经销商的如何品牌化生存(doc 8)

经销商的如何品牌化生存（doc 8）

经销商的如何品牌化生存

经销商怎么了？

为什么现在生意越来越难做？不仅仅困惑

着生产厂家，而且还困惑着经销商。问其原因，不是市场越来越难做，而是厂家和经销商越来越难把握住现在的市场。难以把握的关键在于，日益激烈的市场竞争，可供厂商双方合作的“切入点”愈来愈难以实现。

说白酒市场难做，但为什么像“金六福”、“小糊涂仙”等新锐资本，在被众多白酒业的“老将军”们称为“夕阳产业”的白酒市场，掘金腰缠万冠；说酒好做，但偏偏有越来越多的经销商，面对越来越大的市场竞争压力，比如说终端费用门槛越来越高、选择一个好产品的门槛加大等等，生意愈来愈差，甚至有的经销商已经从翌日的龙头位置掉队到末尾，便转而做起本市场的“攒货生意”。

或许以“攒货”来定位当前经销商的“市场行为”，会有不同意见出现。有的经销商会持反对观点，认为我们所做的一切是以“渠道”分销产品，谁的产品能产生利润，我自然选择卖谁的

产品，再已理所当然不过了。就目前整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商，过度到以市场、营销、管理为核心工具的“经销商”很少，即使是有一部分经销商实现了自我转型，但转的只是部分市场经营行为而已，比如说从过去的纯粹“坐店批发商”向“配送批发商”的转变，而要达到意识和经营方式上的彻底改变，还需要很长的一段路要走。

但任何经销商都不可能一开始就成为品牌

商或者行业领导者。因为成就一个品牌，需要一段过程积累，包括资本、市场经验、人才资源、网络优势等等。对于现阶段的经销商而言，依靠快速分销产品来积累资本、经验和建立网络优势等，是一个必然的过程。于是出现一些理性的“攒货”也是正常的。因为做品牌，或者用厂家培育品牌的方法来做市场，一是受时间的考验。任何一个在某一市场成为主要领导消费品牌，需要长期的市场投入和维护，而经销商不可能都能经得起这个漫长的过程考验；二是受资金的考验。培育一个区域强势品牌，除了时间的考验外，市场投入是困惑绝大部分经销商不敢在某一品牌做

较大投入的主要因素。由此而来，绝大多数经销

商，都是在上游供应商的现有市场支持下，作少量投入或者不投入做市场，这样做不但会在短期内获得市场利润，而且不会承担太大的市场风险，即使某一个品牌在市场较短时间内退出，对经销商来说也不构成风险，因为他们从卖第一件商品开始就把利润给考虑进去。

但这样做，不利于经销商的做强、做大。因为这样做，一方面难以突破“规模瓶颈”。这种“规模瓶颈”，包括“资本规模”和“经营规模”，做“攒货”的经销商赚的大多是“小钱”，要实现利润井喷，必须是把某一品牌做成某一市场的领导品牌群，因此要依靠“攒货”来赚取微薄的利润，其资本积累的过程相对来说漫长；同时更难以扩大经营规模，要扩大经营规模，首先取决于资本实力，另外取决于您的市场竞争力，没有足够的市场竞争力，要想拓展品类或者提高合作伙伴层次，相对来说很难；另一方面难以建立市场竞争优势。这种竞争优势表现为经营信誉口碑、渠道掌控力和渗透力、市场经验、网络优势、配送能力等等，对上游供应商，有相对合作优先和优越性；对下游分销商有相应主动话语权和市场控制力。而长期以“攒货”为主要经营特征的

经销商，由于没有成功运作某一品牌而建立起来的经营口碑、市场经验和网络分销优势，就很难在某一市场建立起相对市场竞争优势。

相对于以“攒货”为主的经销商，一部分以主动做市场为主要特征的经销商正在成长起来（从传统的坐店批发向行商转变，延伸了部分服务，包括送货上门等等，我们姑且称这种经销商为“转型经销商”，但受做市场和品牌带来的市场风险，很少有经销商敢在经销商品牌化上“先行一步”，即使有人试图转型，但愈来愈多的失败案例，间接告诉其他经销商转型并非“一帆风顺”，于是自然而然就现成了当前经销商领域，“传统经销商”与“转型经销商”的“博亦”和“对垒”。而市场竞争愈来愈激烈，也让愈来愈多的传统经销商倍感压力，要转型却担心抗市场风险能力，不转型却又很难做大做强；相对传统经销商而言，转型经销商也有难言之隐，巨大的市场投入成本和风险，加上日趋激烈的市场竞争，随时都有“触礁”的可能。于是在当前市场竞争条件，坦言“生意愈来愈难做”，已经是传统经销商和新型经销商的共同“心病”。

为什么会这样呢？经销商到底遇到了什么

困难？认真分析，不难看出主要存在以下问题：

第一、经销商自我观念陈旧，缺乏创新，与生产厂家的营销距离越来越大。许多经销商都是从原批发市场上的“夫妻店”、“个体经营户”转化而来，随着批发市场鼎盛时期的过去，不少经销商仍然持批发商的经营思想，不能及时改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护上，缺乏创新意识和投入能力，缺乏科学的区域经营战略思想。

第二、商业形态的转变，使经销商的职能发生转换，而绝大部分经销商并没有完全跟上新一轮商业业代变革的步伐。大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等强势终端的涌现，加剧了批发业的转型，传统的批发市场已经逐渐消失，渠道扁平化和网络化成为新的主流渠道。

第三、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合；

第四、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念。绝大部分经销商与二批商的关系，都以“控制和反控制”出现，随着酒厂渠道扁平化策略的不断展开，一级经销商正成为酒厂渠道革新和二级（地、市级）或县级经销商抢掠市场的“对象”。

第五、经销商对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化。由于许多经销商不能按照厂家的规范操作（包括恶意窜货、低价甩卖、恶意配售等）和及时给厂家回款，绝大部分酒厂都以现款现货操作，对经销商的资金实力要求越来越大，甚至有的酒厂对市场促销、广告投放、终端营销等，都采取了严格的督导措施，有的酒厂还直接做终端，这样一来很多经销商处于被动局面；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱。如此这些，使得厂商之间的关系紧张，并出现不同程度的“不信任”。