图5-1 资产专用性与企业战略选择的关系
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
波特五力模型分析法
波特五力模型分析法五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即1供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
供应者的集中程度和本行业集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应者的重要性供应品对本行业生产的重要性供应品的特色和转变费用本行业内企业后向一体化的可能性信息的掌握程度2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
公司总体战略教材(PPT 137页)
市场成熟度 全球竞争 激烈的竞争 / 产业合并
变化的市场要求
资源竞争 新的技术
• 什么是增长的驱动因素？ • 哪里竞争和如何竞争？ • 退出哪一项业务？ • 应该把重点放在哪个发展
机会？ • 怎样使增长持续下去？
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
不增长的风险
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
3、纵向一体化战略(vertical integration）
后向一体化战略(backward vertical integration)
企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩张，包括企业自 己生产原材料、自己形成配套体系等。
后向一体化的实质是获得供方的所有权或对其加强控制。 如企业可自己投资进行原材料或配套零部件的生产，也可兼并供
契约式 合作
市场化
参股 一体化
低
低
买方资产专用性Ka
高
图5-4 买方企业战略
高
卖 一体化
方
资
产
专
用
性
市场化
低
参股
契约式 合作
低
买方资产专用性相同时会选择相同战略
雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析
（三）多元化战略（diversification strategy）
12
市场开发
定义
将现有的产品或服务引 入到新的市场中
例：
1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道
具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化
企业战略管理选择题
一）单项选择1、战略管理是企业（）管理理论。
A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，（）能力最为重要。
A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力3、对企业基层管理人员而言，（）能力最为重要。
A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（）管理职能之首。
A、组织B、计划C、协调D、控制5、（）是企业总体的、最高层次的战略。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略6、处于战略结构第二层次的是（）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略8、（）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略9、战略管理的主体是（）。
A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有的管理者10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（）。
A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（）。
A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（）。
A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（）。
A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（）。
A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理15、战略管理的目的是（）。
第三章 战略选择(知识点概览)
第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）【知识点】总体战略的主要类型（一）发展战略（★★★，非常重要，全面复习）1.一体化战略（一体化战略三种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）纵向一体化【优点】企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
【缺点】会增加企业的内部管理成本。
【主要风险】（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本；前向一体化战略【优点】通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
【适用条件】（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化【优点】有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
【适用条件】（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定2.密集型战略（“产品—市场战略组合”矩阵/安索夫矩阵四种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）（1）市场渗透——现有产品和现有市场。
