国际工程项目管理的模式
国际工程项目管理模式概述
充分沟通，及时解决问题，避免出现工期延误和费用增加的情况。同时，对于 规模较大、技术复杂的项目，可以采用其他更加灵活的管理模式，如DBM（ 设计-建造-管理）模式等。
03
DBB模式的优缺点
1. 工期长
由于需要先进行设计再进行施工，因此工期较 长。
2. 变更困难
设计和施工分开进行，一旦出现设计变更，协 调困难。
3. 费用较高
由于需要分别支付设计费和施工费，因此总费用较高。
DBB模式的应用场景
大中型工程项目
对于规模较大、技术复杂的工程项目，DBB模式比较适用。
业主具备足够能力
PMC模式
业主聘请一家项目管理公司作为业主代表，负责整个项目的管理工作，包括设计、采购、施工等阶段 的工作。
04
国际工程项目管理面临的挑战与 解决方案
文化差异与沟通挑战
总结词
文化差异和沟通障碍是国际工程项目管 理中常见的问题，它们可能导致误解和 冲突。
VS
详细描述
不同国家和地区的文化背景、价值观、思 维方式和工作习惯存在差异，可能导致项 目管理团队之间的沟通困难。例如，某些 文化可能更注重集体决策，而其他文化可 能更倾向于个人决策。这些文化差异可能 导致项目管理团队之间的合作困难。
项目管理将更加注重多元 化和包容性，以适应不同 文化和背景的团队成员。
02
国际工程项目管理模式
DBB模式
定义
01
DBB模式，即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，是
一种传统的工程项目管理模式。
工作流程
工程项目的三管理模式
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
项目建设管理模式
项目建设管理模式
项目建设管理模式有多种，以下列举其中几种：
1. BOT模式：即建设-经营-转让，是指政府通过特许协议，授予私营企业（包括外国企业）承担公共性基础设施项目的融资、建造、经营和维护。
2. DBB模式：即设计-招标-建造，这是一种国际上比较传统的建设工程项目管理模式。
3. EPC模式：即工程总承包模式，业主把具体建设和实施工程交到管理部门中，由管理部门完成，管理部门在这期间需要设计、购买有关建设设备、用具，由承包企业一手操办并且负责。
4. PMC模式：即项目承包（Project Management Contractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
每种模式都有其特点和适用范围，在实际应用中，需要根据项目的具体情况和要求选择适合的管理模式。
国际常用的项目管理模式一览表
序号
模式
英文缩写
英文全称
模式
1
设计-招标-建造模式
DBB
Design-Bid-Build，DBB
是一种传统的模式，该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
7
项目总控模式
PC
Project Controlling
是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标、投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。
3
建设管理模式
CM
Construction Management
这种方式又称阶段发包方式。由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。采取分阶段发包，完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程发包与承包商。
2
设计-建造模式
（又被称为设计和施工Design-Construction,交钥匙工程Turnkey,或者称一揽子工程Package Deal)。
DB
Design-Build
设计和施工Design-Construction
国际工程项目管理模式
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32
思考题：
DBB模式的优点和缺点。
天津城建大学 经济与管理学院
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33
Design- Bid-Build , DBB
该模式的主要优点有：
业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控 制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发 生重大设计变更；
施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比 较有依据；
天津城建大学 经济与管理学院
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12
从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承 担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技 术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承 包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这 就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包 商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商 人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就 是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略 战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报 价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中 夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和 公共关系专家。
天津城建大学 经济与管理学院
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七、工料测量师
天津城建大学 经济与管理学院
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七、工料测量师
造价工程师受雇于业主时，协助业主编 制工程的成本计划，建议采用的合同类 型，在招标阶段编制工程量表及计算标 底，也可以在工程施工阶段进行支付控 制，以至编制竣工决算报表。
受雇于承包商时，可以为承包商估算工 程量，确定投标报价或在工程实施阶段 进行造价管理。
天津城建大学 经济与管理学院
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五、分包商
分包商（Subcontractor)是指那些直接与 承包商签订合同，分担一部分承包商与业 主签订合同中的任务的公司。业主和工程 师不直接管理分包商，他们对分包商的工 作有要求时，一般通过承包商处理。
国际工程十种工程总承包与工程项目管理方式案例
