科尔尼-业务领域进入与退出
科尔尼：对中国运输物流业预测
科尔尼：对中国运输物流业预测经济观察网记者刘伟勋国际管理咨询公司美国科尔尼最新发布的《中国运输物流行业发展展望（2010-2015）白皮书》显示，未来五年，国内运输物流行业将经历更为明显的整合，市场集中度将逐步提高。
科尔尼在上述白皮书中指出，目前中国交通物流行业整体处于行业发展的积累阶段，这一阶段的主要特点是市场集中程度较低，行业竞争激烈，产品和服务相似度高且种类单一。
未来全行业将逐步向行业集中阶段发展。
在科尔尼看来，运输物流行业整合驱动力主要包括三大因素，分别是客户需求的变化，企业生存的压力和政府政策的支持，它们推动了整个行业尤其是国内快递、公路货运、航空货运等子行业出现加速整合，逐步提高市场集中度。
在整合方式中，既包括子行业内部及同领域内不同企业的横向整合，也会出现不同子行业之间的、甚至不同行业之间的纵向整合。
整合的结果之一，是部分已经有一定规模的企业会从简单的规模增长转变为价值增长，步入“做大做强”的增长轨道。
今年以来，国内快递和航空货运领域已经出现了整合的苗头。
阿里巴巴、京东商城、海航集团以及联想、新天域等业外资本纷纷参股或收购民营快递企业，形成一轮新的投资热潮。
据科尔尼大中华区董事王欣分析，这一热潮出现的主要原因是，国内快递是运输物流行业增长最快的子行业之一，未来五年的平均增度将达到23%，投资者会寻找这种增长最快、利润最高的行业。
另一方面，国内还没有快递业的上市公司，风险投资进入快递企业后，可以在未来公司上市时退出。
科尔尼认为，面对行业的整合趋势，企业应从自身发展的不同阶段出发，充分考虑到所在行业的特点及面对的不同竞争环境，选择合适的扩张方向和方式。
比如对于快递、航空货运及公路运输等网络建设成本高，服务产品较为标准的子行业，横向整合将非常有益于成本效益的改善；而对于合同物流及货代，纵向的整合将更有利于新能力的培养。
除了行业整合加速外，科尔尼在白皮书中还预测，中国运输物流行业未来五年各子行业间的界限将逐渐模糊，网络覆盖将向中国西部和北部转移。
某某公司并购重组及发展战略
并购的终极状态——论行业整合与长期战略《投资与合作》 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。
尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。
恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。
根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。
每个整合中的行业都会经历以下四个阶段：•起步阶段•积累阶段•集中阶段•联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。
在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。
起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。
新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。
银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。
科尔尼并购的终极状态
科尔尼并购的终极状态并购的终极形状——论行业整合与临时战略«投资与协作» 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的水平，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业末尾新一轮的兼并狂潮，刮起重组的旋风。
但是，科尔尼公司的研讨说明，50％的并购是不成功的，并未可以发明股东价值。
虽然兼并和收买看起来混乱无序，但是我们的剖析异样说明，这些趋向并非偶然事情。
恰恰相反，假设我们更细心肠研讨一下，就会发现行业兼并其实有章可循。
从分散到协作科尔尼公司的研讨说明，不论什么行业的整合行为都遵照着一个明晰的形式。
整合普通要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模出现出负相关关系。
依据科尔尼公司的〝价值增长数据库〞(包括了53个国度24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的兼并行为停止了剖析。
这一研讨确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的状况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收买行为混乱无序的表象下隐藏着一个明晰的S型曲线形式(见图1)。