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
（3）产品开发——新产品和现有市场。
（4）多元化战略。
（具体理论内容单独讲解）3.多元化战略（理解＋记忆）（二）稳定战略（未出过考题，理解＋记忆，主观题冷门点）（三）收缩战略（★★，重要，理解为主，案例分析选择题和主观题）【知识点】发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
企业一般在下列情况采用后向一体化战略
双汇企业为什么不采用后向一体化（用图分析）？
我们尝试着用威廉姆森对交易费用的分析来分析双汇企业不做后向一体化的原因。
由图可知，企业的市场购买和纵向一体化是战略选择，是通过比较市场的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。
1、一个企业对某一个交易关系的资产专用性K依赖程度越高，则该交易关系的交易费用M也越高。
双汇作为一家肉制品加工企业，他拥有很大的原材料供应市场，市场上的成品猪很多，不存在原材料供应厂家少的情况，而且由于众多的猪肉供应者存在，不存在“要价太高，供货不稳定，或者在质量方面不能满足生产的需要”的问题，故显而易见，双汇对购买猪肉这一交易关系的资产专用性依赖不高，故该交易关系的交易费用M也越不高。
2、双汇若采用后向一体化，则将会增加在养猪场和屠宰场这一块的投资，相应的人员增加也将带来管理费用的负荷，所以其一体化之后的管理费用将高于一体化之前。
3、实行一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异C，双汇企业所需的原材料如猪肉等都是拥有规模经济性的产业，而且猪肉并非属于稀有资源，其特殊性不高。
也就是说，从生产成本的角度来看，专门为企业生产不如集中生产而通过市场销售给各企业。
所以双汇企业实行一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异C不大。
综上所述，我们易得出：双汇企业在实行后向一体化后所得到的利益并未足以满足实行一体化的成本，因此双汇企业选择市场购买，即M<B+C。
影响战略选择的因素
影响战略选择的因素分析：公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。
在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。
总的来说，企业的影响因素有：1，企业过去的战略。
对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。
由于企业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。
2，管理者对风险的态度。
企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。
风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。
风险回避者一般采取一种防御性战略，只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。
风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。
3，企业对外部环境的依赖性。
企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。
企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。
对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。
此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选择。
4，企业文化和内部权势关系。
任何企业都存在着或强或弱的文化。
企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。
企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。
企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
企业战略管理复习重点
第一章1。
战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。
（判断)2。
战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（管理者能力的分布）美国学者罗伯特*卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面：技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力(战略能力)底层管理者：技术能力和人际能力中层管理者：人际关系和思维能力高层管理者：他们最重要的活动是制定战略和推进战略管理，因此，他们最需要的是概念技能或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的因素。
3。
战略管理的特点（背诵）（1）战略管理具有全局性（2)战略管理的主体是企业的高层管理人员（3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题(4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素4.战略层次分为三个:（1）公司战略:主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配）公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多,从财务角度出发,通常可分为以下四种：维持战略,发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点①确定经营范围②如何分配资源③中心业务（2)经营(事业部）战略（也称竞争战略）：涉及的是业务单位选择的竞争方式（3)职能战略:职能战略也可称为职能支持战略,是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划.通常包括这样六个职能领域（尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计.职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现5企业中的战略层次（1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。