国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包EPC—Engineering、Procurement、ConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务由业主进行试运行;EPC总承包又可分为两种类型：EPCmax s/c和EPCself-perform construction;EPCmax s/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商;其合同结构形式是：EPCself-perform construction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务;其合同结构形式是：2、交钥匙总承包LSTK—Lump Sum Turn Key交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;交钥匙总承包也可分为两种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包;交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的;3、设计、采购、施工管理承包EPCm —Engineering、Procurement、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理;施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理;设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责;设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务;施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：5、设计、采购承包和施工咨询EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务;施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：6、项目管理承包PMC—Project Management ContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作;PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取;PMC是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致;对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包;作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理PROGRAM MANAGEMENT;比如,有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理,确保各工程包之间的一致性和互动性,力求项目整个生命周期内的总成本最低;PMC可分为三种类型：1代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高;2代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等;3作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小;PMC的合同结构是：PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：7、项目管理组PMT—Project Management TeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理;在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小;PMT的合同结构是：8、设计、采购承包EP—Engineering、Procurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;其合同结构是：9、施工管理CM—Construction Management代表业主进行施工管理;其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的,海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调;它的承包内容和合同结构与EPC相似;。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
国际工程项目管理模式
国际工程项目管理模式作者：王荣梅来源：《今日财富》2017年第22期在全球经济一体化发展的背景下，我国对外项目逐渐增多，为了有效满足市场发展要求，在项目建设实施过程中对项目管理水平的逐渐增高，建设工程项目管理模式也在不断的创新和发展，国际上许多新型的项目管理模式随之涌现。
为此，本文将对当前国际工程项目管理模式进行分析，并探讨国际项目管理模式应用管理措施，希望能对投资效益提供一定的借鉴和指导意义。
一、国际工程项目管理模式（一）DBB模式（设计-招标-建造模式）DBB模式实用性较强，当前在国际工程建筑领域中应用较为广泛。
但是此模式具有极强的沿用特色，而且较为常用，所以也称作传统项目管理模式。
该模式能够将工程设计和施工分别承包给不同的施工单位，以实现提高施工效率，固定顺序的目的。
然而由于该模式运用时间较长，在管理上也较为成熟，参建方均非常熟悉该种模式程序，且合同关系都是标准化，合同管理起来比较简单。
然而，由于采取的是竞争性招标方式，所以能够取得最低报价。
但是在施工时限较长，虽然能够切实保障整体工程质量，但是其费用相对也较高。
（二）DB模式（设计-建造模式）比较DBB模式来说，DB模式取得了较大突破，其不但有效缩短了建设周期，而且还能减少项目成本。
不仅如此，建造方与设计方间能够有效沟通，将施工变更几率降到最低，减少了索赔事件的发生。
然而，相较于DBB模式来说，在OB模式中业主投资加大，使建设成本增加，同时，还可能由工程设计与质量决定成本。
在该模式中，设计阶段尤为重要，业主应当要重视在设计阶段监管工程情况，以保证工程得以高效开展。
但是，当前在国际工程管理中往往都是把重点放于施工制造过程，而没有对设计予以充分重视，因此，这也是在实施项目时进行索赔的一个着眼点。
（三） EPC模式（设计-采购-施工模式）EPC模式也惩治项目总承包模式，通过有机合设计、采购与施工，并系统的组合成本资金、物质原料以及人力资源并将其投入到工程项目上。
国际工程项目管理合伙模式(partenering)
partnerin g
Partenering模式是一种新的建设项目的管理模式。 它是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源 共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考 虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标; 建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生， 相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共 同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和 利益的实现。
合伙协议并不仅仅是业主与施 工单位双方之间的协议，而要 建设工程参与各方共同签署， 包括业主、总包商、分包商、 设计单位、咨询单位、主要的 材料设备供应单位等。合伙协 议一般都是围绕建设工程的三 大目标以及工程变更管理、争 议和索赔管理、安全管理、信 息沟通和管理、公共关系等问 题做出相应的规定。
业主指定分包
基 础 工 程
主 体 结 构 工 程
设 备 安 装 工 程
粗 装 修 工 程
广 场 工 程 承 包 商
屋 盖 网 架 工 程 承 包 商
拱 工 程 承 包 商
市 政 配 套 工 程 承 包 商
精 装 修 工 程
合同结构方案
拱顶钢结构工程
Partnering模式与传统模式的比较
业主 业主
承包商 承包商 设计方
设计方
•独立的组织系统 •独立的目标系统 •紧张、敌对的关系 •项目上的利益共同体 •和谐信任的项目环境
序 比较方面 传统建设模式 号 1 目标 三大控制：投资、 进度和质量 2 相互关系 紧张甚至是敌对的 关系 3 期限 项目或合同设定的 期限 4 合同 传统的法律合同
智 能 化 工 程 承 包 商
市 政 配 套 工 程 承 包 商
精 装 修 工 程
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
国际工程项目管理模式
EPC模式，即工程总承包（Engineering, Procurement, Construction）模式，是一种集设计
、采购、施工于一体的工程项目管理模式。
输入 标题
特点
EPC模式中承包商负责整个项目的设计、采购和施工 ，对工程项目的整体性负责。业主主要负责提出需求 和监督。
定义
优缺点
适用于规模较大、技术复杂度高的工程项目，特别是 业主对工期和质量有较高要求的工程项目。
