围。
典型的例子包括"六西格玛（SS）"，旨在"改进现有流程，提高运营/产品和服务的质量"，以及精益六西格玛（LSS）、新流程、新产品、有"六西格玛设计"（DFSS），旨在开发新服务，提高客户的价值。
精益是一个英语单词，显示"没有浪费"和"没有肉"（人或动物），在生产中具有"浪费"的含义。
精益六西格玛是精益和六西格玛的融合技术。
在精益六西格玛，我们将通过"DMAIC"循环进行改进活动，该周期分为五个步骤：定义、测量、分析、改进和管理。
在设计六西格玛中，DMADV 周期分为五个阶段：定义、测量、分析、设计和验证。
无论采用六西格玛方法，都必须在实施前提下强调"VOC（客户的声音），并提取真正的客户需求。
六西格玛管理具体内容
管理工具
简介 SPC是统计过程控制，是一种通过控制图找出过程中异常原因加以改善的方法，是一种 工具，通常在6 Sigma项目的最后控制C阶段用到，另外定义D测量M阶段也常用到,旨 在减少产品变异，提升产品品质。
含义解释
6西格玛管理包含两个方面的含义：其一、是对不合格的一种测量评价指标；其二： 是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。 管理专家Ronald Snee先生将6西格 玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 管理 专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术 项目，而是管理项目。” 西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程 中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表 现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73%的 水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产 品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73%合格率 的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15， 000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500 宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要 求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高 端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
(2)听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。
六西格玛管理项目一：六西格玛概述
六西格玛管理
1.什么是六西格玛（6σ）
六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续 改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、 集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的设计（DFSS），并对现 有过程进行界定（D）、测量（M）、分析（A）、改进（I）、控 制（C），简称DMAIC流程，效果过程缺陷和无价值作业，从而 提高质量和服务水平，降低成本，缩短运转周期，达到客户满意， 增强企业竞争力。
± 1s 之间
± 2s 之间 ± 3s 之间 ± 4s 之间
68.27%
95.45%
317300 ppm
45500 ppm
2700 ppm 63 ppm 0.57 ppm
99.73%
99.9937%
± 5s 之间
± 6s 之间
99.999943%
99.9999998%
0.002 ppm
六西格玛管理
减少波动 取消明显的波动源 拟制随机因素 波动σ=0:连续改进的最终目标 σ=0，无穷远处的目标, 永远达不到 因为随机因素永远存在 只能减少不能根除 向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法
六西格玛管理
1.什么是六西格玛——起源
起源于摩托罗拉
质量 恶名远播 设立集团质量 办公室及 执行官
1980
Motorola实施6σ的历史
“质量大觉醒计 划” 建立Motorola 培训和教育中 心(MTEC) 启动质量系 统评审计划 (QSR) 6-Sigma理论 和概念初始 化
1975
1981
六西格玛管理
1.什么是六西格玛——推广
六西格管理的推广 GE • 通用电气1995年导入六西格玛，并 定位为公司的四项发展战略之一 • 首创了“倡导者”、“黑带大师” 、“黑带”、“绿带”，并以GE 特有的方式推进六西格玛 • 将六西格玛方法演变为一种管理系 统，将财务与实施结果的指标紧密 地结合在一起 • 开始通过客户识别公司内部需要改 善的地方
6 sigma管理制度
6 sigma管理制度
六西格玛（Six Sigma）是一种管理制度和质量控制方法，旨在通过减少变异和缺陷来提高组织和过程的质量和效率。
六西格玛分为DMAIC和DMADV两个阶段，分别适用于现有过程的改进和新过程的开发。
1. DMAIC阶段：包括以下五个步骤：
- Define（定义）：明确项目目标、客户需求和关键业绩指标。
- Measure（测量）：收集和分析数据，了解当前过程的性能和变异情况。
- Analyze（分析）：通过统计和数据分析识别问题的根本原因。
- Improve（改进）：制定改进方案并实施，以减少变异和缺陷。
- Control（控制）：确保改进方案被持续执行并监控过程的变异性。
2. DMADV阶段：包括以下五个步骤：
- Define（定义）：明确项目目标和客户需求。
- Measure（测量）：收集和分析关于类似项目的数据，以了解现有过程的性能和变异情况。
- Analyze（分析）：通过统计和数据分析分析数据，找出潜在问题的根本原因。
- Design（设计）：设计新的过程、产品或服务，以满足项目目标和客户需求。
- Verify（验证）：通过模拟或试验验证新设计的可行性和效果。
六西格玛通过设定目标、收集和分析数据、识别问题根本原因、制定改进方案并实施，最终实现组织和过程的质量提升。
它强调了数据驱动决策和持续改进的重要性，有助于提高业务绩效、降低成本和增强客户满意度。
6西格玛管理方法
6西格玛管理方法6西格玛管理方法，也被称为6σ管理方法，是一种致力于减少变异并提高业绩的管理方法。
这种方法通过减少缺陷和错误来提高组织的质量和效率，并且其目标是让组织的过程能够达到在6个标准差范围内的变异水平，即每一百万次执行只有不到3.4次的错误。
下面将详细介绍6西格玛管理方法的核心概念和实施步骤。
核心概念:1.流程改进：6西格玛强调通过对组织流程的分析和改进来提高业绩和质量。
这意味着每一个流程都将被仔细审查和调整，以确保它是高效且没有浪费的。
2.数据驱动：6西格玛管理方法强调决策和改进应该基于数据和事实，而不仅仅依靠经验和直觉。