如果企业要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。
企业战略管理试题及答案
7、（ D ）不是行业进入壁垒。
D、供应商的讨价还价能力。
1、被称为特殊有形资源的是（D）。
D、人力资源9、（D）不是执行多样化战略的原因。
D、提高某个业务单元的不佳经营状况5、不属于发展战略的是（D）。
D、收获战略3、补缺战略成功的关键是（A）。
A、专业化8．“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（A）。
A.集中化战略C3.可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（D）。
D.形象6、处于战略结构第二层次的是（D）。
D、经营战略1、差异化战略的核心：（C）。
C、取得某种对xx有价值的独特性D2、对企业高层管理人员而言，（D）能力最为重要。
D、思维能力3、对企业基层管理人员而言，（A）能力最为重要。
A、技术能力12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（C）。
C、木偶式管理13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。
B、合作式管理14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（A）。
A、自由企业家式管理9、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（C ）。
C、行业增长缓慢5、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。
A、SWOT分析矩阵3、当买方资产专用性高，而卖方资产专用性低时，买方企业选择的战略是（C ）。
C、一体化8、当（A ）的时候发生向后一体化。
A、一个公司生产自己的原料5、对国内市场（ B ）的公司来说，国际化战略是一个更有吸引力的战略B、在发展机会上受到限制。
2．对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（D）。
D.国内居民用：于旅游的消费支出增长明显10．对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（B）。
B.规模经济E7、20 世纪60 年代的企业兼并浪潮是（A）。
A、以不相关行业的合并为特征5、大多数市场挑战者的目标是（A）。
第3章战略选择
发展战略——一体化战略
【纵向一体化战略的风险】 ①不熟悉新业务领域所带来的风险； ②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数
• 市场渗透 • 市场开发 • 产品开发
发展战略——密集型战略
市场渗透——现有产品和现有市场 充分开发现有的产品和市场，通过改善经营
手段、方法，扩大销售，从而促进企业的发展 。
【实施方法】 • 扩大市场份额，例如地理和营销渗透； • 开发小众市场（niche market）； • 保持市场份额。
例子：2006年国美并购永乐
前向 沿着产品实体流动方向所发生的并购， 并购 如生产企业并购销售商。
纵向并购
后向
沿着产品实体流动的相反方向所发生 的并购，如加工企业并购原料供应商。
并购 例子：2011年中粮收购澳大利亚
Tully糖厂
混合并购 处于不同行业、在经营上也无密切联系
的企业之间的并购。
例子：美国在线收购时代华纳
作业展示：前向、后向与横向一体化战略例 子
发展战略——一体化战略
纵向一体化
企业沿着产品或业务链向前或向后， 延伸和扩展企业现有业务的战略。
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
供应商 （上游）
生产商
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制权的战 略。
中间商 （下游）
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
企业内部条件分析框架VRIO
1、价值问题：企业旳资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值旳资源和能力？
3、可模仿性问题：目前不具有这种资源和 能力旳企业在获取它时与已经拥有它旳企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业旳组织框架能充分利用所拥有资源 和能力旳竞争潜力吗？
1、价值问题
❖ 对顾客旳声誉：品牌，对产品质量、 耐用性、可靠性旳知觉
❖ 对供给商旳声誉：高效、有效、相
❖ 相对于有形资源，无形资源是竞争对手愈 加难以了解、购置和模仿旳。企业更有可 能以无形资源作为竞争优势旳基础。
❖ 另外，无形资源不会因使用消耗，反而会 因使用而增长其价值。研究表白，无形资 产对美国经济增长旳贡献率大幅上升。 1929年，无形资产和有形资产旳贡献率分 别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。
❖ 因果关系不明：竞争能力旳成因和应用模糊化， 从而使竞争对手难以了解和学习。有时，竞争优 势可能被企业中旳人们以为是日常经验旳一部分。
❖ 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能 力是复杂社会旳产物。如经理与员工之间，企业 与供给商、分销商、客户之间旳人际关系、信任 和友谊等。它们构成了企业旳竞争优势，且难以 模仿。