项目管理的重要性
确保项目目标实现 降低风险
提升资源利用效率 增强团队协作
有效的项目管理能够确保项目按照预定的时间、成本和质量目 标完成，满足客户需求，提升企业竞争力。
通过项目管理，可以对项目风险进行识别、评估和控制，降低 项目风险，提高项目的成功率。
项目管理能够优化资源配置，提高资源利用效率，降低项目成 本。
项目管理能够促进团队成员之间的沟通、协作和配合，增强团 队协作能力，提高项目执行效率。
国际工程项目管理的挑战
文化差异
国际工程项目涉及不同国家、不同文化背景的利益相关方 ，文化差异可能导致沟通障碍、误解和冲突。
法律法规差异
不同国家的法律法规存在差异，可能导致项目执行过程中 的法律风险和合规问题。
政治和经济风险
THANKS
感谢观看
采购执行
按照合同要求进行设备和材料的采购。
执行阶段
质量控制
对项目实施过程中的质量进行严格把控。
施工组织与协调
确保项目施工的顺利进行，协调各方资源。
进度控制
确保项目按计划进度进行，及时调整进度计 划。
结束阶段
项目验收
01
按照质量标准对项目进行验收，确保项目符合要求。
国际工程项目管理模式及其发展模式
国际工程项目管理模式及其发展模式Revised by Hanlin on 10 January 2021国际工程项目管理模式及其发展模式一、国际项目管理模式的发展和趋势近代项目管理学科起源于20世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology）技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。
而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世行贷款的发电项目——鲁布革水电站1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。
虽然项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目管理特点而言，国内外项目管理包括了大致相同的三种形式。
第一，业主自行管理模式。
其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。
在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。
但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。
而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。
第二，业主委托承包商承包建设模式（即EPC方式）。
国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。
而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。
第三，业主聘请管理承包商模式（即PMC 方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，项目管理承包商）。
即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。
工程施工项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程施工项目管理模式，也是国际上应用最广泛的一种模式。
该模式按照“设计-招标-建造”的顺序进行，即先进行工程设计，然后进行招标，最后进行施工建设。
DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是一种快速路径法，即从项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与，为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
CM模式改变了DBB模式中设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
三、项目总承包（EPC）模式EPC模式是一种将工程设计、采购、施工和试运行等全过程委托给一个总承包商的项目管理模式。
该模式有利于简化项目管理流程，降低项目风险，提高项目效率。
EPC模式适用于大型、复杂、技术含量高的工程项目。
四、全过程集成管理（IPM）模式IPM模式是一种将项目的设计、采购、施工、运营等全过程进行集成管理的模式。
该模式强调项目全生命周期管理，通过优化资源配置、降低成本、提高效率，实现项目可持续发展。
五、精细化管理模式精细化管理模式是一种以规划精细、数据准确和协同合作为核心的管理模式。
该模式通过科学的管理方法和先进的技术手段，提高施工效率、保证工程质量，并强调安全管理。
精细化管理模式在施工前、施工过程和施工后阶段均有应用，有利于实现工期控制、质量监督和安全保障。
六、信息化管理模式信息化管理模式是利用现代信息技术对工程项目进行管理的一种模式。
该模式通过建立信息化管理系统，实现项目信息的实时共享、动态监控和高效决策，提高项目管理水平。
综上所述，工程施工项目管理模式多种多样，不同模式适用于不同类型的工程项目。
在实际应用中，应根据项目特点、业主需求和管理水平，选择合适的项目管理模式，以实现项目的高效、优质、安全、环保和可持续发展。
国际工程项目管理的模式
国际工程项目管理的模式国际工程项目管理的模式工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。
工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。
且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
1传统的项目管理模式(DBB模式)即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。
该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析随着全球化的发展，跨国工程项目成为了各国企业紧抓机遇与发展的重要领域。
在跨国工程项目实施过程中，国际工程项目管理模式的选择将直接影响到项目的成败。
本文将以国际工程项目管理模式为切入点，对多种管理模式进行对比分析，以期为工程项目管理人员提供可参考的思路和方法。
一、传统国际工程项目管理模式传统国际工程项目管理模式是以线性项目管理模式为基础的项目管理模式，通常采用标准化的项目管理工具和流程。
该模式的特点是强调对工程进度和成本的控制，在工程设计、施工、监理等各个阶段都有着非常详细的规定和流程。
这种模式的优点在于能够保证项目质量和进度的稳定，而其缺点则是在工程实施过程中缺乏灵活性，无法快速响应项目变更和风险变化。
二、敏捷国际工程项目管理模式敏捷国际工程项目管理模式则是基于敏捷开发方法的管理模式，主要适用于复杂性较高或无法预测的软件开发等项目，对于跨国工程项目也有着一定的参考价值。
该模式的特点是前期需求阶段和设计阶段具有较高的自由度，在实施过程中能够快速响应客户需求和项目风险。
三、混合国际工程项目管理模式混合国际工程项目管理模式指在传统国际工程项目管理模式的基础上加入敏捷开发思想，实现项目管理的高效和灵活性。
这种模式通常需要项目管理人员具备多种管理工具和技能，对于适应性较强、经验丰富的管理人员非常适用。
该模式的优点在于能够满足工程实施中的需求变化和风险变化，而其缺点则是实际操作时会增加管理工作量和学习成本。
四、国际工程项目管理模式的选择不同类型的国际工程项目适用于不同的管理模式，因此在选择管理模式时需要根据具体情况进行评估和权衡。
一般而言，传统国际工程项目管理模式适用于对进度和成本要求较高的大型项目，敏捷国际工程项目管理模式适合于需求和风险不确定的项目，混合国际工程项目管理模式则适用于具有一定规模和复杂度的项目。
总之，选择合适的国际工程项目管理模式能够有效提高项目的成功率和效率，管理人员需要根据实际情况进行判断，选择最合适的模式，引导项目向着合理、高效、质量可控的方向发展。
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国际工程项目管理的模式工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。
工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。