每个整合中的行业都会阅历以下四个阶段：•起步阶段•积聚阶段•集中阶段•联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比拟分散的第一阶段，到出现出清楚联盟形状的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业末尾时集中水平很低，经过不时兼并和收买直接到达饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的情势最终出如今清楚的位置。
在接上去的局部我们将区分详细技术各个阶段的特点和驱动要素。
起步阶段：分散内行业集中的第一阶段，分散的市场中充满着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。
新企业的出现或控制的取消经常是市场供应者分散化的缘由。
银行业、航空业、公用事业等候业就遵照这种趋向。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代以前，大少数工业兴旺国度的电信市场还遭到严厉控制。
科尔尼-营销咨询业务顾问手册
营销观念 以买方需要 为中心，根 据目标顾客 需要进行产 品的研制、 传送与售后 服务
著名管理家彼得·杜拉克曾经精辟地指出：“可以设想，某些推销工作总是需要的。 然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解客户，从 而使产品或服务完成适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经 准备来购买的客户。剩下的事就是如何便于客户得到产品或服务。……” 哈佛大学教授西奥多·莱维特曾对销售观念和市场营销观念作过深刻的比较：“销售 观念注重卖方需要；市场营销观念则注重买方需要。销售观念以卖主需要为出发点， 考虑如何把产品变成现金；而市场营销观念则考虑如何通过制造、传送产品以及与最 终消费产品有关的所有事物，来满足客户的需要。”
产品/服务 使用场合
人口特征
•年龄 •性别 •收入 •教育程度 •使用量 •费用支出 •购买渠道 •决策过程
针对产品类 别和沟通渠 道的态度
态度
细分市场的 各种类型
使用行为
•价格 需求/动机 •品牌 /购买因素 •服务 •质量 •功能/设计
利润潜力
•收入 •获取成本 •服务成本
价值观/生 活方式 宏观的价值取 向和态度
附录：营销百年
•1914年，大众行销开创,福特的T型黑色轿车使美国人用825美元享有汽车;同样运用大众行销的是可口可乐; •1923年，A.C.尼尔森开创市场调研公司;1927年福特公司关闭T型汽车生产线,汽车多样化时代开始; •1931年，麦克尔罗仪在P&G建立品牌经理制; •1938年，伦敦的Mather&Crowther派遣大卫.奥格威(David Ogilvy)前往美国; •1944年，美国的市场研究营业额达到40个亿美金,市场研究的第一品牌-邓白氏营销信息服务公司(D&B MARKETING INFORMATION SERVICES)的年营业额达到20个亿美金; •1950年，产品大工业时代,雷思提出USP理论,强调向消费者提出产品的宣传武器-独特的销售主张; •1955年，特许经营和全球连锁模式的国王-麦当劳赢得全球; •1960年，现代营销奠基理论横空出世,密西根大学的麦卡锡教授提出4P理论; •1960年，大卫.奥格威广告公司推出海能威(Hathaway)男性衬衫广告,劳斯来斯汽车广告,品牌形象论席卷广 告界,它认为在UPS越来越小的情况下,消费者追求的是产品的品质和心理利益的集合; •1969年，美国2位年轻人屈特和里斯(Trout.J&Rise.A)提出定位论(POSITIONING),强调随着竞争激烈、产品同 质化，需要创造产品的心理差异和个性差异，在消费者心中确定市场地位； •1970年，定位论在市场上百战百胜，七喜的“非可乐”，艾飞斯汽车租赁公司的“我们是第二，但我们会不停地 努力”，LEE牌“最贴身的牛仔”；
尼科尔森《微观经济理论-基本原理与扩展》(第9版)笔记(第13章 垄断市场模型)
尼科尔森《微观经济理论-基本原理与扩展》（第9版）第5篇不完全竞争模型第13章垄断市场模型复习笔记跨考网独家整理最全经济学考研真题，经济学考研课后习题解析资料库，您可以在这里查阅历年经济学考研真题，经济学考研课后习题，经济学考研参考书等内容，更有跨考考研历年辅导的经济学学哥学姐的经济学考研经验，从前辈中获得的经验对初学者来说是宝贵的财富，这或许能帮你少走弯路，躲开一些陷阱。
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1．进入的壁垒（1）进入的技术壁垒垄断的基本技术壁垒是商品的生产在一个大的产出水平范围内呈现边际（与平均）成本递减。
生产技术使得规模相对大的厂商是低成本的生产者。
垄断的另一个技术基础是一项低成本生产技术的特殊知识。
当涉及技术时，除非这项技术受到了专利保护，否则维持独占性是极其困难的。
（2）进入的法律壁垒许多垄断是由法律而不是由经济条件所带来的。
一个由政府授予垄断地位的重要例子是通过专利对生产技术进行法律保护。
受保护的产品都得以（至少一段时间内）不面临可能的仿制者的直接竞争。
法律创造的垄断的第二个例子是授予一家厂商在一个市场提供某种服务的特许权。