数据收集和分析是这种方法的核心，它可以揭示问题的根本原因以及改进机会。
3.团队合作：6西格玛管理方法鼓励团队合作和跨职能合作。
这是因为流程改进通常需要涉及多个部门和角色的合作，团队成员可以共同分析问题和提出解决方案。
实施步骤：以下是6西格玛管理方法的典型实施步骤：1.确定关键业务过程：首先，组织需要确定其关键流程，这些流程对实现组织目标至关重要。
这可能包括生产流程、供应链流程、销售流程等。
2.收集数据：接下来，组织需要收集与关键流程相关的数据。
这些数据可以包括缺陷率、处理时间、成本等。
数据的收集可以通过实地观察、问卷调查、文档分析等途径进行。
3.流程分析：在收集了足够的数据之后，团队可以开始分析关键流程。
这包括对流程中的每个步骤进行评估，找出可能存在的弱点和瓶颈。
4.问题识别：通过流程分析，团队可以识别出可能导致错误或缺陷的问题。
这些问题可能包括无效的步骤、不合理的资源分配、缺乏监控等。
5.确定改进机会：有了问题的清单，团队可以开始确定改进机会。
这些机会可能包括简化流程、改进资源分配、加强监控等。
6.实施改进措施：确定了改进机会后，团队可以开始制定具体的改进措施，并实施在流程中。
这可能涉及到培训员工、购买新设备、更新工作流程等。
7.监控和评估：改进措施的实施并不意味着任务完成，组织需要密切监控流程的效果，并不断评估是否需要进一步的改进。
第十四章六西格玛管理简介
六西格玛的起源，六西格玛管理的特点，企业引入六西格玛管理应具备的条件，新质量成本观，推行六西格玛管理的步骤，六西格玛与国成能力指数。
§1 六西格玛的缘起
6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。
资源投入
为什么使用六西格玛设计方法?
时间
DFSS
典型模式
投放市场
前期投资效率最高，用处最大来自Six Sigma 设计
黑带大师(MBB)
黑带 （BB〕
信息技术
风险
其它（如法律，人力资源，质量分析等）
定义
测量
分析
设计
验证
成功要素
职能协作 = 关键成功要素
运作
市场
6.百万此机会不合格数(DPMO)
1.单位不合格数（Defects Per Unit , DPU) 2.百万次机会不合格数（Defects Per Million Opportunities,DPMO) 西格玛质量水平与均值漂移1.5σ的DPMO的换算
5.推行六西格玛管理的步骤
1六西格玛管理实质上包括两个重要方面，即“六西格玛设计（DFSS, Design For Six Sigma)”和“六西格玛改进”。前者一般指全业务流程的重组与优化，也即全局优化；后者一般指DMAIC改进流程，也即局部优化，它具体包括定义（Define)、测量（Measure)、分析（Analyze)、改进（Improve)、控制（Control)五个阶段。
六西格玛设计
定义
六西格玛管理体系概述
淮海工学院应用技术学院
12.1.1 六西格玛管理的定义
（5）通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成 时间在3-6个月； （6）明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； （7）组织文化的变革是其重要的组成部分。
9
淮海工学院应用技术学院
12.1.1 六西格玛管理的定义
个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的
缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六西格玛用来描述在实现质量改进时的目标和过程。术语六西格玛指换
算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。
六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途
径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术
营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方
式。”
6
淮海工学院应用技术学院
12.1.1 六西格玛管理的定义
GB/T 31769-2015《创新方法应用能力等级规范》为“六西格玛改善程序”给 出的定义是：“有定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改 进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的，能对包括制造、服务以及 其他工作过程进行改进的过程。”
关于六西格玛管理，还没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的
定义：
管理专家Ronald Snee的定义是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的
经营战略途径。”
六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方
式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经
SixSigma六西格玛(管理必看)
SixSigma六西格玛（管理必看)什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度.任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99。
99966％。
而三个西格玛的合格率只有93。
32％.六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度.六西格玛（SixSigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候,下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。
采行这种‘良品率管理'的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法.“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
它可以用来衡量一个流程的完美程度,显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来,相关数据可以表示如下:1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。
六西格玛简介
Thank you！
流程(process)旳定义是：一种或一系列有规律旳行动，这些行动以拟定旳方式发生或执行，造成特定成 果旳出现—单一或者一系列连续旳操作。简朴地说，流程就是将输入转化为输出旳一系列活动。
SIPOC是表达个人业务旳进行情况旳略图(Map),在定义顾客旳概念及改善Process突出Point 时旳关键Process分析手段
专注于“关键几种”
第八步……找到味道和“关键几种”直接旳关系(Xs) and Y
怎样找出关系“关键几种”(Xs) 和 味道 (Y)?