3、企业增长理论：企业是一种利用所控制旳一组 生产资源（异质）来获取利润旳管理框架；
4、资源基础企业理论
❖ 资源基础企业理论建立了一种用来分析企业优势 和弱点旳一般框架，强调企业所控制旳个性化资 源旳竞争意义；
❖ 资源基础理论旳基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定；
❖ 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同旳 企业拥有不同旳一组资源；
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在拟定企业资源状态、企业在资 源上体现出旳优势或劣势，以及相对将来战略目 旳存在旳资源缺口等。
战略管理思考题
【制定多样化战略时考虑的四个因素】（1）制定进入新的经营领域的步骤。
(从头开始？购并？)（2）采取行动，提高公司进入的经营领域的联合业绩。
为此，母公司可以向子公司：·提供财力资源、缺少的经营技巧或者技术诀窍，·提供能够使关键的价值链活动运作更加良好的管理技能·提供降低成本的办法、购并同一行业中的其他公司并将这两家公司合并成一个更加强大的公司和购并一家新公司以补充现存公司的力量；（3）设法实现相关业务单位的协同并将之转化竞争优势（4）建立投资优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。
具体要：·决定公司不同业务资本投入的优先次序·将资源投入到盈利潜力较高的领域，而远离盈利潜力较低的业务领域；·剥离运营逐渐恶化的或者日益缺乏吸引力行业的业务单元。
【制定多元化战略的八大步骤】第一步：清楚了解公司现在的战略重点考察：（1）是相关的还是不相关的多元化；（2）公司的经营地域是以国内为主还是逐渐多国化；（3）对增加新业务和在新行业中建立地位，最近有什么行动；（4）最近的剥离行动的依据是什么；（5）在捕捉战略匹配关系，创建基于范围经济或者资源转移的竞争优势，以及对于各个业务单元进行资源配置的模式等方面努力的本质是什么。
第二步：评估公司所在的每一行业的长期吸引力从三个方面进行评估：（1）业务组合所代表的每一个行业的吸引力·检查公司多元化进入的每一行业是否是公司可以进入的较好的经营领域？·这一行业长期增长的前景怎样？竞争条件和显现的市场机会是否为长期获利能力提供了好的前景？·该行业的资本、技术和其他资源的需求是否能与公司的能力很好的匹配？（2）每一个行业相对于其他行业的吸引力，即组合中的哪些行业是最具有吸引力的？哪些是最没有吸引力的？（3）所有行业作为一个集团的吸引力，即这些行业的组合具有怎样的吸引力？第三步：评估公司中每一业务单元的相对竞争地位和竞争力量。
产业经济学练习题(选择题部分)
、单项选择1.企业替代市场的原因是（A）A.节省交易成本B.便于管理C.密切人际关系D.提高生产力2.产业经济学研究的领域是（D）A.国民经济总量B.企业C.家庭D.产业3.下列说法中对SCP的认识正确的一项（C）A.决定市场行为的主要依据是市场集中度、产品差别化和进入壁垒的高低B.在此体系中，对于市场结构的指标的研究处于重要的核心地位C.市场绩效优劣的评价主要从产业资源配置效率、利润率水平、生产效率等方面D.市场行为的主体指的是消费者的消费行为4.可竞争理论的分析中心是（C）A.SCP理论B.市场绩效C.完全可竞争市场及沉没成本D.退出壁垒5.寡头垄断的市场结构主要特征有（C）A.进入和退出壁垒较低B.产品无差别C.产业集中度较高D.它介于完全竞争和完全垄断之间,且偏向于完全竞争6.有效竞争理论由（A）提出A.克拉克B.爱彳惠华.H .张伯伦C.乔安.罗宾逊夫人D.霍夫曼7.假设双寡头面临如下一条线性需求曲线：P=30-Q , Q为两厂商的总产量，假设边际成本为零，以下结论中正确的一项是（A）A.竞争性均衡时，Q1=Q2=10 , 产量最高, 利润最低B串谋均衡时,Q1=Q2=7.5 ,产量最低,利润为零C.竞争性均衡时，Q1=Q2=10 ,产量最低，利润最高D.串谋均衡时,Q1=Q2=7.5 ,产量最高，利润为零8.产业结构优化的目标是（A）A.实现产业结构的高度化和合理化8.实现供给结构的优化C促进各产业间的协调发展D.调整不协调的产业结构9.产业结构的高度化是通过（C）实现的A.产业政策的调整B.主导产业的选择C.产业间优势地位白^变更D.产业的转换和发展10.重工业化是指（B）在国民收入和劳动人口中所占比重不断上升的过程。
A.工业B.重工业C.轻工业D.基础工业11.全国性产业布局的总体目标是（A）A.实现产业的合理布局和经济资源在空间上的有效配置B.国民经济高速发展C.生态平衡目标D.国家安全目标12.工业区位理论的奠基人是（D）A.谢费尔B.费特尔C.帕兰德D.韦伯13.下列关于产品差别化的叙述中，哪一项是正确的（B）A.产品差别化程度越大，垄断因素越小B.产品差别化程度越小，竞争因素越大C.在物理性上的差异是产品差别化形成的最主要原因D.广告密度越小，产品差别化越大14.德国经济学家霍夫曼专门对工业结构规律进行研究得出的霍夫曼比率是（C ）A.霍夫曼比例二消费品产值/资本品产值B.霍夫曼比例二资本资料工业产值/消费资料工业产值C.霍夫曼比例二消费资料工业产值/资本资料工业产值D.霍夫曼比例二资本品产值/消费品产值15.下面哪种市场结构具有产业集中度较低，产品有差别，进入和退出壁垒较低的特征（B）A.完全竞争市场结构B.垄断竞争的市场结构C.寡头垄断市场2构D.完全垄断的市场结构16.下面哪个行业中企业的广告行为最有影响（C）A.耐用消费品行业B.工业品行业C.非耐用消费品彳T业D.中间品行业17.掠夺性定价的特征有（C）A.定价是为了扩大需求量B.所有企业都可以采用此战略C.价格一般订在低于平均利润之下D.对市场结构产生有利的影响18.在需求结构中，对产业结构影响最大的因素是：（B）A.人口的增加和人均收入的变化B.个人消费结构C.中间需求和最终需求D.消费和投资的比例19.某企业为了获得规模经济应该采取（D）A.前向兼并B.后向兼并C.混合兼并D.横向兼并20.交易成本的概念是由下面的哪一位经济学家最先提出的（A）A.科斯B.张五常C.威廉姆森D.阿尔钦21 .（D ）书的出版，标志着哈佛学派正式形成A.张伯伦的〈垄断竞争理论》B.施蒂格勒的〈产业组织》C.