这些特许权被授予公用事业（煤气与电力）、通讯业、邮电业、一些电视台与电台，以及其他类似行业。
（3）进入壁垒的设立一些进入壁垒是独立于垄断者自身行为的，但另外一些壁垒则可能直接来自于他们的行为。
例如，厂商可能开发出特有的产品与技术并采取特别的手段防止被竞争者仿造。
或者，厂商可能买断特有资源以阻止可能的竞争者进入。
2．利润最大化与产出选择最优化原则：一个垄断者将选择边际收益等于边际成本时的产量。
因为垄断者面对着一个向下倾斜的需求曲线，市场价格将超出该产出水平的边际收益与边际成本。
（1）反弹性规则利润最大化假设意味着，一个厂商的产出价格和其边际成本之间的缺口与厂商的需求曲线的价格弹性有一反向关系。
应用于垄断条件下，有：垄断定价的两个一般性结论：①垄断者将仅选择市场需求有弹性（,1Q Pe<-）的领域进行生产；②对边际成本的“标值”（由价格的比例来测度）取决于反过来的市场需求弹性。
科尼尔-中国一拖集团战略规划(科尔尼)
11
一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标
企业“愿景”的主要组成元素
明确的企业定位(品牌、目标市场、客户群等 )
简明扼要的实现“愿景”的手段和方法 • 企业文化/理念 • 高层企业战略
1. 设计“愿景”目标
2. 设计企业战略以实现目标
•在哪里竞争？ •如何竞争？
3. 定义一拖集团需要培养和 获取的核心竞争力
44233 55312
9
关于企业方向性战略的总体设想
• 企业“愿景”目标的设定 • 企业未来发展方向：在哪里竞争？ • 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)
10
关于企业方向性战略的总体设想
市场份额
新产品开发/ 资金支持
生产能力/质量
服务能力
销售网络/覆盖率
市场营销及品牌
综合评估
数据
评价
各产品不同 (压路机: 20%)
3
数据 开发慢/ 资金不足
评价
数据
评价
数据
2
生产能力充足/质 量一般
3
网络较健全
评价
数据
4
网络覆盖好 但需整合
评价
数据
评价
数据
评价
3
品牌较强/ 营销力度不足
如能集中于核心产 3 品/能力竞争力增 3
市场吸引力初步评估
市场规模(1)
数据( 亿
评价
元
)
¥800
5
增长率(2)
数 据
评价
12%
5
利润率 数据
高端产品利润率高
正太集团战略评估报告
K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品； T1 - 主题公园； T2 - 酒店； T3 - 旅游商品； P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务
表示所持有资产相对多少
与其他成功的企业集团相比，正 太集团需要在具有高吸引力的行 业中建立竞争实力
高
E
示意：正太资 产组合五年 目标
总经理
兴侨实业发展 有限公司
总经理
其他参、控股 公司
彩电业务副总裁
副总经理
副总经理
副总经理
手机业务副总裁
锦绣中华总经理
总会计师
电子商务负责人
财务总监
访谈对象
项目进度基本按计划进行
星期
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
主要任务
第一阶段：战略评估
• 讨论会1 -- 项目 启动 • 管理人员访谈 • 讨论会2 • 完成报告
高
正太集团资产 组合
K3 E
战略优势
K2
进入和退出行业的难易程序
影响正太竞争力的因素
市场占有率 研发、生产、销售和服务能力 公司形象 学习吸收新技术和知识的能力 组织机制的有效性 内部管理能力 可利用资源(人力、财力)
市 场 吸 引 力
F P T1 T3 T2 K1
战略劣势 低 低 正太竞争力 高
现有战略资料 的审阅
科尔尼公司 的最佳做法 案例
高级经理 的访谈
为了对正太目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属 公司的24位高级管理人员
正太集团公司 集团总部
集团决策层
项目组成员
康佳集团 股份有限公司
总经理
正太控股 股份有限公司
总经理
尼科尔森《微观经济理论-基本原理与扩展》(第9版)课后习题详解(第14章--不完全竞争市场的传统模型
尼科尔森《微观经济理论-基本原理与扩展》（第9版）第14章 不完全竞争市场的传统模型课后习题详解跨考网独家整理最全经济学考研真题，经济学考研课后习题解析资料库，您可以在这里查阅历年经济学考研真题，经济学考研课后习题，经济学考研参考书等内容，更有跨考考研历年辅导的经济学学哥学姐的经济学考研经验，从前辈中获得的经验对初学者来说是宝贵的财富，这或许能帮你少走弯路，躲开一些陷阱。
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1．为了简单起见，假设垄断者没有生产成本且它所面临的需求曲线由下式给定：150Q P =- （1）计算这一垄断者利润最大化时的价格—产量组合，并计算该厂商的垄断利润。
（2）假设第二个厂商进入了市场。
令1q 为第一个厂商的产出，2q 为第二个厂商的产出。