做一种更细致旳试验 关注：炉温从325到375°和3个品牌旳面粉
成果：
是最佳旳组合
第九步……建立“关键几种”旳公差(Xs)
怎样确保烤炉温度旳控制?
• 数据表白 350 °(±5 °)是最能降低 味道旳差别旳
“反复性”和“再现性”认可这个测量系统
第四步……拟定目前产品旳味道合格率(能力)
我们怎样来做？
• 烤几只“正常”情况下旳面 包
• 让教授评审员尝试并打分 • 平均分7.4 • 但差别太大，达不到六西格
玛要求
这个流程只有三西格玛3σ
第五步……制定改善目的Y(味道)
我们怎样制定改善旳目旳？
• 用竞争对手做标尺 • 专注于缺陷(就是分数<7) • 拟定可“接受旳”流程水平 • 根据以上制定目旳
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
项目实施
六西格玛DMAIC项目环 业务流程改善遵照五步循环改善法，即DMAIC模式：
Define
控制[Control]——确保过程改善一 旦完毕能继续保持下去,而不会返回 到先前旳状态。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
第四，6σ是一个工具系统。
需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。
如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。
当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。
强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。
总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。
Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。
在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。
Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：Z等于6。
如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。
它们满足顾客要求的能力很强。
而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。
Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。
一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。
根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。
通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为 3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。
6σ这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之间就都可以进行量化的比较。
二、为什么要实施6σ管理？1、第一是为了“生存”！生存是当今变化迅速的世界中每一个企业都必须面对的问题。
尤其在变化极其迅速的中国。
一个企业，今天还好好的，明天就倒闭了。
所谓“30年河东，30年河西”。
我们每一个人实际上也都在面临着这样一个问题。
不努力进步，就要被时代远远地抛在后面。
在改革开放后的中国，安安稳稳地、按部就班地、不思进取地过日子的时代已经一去不复返了。
所以，企业为了生存，为了在竞争中取胜，就必须努力提高自己的竞争力，要有更好的产品，更高的质量，更具有竞争力的价格，更令客户满意的周到的服务。
6σ管理就要做到这些，促进企业提高竞争力，最终和顾客一起取得更高的收益。
2、第二是为了发展！完美的产品（服务）质量可以为企业带来巨大的收益：优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。
三、六西格玛（6σ）管理的由来和发展六西格玛（6σ）管理是从质量管理的思想发展而来的⑴质量管理发展的历史背景全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。
它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争。
,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。
,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。
因此质量管理理论也随之发展起来。
日本和美国质量管理思潮的演变和发展于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论(质量循环理论)。
1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。
A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。
经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。
著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。
1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM。
(全面质量管理理论)视质量管理，其质量管理起源于泰勒。
在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。
随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100—107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。
在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆•波里奇奖(核心是定点超越)4个阶段TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西格玛。
. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。
2、六西格玛（6σ）管理的产生与发展上面我们已经说过，现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义。
它事实上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。
域的摩托罗拉公司（Motorola）付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。
从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆•波里奇奖国家质量奖。
随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略。
业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础。
GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。
欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。
/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达（Kodak）、西门子（Siemens）、诺基亚（Nokia）等都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼（SONY）、东芝（Toshiba）等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B-TO-C网站亚马逊（）等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略。
在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。
目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。
可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮。
据报道，国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大多数的中国企业来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。
造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6 sigma管理好像没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma 等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题。