罗宾逊夫人的 坏完全竞争经济学》D.贝恩的〈产业组织》22 .下列各项指标中，哪一项不是用来衡量市场集中度的指标（B ）A.行业集中度B.市场容量C.赫芬达尔一赫希曼指数D.嫡指数23 .下面哪项不属于企业的市场竞争行为（A ）A.价格卡特尔B.定价行为D.兼并行为24 .古诺模型中两寡头的产量水平之和比两寡头勾结确定的产量水平之和（A ）, 而利润（）A.更高，更低B.更低，更高C.相等，相等D.不确定，不确定25 .许多学院和大学对贫困学生提供奖学金,这种政策可以被认为是（A ）B.掠夺性定价D.垄断B.变动成本D.无法回收的固定成本（B ）作为决策变量 28 .劝说性广告与产品差异的关系是（B ）A.劝说性广告降低了产品的差异性B.劝说性广告提高了产品的差异性C 二者之间没有本质上的联系D.劝说性广告降低了消费者的搜寻成本29 .主导产业选择的收入弹性基准是指（A ）A.该产业产出的人均需求增长率/人均国民收入增长率B.人均国民收入增长率/该产业产出的人均需求增长率C.广告行为 A.价格歧视 C 限制性定价 26 .沉没成本是（D ）A.可以回收的固定成本 C.边际成本 27 .伯特兰德模型中的寡头是A 产量B.价格 C 成本 D.利润C.该产业产出白^人均需求/人均国民收入D.该产业的销售收入/人均国民收入30.厂商根据消费者群体的不同需求弹性为同一商品或服务制定不同的价格属于（B）A.非线形定价B.三级价格歧视C.欺行霸市D.不正当竞争31.在〈孤立国》一书中提出了著名的孤立国同农业圈层理论的是（B）。
企业战略管理第2阶段测试题答案
的企业来说，它是非常有效的战略选样，在公用事业、运输、银行和保险等部门的 企业，许多都采取稳定的发展战略。
3. 发展战略有些什么特征？
主要特征有：企业不一定比整个经济的增长速度快，但比其产品所在的市场增 长的快；
企业倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡；鼓励企业的发展立足于创新。经 常开发新产品、新市场、洗工艺和老产品的新用途，以把握更多的发展那机会，谋 求更大的风险回报。企业往往采取得大大超过社会平均利润的利润水平。
2. 交易费用
是指市场交易中需找交易对象、签约成交合同、监督、履行合同，建立保障合 同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需要的费用和付出的代价。
3. 资产的专用性
企业对某一交易的依赖性被称为资产的专用性。
4. 战略组合
就是将相关的战略整合起来使用，使集中战略形成一个有机的整体。
5. 企业国际化经营 是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场。在国外设立多 种形式的组织。对国内外的生产要素进行综合配置，在一个或若干个经济领域进行 经营的活动。企业国际话经营是当今国际经济联系日益紧密和企业自身发展的必然 趋势。
2. 稳定发展战略有些什么优势？适用于哪些领域？ 优点：企业经营风险相对较小。能避免因改变战略而改变资源分配的困难；能 避免因发展过快而导致的弊端。能给企业一个较好的休整期，是企业集聚更多的能 量以便为今后的发展做好准备。一般来说，风行未定发展战略的公司都集中单一产 品或服务。稳定发展战略的风险比较小，对于处于稳定增长中的行业或稳定环境中
6. 为什么要进行合资经营？
许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为对付这些限 制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。在许多行业中存在着 与进行规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经 营就可以使企业从这些规模静静中获益。在某些项目中，由于存在巨大的风险，因 此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的 资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。
资产专用性、产品竞争优势与企业绩效:技术创新的调节作用
资产专用性、产品竞争优势与企业绩效:技术创新的调节作用【摘要】这篇文章旨在探讨资产专用性、产品竞争优势和企业绩效之间的关系，并着重分析技术创新在其中扮演的调节作用。
通过对资产专用性对产品竞争优势和技术创新对企业绩效的影响进行研究，我们发现技术创新在促进资产专用性和产品竞争优势之间的正向关系中起到了重要作用。
调节机制的实证分析显示，技术创新有助于提升企业绩效，并在资产专用性和产品竞争优势之间构建有效的桥梁。
我们的研究结论提示，技术创新是资产专用性与产品竞争优势之间的重要调节因素，对企业绩效产生积极影响。
这一研究为未来相关领域的研究提供了启示，并提出了未来研究的展望。
【关键词】资产专用性、产品竞争优势、企业绩效、技术创新、调节作用、实证分析、理论框架、假设、启示、展望。
1. 引言1.1 研究背景资产专用性是企业在生产过程中所拥有的独特资产或资源，是企业在特定市场环境下所积累的固定资产、专利权、品牌形象等。
资产专用性可以提高企业在市场上的竞争力，进而获得产品竞争优势。
产品竞争优势是企业在市场竞争中相对于竞争对手所具有的优势，能够使企业的产品在市场中脱颖而出。
企业要保持产品竞争优势并取得持续的企业绩效，需要不断进行技术创新。
随着时代的进步和经济的发展，技术创新在企业中的地位愈发重要。
技术创新可以提高企业的生产效率、产品质量和市场竞争力，从而带来更好的企业绩效。
通过研究资产专用性、产品竞争优势与企业绩效之间的关系，以及技术创新在其中的调节作用，可以更好地指导企业在管理和决策过程中的实践，促进企业的长期可持续发展。
本研究旨在探讨技术创新在资产专用性与产品竞争优势关系中的作用机制，从而为企业提供更好的管理建议和决策支持。
1.2 研究目的研究目的是在当前激烈的市场竞争环境下，探讨资产专用性、产品竞争优势和企业绩效之间的关系，特别是技术创新在这些关系中的调节作用。
通过对资产专用性对产品竞争优势的影响和技术创新对企业绩效的影响进行研究，以及分析技术创新在资产专用性与产品竞争优势关系中的调节作用，旨在深入理解企业如何通过技术创新来提高产品竞争力，进而提升企业绩效，为企业的战略决策提供理论支持和实践指导。