市场需求由下式给出12150q q P +=-假设第二个厂商也没有生产成本，运用双头垄断的古诺模型，确定一下利润最大化时每个厂商的产出水平及市场价格，并且计算每个厂商的利润。
（3）怎样把（1）与（2）中结果与完全竞争市场中的价格—产量组合相比较？画出需求曲线与边际收益曲线图形，并且指明需求曲线上的三个不同的价格—产量组合。
解：（1）因为150Q P =-，所以反需求曲线为150P Q =-，则该垄断者的利润函数为：()2150150PQ C Q Q Q Q π=-=-=-+利润最大化的一阶条件为：d 21500d Q Qπ=-+=，解得75Q =。
此时利润最大化时的价格为15075P Q =-=； 该厂商的垄断利润为21505625Q Q π=-+=。
（2）对于厂商1而言，其利润函数为：()11121150Pq C q q q π=-=--利润最大化的一阶条件为：112115020q q q π∂=--=∂，因而厂商1的反应函数为： 12750.5q q =- ①同理可得厂商2的反应函数为：21750.5q q =- ② 在古诺竞争均衡时，有①、②两式同时成立，因而可以解得古诺竞争均衡中两厂商的产量分别为：1250q q ==。
科尔尼-战略★★★★
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
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TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
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TCQ011129BJ(GB)
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
科尔尼顶级研究成果—并购的终极状态
并购的终极状态——论行业整合与长期战略投资与合作?企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，同时在可预见的今后没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究讲明，50％的并购是不成功的，并未能够制造股东价值。
尽管兼并和收购瞧起来混乱无序，然而我们的分析同样讲明，这些趋势并非偶然情况。
恰恰相反，要是我们更认真地研究一下，就会发现行业合并事实上有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究讲明，不管什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要通过四个长短不同的时期。
同时，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。
依据科尔尼公司的“价值增长数据库〞(包含了53个国家24个要紧行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为混乱无序的表象下隐躲着一个清晰的S型曲曲折折曲曲折折折折线模式(见图1)。
每个整合中的行业都会经历以下四个时期：•起步时期•积存时期•集中时期•联盟时期在那个基于时刻的框架中，行业从比立分散的第一时期，到呈现出显著联盟状态的最后一个时期，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度特别低，通过不断兼并和收购直截了当到达饱和为止。
接近周期的最后时期，联盟的形势最终出现在显著的位置。
在接下来的局部我们将分不具体技术各个时期的特点和驱动因素。
起步时期：分散在行业集中的第一时期，分散的市场中布满着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占据10％～30％的市场份额。
新企业的出现或管制的取消经常是市场需求者分散化的缘故。
银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代往常，大多数工业兴盛国家的电信市场还受到严格管制。
然而随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失往了它们作为市场惟一运营商的地位。
采购的下一个前沿阵地挖掘供应商能量-科尔尼
图 2: 通过采购逐渐实现的价值(TrueSRM 模型)
成本削减
竞争优势
战略性的 SRM
开启竞争优势
基本的 SRM
通过遵守约定保持期望利益
可能的损失或风险
价值实现
时间
战略采购 和实施
供应商关系 管理（SRM）
来源：科尔尼公司分析
TrueSRM 模型通过附加价值完善了采购流程，这套模型主要包括两大关键要素：
采购的下一个前沿阵地：
挖掘供应商能量
以削减成本为目的的战术谈判已经不应该再作为与供应商合作的唯一手腕了； 与重要供应商开展双赢的战略性对话才是长治之道。