且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
1传统的项目管理模式(DBB模式)即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。
该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。
只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。
这种方式在国内已经被大部分人所接受，并且已经在实际应用。
2建筑工程管理方式(CM模式)建筑工程管理方式(ConstructionManagementApproach)，简称CM方式。
这种方式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
缺点是分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，认真研究分项工程的数目，选定最优结合点。
CM模式又可以分为代理型CM模式和风险型CM模式。
1代理型CM模式该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同，但其对CM经理的选择会在很大程度上影响业主的利益，因此业主在认真进行资格审查的基础上选择适当的CM经理是非常重要的。
这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务，也可以是整个过程的服务。
CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。
项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。
其优点是业主可自行选定工程咨询人员，在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则，完善的管理与技术支持，可以缩短工期，节省投资。
缺点是CM经理不对进度和成本作出保证，索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大。
2风险型CM模式风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的总承包商，业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理。
风险型CM经理实际上相当于一个总承包商，它与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。
其优点是:可提前开工并提前竣工，业主任务较轻，风险较小。
其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。
3设计─建造方式(DBM模式)与交钥匙方式(TKM模式) 设计─建造方式(Design-BuildMethod)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
交钥匙方式(TurnKeyMethod)是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。
其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。
业主对此的监控权较小。
4建造─运营─移交方式(BOT模式)建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式。
BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。
政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。
BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。
目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。
5项目承包模式(ProjectManagementContractor)简称PMC模式。
即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
由于PMC 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。
总体而言，PMC有三种基本应用模式：一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。
在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。
这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM(ProjectManagement)模式。
二是业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
三是业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。
这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包)，并保证按时完工。
此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。
国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。
项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。
主要工作包括：项目建设方案的优化;项目风险的优化管理;审查设计文件，组织完成设计;协助业主完成政府各环节审批;提出进口设备、材料清单及其供应商;提出项目实施方案，完成项目投资估算;编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。
项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用，直到项目完成。
主要工作包括：编制并发布工程统一规定;设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性;采购管理;施工管理及协调;同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收;向业主移交项目全部资料等。
PMC模式一般具有以下一些特点：(1)把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。
(2)这种模式管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员，有利于项目建成后的人员安置。
(3)通过工程设计优化降低项目成本。
PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
6Partnering模式Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。
这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免正义和诉讼的发生。
培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本。
目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。
Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标，它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了项目参与各方的利益冲突。
由于目标决定了组织，因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则，又要有它的特色。
一般说来，一个工程项目的建设阶段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期以及使用维护阶段。
在现在的工程建设实践中，Partnering模式一般都集中在项目的建设阶段。