用“日益复杂”来描述今天的商业环境有点轻描淡写，因为这没有充分表达出这个世界上不断变化的人口结 构和人们日新月异的偏好习惯。消费者总是希望能比以前更方便、更快捷地获得产品、服务以及各种信息。 同时，全世界对水资源、食物和能源的需求剧增，自然资源被不断消耗，保护环境和保持可持续性已经越来 越迫在眉睫，更别提由全球资本不平衡和地缘政治动荡带来的金融波动了。
科尔尼公司的“采购卓越性评估（AEP）”研究结果有力支持了这种更为广泛、更有战略性的对采购职能的 使命陈述。AEP 的研究基于大量的数据，历经 20 多年，涵盖了全球 500 余家大型企业的领先采购实践。从 数据中可以看出，全球领先的采购组织不仅需要满足降低成本的基本期望（挖掘价值），也需要驱动各种长 期可持续利益（保值和增值）。
2020年(企业管理咨询)科尔尼咨询行业整合周期曲线
（企业管理咨询）科尔尼咨询行业整合周期曲线行业整合周期曲线格雷姆-迪恩斯（GraemeKDeans）弗里兹-克勒格尔(FritzKroeger)斯特凡-蔡塞尔(StefanZeisel)众所周知，大多数新兴行业随着自身的成熟，均会经历分裂和整合，但到底何时分裂，阿时整合呢？我们于金球范围内对兼且作了长期研究，发现绝大多数行业均以壹种可预测的方式、按照壹个明显的整合周期发展、企业能够据此比较准确地判断出自己处于周期中的哪壹个阶段。
我们对过去13年内完成的1345起大型兼且作了研究，得出壹个结论:壹个行业从形成，或者是从政府解除管制开始，将经历4个整合阶段(参见附图"行业整合生命周期")。
我们预测·现今壹个行业经历完所有这4个阶段平均需要25年。
于过去行业整合生命周期所需的时间较长·而未来的周期时间会更短壹些。
但不管周期长短，我们的研究表明，各行业内每个企业的发展均是要么经过这4个阶段，要么消亡。
因此，了解行业于周期中所处的位置，应当是每个企业制定长期发展战略的基石。
第壹阶段:开创行业发展的第壹阶段往往始于某个初创企业，或者某个于刚刚解除管制、私营化的行业中形成的垄断企业。
但这个100%的行业集中度很快就会降低，随着竞争者迅速崛起瓜分市场份额，行业中最大3家企业的市场份额总和很快会降至10%~30%;。
目前·全球范围内能源、电讯、铁路、银行、保险等刚刚解除管制或私营化的行业，正处于这个阶段。
生物技术、网上零售等新兴领域里的初创企业，以及从整合完毕的行业中衍生出来的产业——如从软饮料业中衍生出来的运动饮料和瓶装水生产企业等，也处于这壹阶段。
于第壹阶段的企业，必须采取壹切积极措施，如:通过扩大规模、全球扩展、对技术和创新的知识产权进行保护以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者(first-mover)优势。
该阶段的企业必须更多地关注营业收入·而非利润，且努力扩大市场份额，同时他们仍应开始锤炼自身于收购方面的技能·这将是下俩个阶段申成功的关键。
企业进入与退出选择
企业进入与退出选择李新国在市场经济高度发展的今天，随着产业的演进，企业的数量从而集中度并不是如西方大多数经济学家认为的那样最终会趋向一个相对稳定的状态，也就是一种相对的动态均衡，实践证明，在任何一个产业的整个生命周期中，始终都存在着进入和退出。
一、进入与退出的内涵进入是指一个企业进入新的业务领域，即开始生产或提供某一特定市场上原有产品或服务的充分替代品。
进入某一市场或进入某一产业领域至少包含两个要素：其一是进入的程度，反映在市场份额的变化上，即在同一时间内新进入者获得市场份额减去退出厂商放弃的市场份额；其二是进入的速度，即进入一旦发生，以什么样的速度进入。
与进入相对应的便是企业的退出，有进入必然就会有退出。
所谓退出是指一个企业从原来的业务领域中撤退出来，即放弃生产或提供某一特定市场上的产品或服务。
与进入相同，退出某一市场或退出某一产业领域至少也包含两个要素：一个是退出的程度，即在同一时间内退出者放弃的市场份额；另一个是退出的速度，即退出一旦发生，以什么样的速度退出。
进入与退出实际上是企业的一种决策行为，无论是从进入与退出的方式而言，还是从进入与退出的时机或阶段而言，进入与退出都包含着一种战略决策在这一过程中，在市场竞争日趋激烈的今天，企业的进入与退出选择，对于企业的成功与失败犹为重要，虽然从表面上看来，企业的进入与退出只是提供或不提供某种产品生产或服务，而实际上，进入与退出却是企业经营的一次重大战略转移。
二、企业进入与退出的原因分析在自由竞争的市场结构中，决定企业是否进入或退出某一行业的最关键的因素是利润。
虽然在现实经济生活中，并不存在完全自由竞争的市场，但是，在市场经济比较成熟的条件下，企业是否进入或退出某一行业或产业的推动力量是企业的利润，特别是在位者的高额利润将吸引大批新企业的进入，而在位者的微利或亏损将给希望或打算进入的企业以警告，甚至有些在位者企业也会从该行业或产业中主动退出来。
在研究进入与退出的原因过程中，经济学家迪克西特和夏皮罗（Dixit and Shapire,1986）在这方面做出过卓越的贡献，在他们的模型中，一种新的产品在时期0（即第一阶段）被引入市场，假设在该产品的市场上只能支持N*个厂商存在时，则所有的厂商的利润都为正。
AT_kearney科尔尼公司的行业整合生命周期曲线讲解!
行业整合周期曲线格雷姆-迪恩斯（Graeme K Deans）弗里兹-克勒格尔(Fritz Kroeger)斯特凡-蔡塞尔(Stefan Zeisel)众所周知，大多数新兴行业随着自身的成熟，都会经历分裂与整合，但到底何时分裂，阿时整合呢？我们在金球范围内对兼并作了长期研究，发现绝大多数行业都以一种可预测的方式、按照一个明显的整合周期发展、企业可以据此比较准确地判断出自己处于周期中的哪一个阶段。
我们对过去13年内完成的1345起大型兼并作了研究，得出一个结论:一个行业从形成，或者是从政府解除管制开始，将经历4个整合阶段(参见附图"行业整合生命周期")。
我们预测·现今一个行业经历完所有这4个阶段平均需要25年。
在过去行业整合生命周期所需的时间较长·而未来的周期时间会更短一些。
但不管周期长短，我们的研究表明，各行业内每个企业的发展都是要么经过这4个阶段，要么消亡。
因此，了解行业在周期中所处的位置，应当是每个企业制定长期发展战略的基石。
第一阶段:开创行业发展的第一阶段往往始于某个初创企业，或者某个在刚刚解除管制、私营化的行业中形成的垄断企业。
但这个100%的行业集中度很快就会降低，随着竞争者迅速崛起瓜分市场份额，行业中最大3家企业的市场份额总和很快会降至10%~30%;。
目前·全球范围内能源、电讯、铁路、银行、保险等刚刚解除管制或私营化的行业，正处于这个阶段。
生物技术、网上零售等新兴领域里的初创企业，以及从整合完毕的行业中衍生出来的产业——如从软饮料业中衍生出来的运动饮料和瓶装水生产企业等，也处于这一阶段。
在第一阶段的企业，必须采取一切积极措施，如:通过扩大规模、全球扩展、对技术和创新的知识产权进行保护以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者(first-mover)优势。
该阶段的企业必须更多地关注营业收入·而非利润，并努力扩大市场份额，同时他们还应开始锤炼自身在收购方面的技能·这将是下两个阶段中成功的关键。
ATK----战略咨询顾问手册(PDF 61页)
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。
分析内容
资料来源
• 行业协会
人口 经济 对产业造 成影响的 因素分析 生态环境 文化 政策/法律 技术
• 部委 • 剪报 • Internet • 专业调查报告 • … …
行业前10名
行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超 过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
科尔尼在亚洲
Chicago San Francisco Caracas Santa Clara Los Angeles Denver Dallas Mexico City Houston Atlanta Miami San Diego 4,200 People 96 Offices Worldwide
内部技能评估
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
战略制定 与方案设计
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序 • 资源计划 • 设计详细实施方案
主要 任务
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观 •企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序 •建立竞争领域 •初步确认的运营目标
大数据时代的破坏性创新-科尔尼
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• 大数据及其分析将对公司的哪些领域有利？ • 我们如何才能抓住大数据及其分析带来的好处？ • 需要投资什么技术才能发挥数据分析的能力？ • 如何开始应用大数据？
大数据及其分析将对公司的哪些方面有利
了解大数据能促进产生哪方面的竞争优势，对于实现其价值至关重要。对于许多公司来说，从大数据 中得出的洞察成果已经使客户关系、产品创新和运营这三个领域出现了赢利和可持续性的增长。 客户关系 大数据将客户置于公司战略的中心位置。许多公司泛滥着海量的客户数据，它们来自交互式网站、网 络社区以及政府和第三方数据库。像Facebook这样的社交媒体平台上承载的信息尤其有用，该平台 的用户每天分享近300亿条内容。同时，目前大数据可以将社交媒体资讯与不同的信息源关联起来， 包括天气数据、文化活动以及诸如客户联系方式等内部数据。此外，先进的分析工具也可以让信息处 理过程更快速、更有效并且成本更低，而且发掘迅速获得新洞察的潜力。 上述这几点都是广为人知的，那么我们来看一些如何应用大数据的真实例子。一家总部在美国的零售 银行利用社交媒体活动发现一些有潜在流失风险的客户，而一家亚洲银行通过分析客户来电录音了解 客户真实的情绪。这种意见搜集的方式不仅可以掌握第一手的反馈信息，避免消费者调查中的固有偏 见，而且还可以迅速发展客户，确定业务目标——再也不用等每个月的报告出来再制定战略对策。 同样地，美国零售商梅西百货用大数据方法制定以客户为中心的产品组合。过去，梅西百货分析各个 销售层级内的数据点（实际销售率、缺货情况或者价格促销的数据）。然而，利用大数据，公司可以 分析在特定时间和地点的各个产品和库存单位（SKU）数据，并且建立上千种情境，预估在特定时间 和地点销售某种特定产品的可能性——最终依据地点、时间以及赢利能力来优化产品组合。
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4
我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司 即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最 大和领先的信息技术集团
EDS档案
99年营业额达185亿美
元；13万名雇员遍布45 多个国家；拥有领先的
计算机电子技术、广泛
技 术 能
的程序管理能力，是信
英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-克莱斯勒 欧共体 联邦快递 法国电讯
通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子
罗尔斯•罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃 新加坡发展银行
四通集团 小天鹅集团 戴姆勒-克莱斯勒(中国) 飞利浦(中国) 家乐福 浦东发展银行 日产汽车(中国)
• 应该把重点放在哪个 发展机会？
• 怎样使增长持续下去 ？
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为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
不增长的风险
成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ...
力
息技术行业的领先企业
科尔尼 公司
策略和经营能力
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5
八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务
科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速
• 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持 ，特别是新加坡、德国和美国
7
开篇语
对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的 问题之一
企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上
• 市场份额领先 • 盈利能力较强 • 具有较强的抗竞争能力 • 能提高企业综合能力，稳固财务基础
在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成
主要服务类型 市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务
涉及行业 汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输
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8
实现增长的业务组合战略 —理论框架
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9
企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
市场成熟度
全球竞争
激烈的竞争 /
变化的市场要 产业合并
求
资源竞争
新的技术
• 什么是增长的驱动因 素？
• 哪里竞争和如何争 ？
• 退出哪一项业务？
• 日本 • 中国
• 新加坡 • 新西兰
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1
自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发 展最快的战略管理顾问公司
1926 - 公司在北美成立 1964 - 进入欧洲 1974 - 进入亚太 1994 - 进入南美 1998 - 进入非洲
15亿美元 12亿美元 10亿美元
• 创立于1926年 • 超过2500名管理顾问 • 全球65家分支机构 • 平均咨询人员经验：10年
北美
• 美国 • 加拿大
• 阿根廷 • 委内瑞拉
• 英国 • 波兰 • 比利时 • 意大利 • 俄罗斯
• 捷克
• 瑞典 • 土尔其 • 丹麦 • 芬兰 • 荷兰
• 德国 • 挪威
非洲
亚太
• 菲律宾 • 澳大利亚 • 香港
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企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题
策略分析
高 • 保持成本优势
• 发现和投资新的增长机 会
• 改变行业结构
• 继续扩张
• 威慑新的潜在竞争者
• 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会
8.7亿美元 6.5亿美元
3,200万美元
3.5亿美元
1984
1994 1995
1996
1997 1998 1999
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2
我们的客户关系反映了我们的成功历史
客户选列
ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝
进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似
• 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 • 大多数项目将达不到所期望的回报 • 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关
重要的
最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析 现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制
• 有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理 、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司
• 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业
科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一
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6
我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问
阶段：
确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况
主要任务：
评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件
战略设计
实施
将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 — 竞争领域 — 如何竞争 设计具体实施方案
低 • 加盟市场领先企业
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
低
高
市场增长
市场和增长策略
• 总的策略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
退出哪一项 现有业务?
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可以运用一套系统的方法来回答这两个问题
评估选择方案: 今天的重点