企业资源能力分析

合集下载

企业资源及能力分析

企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。

成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。

你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。

接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。

这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。

那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。

每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。

当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。

这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。

企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。

通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。

总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。

2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。

你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。

那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。

它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。

企业内部资源和能力分析

第三节企业内部资源和能力分析知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到知己”，即了解客户情况是非常重要的。

企业内部资源和能力分析就是知己”的基本方法。

一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。

（一）发现问题（二）确定优势管理咨询师通关宝典！（三）明确方向（四）制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图 2-3 :二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。

（一）资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。

1 •有形资源。

有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。

2 •无形资源。

无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。

3 •人力资源。

人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生z 认训土炽的廳力.认说老林華才健養M 中更几顒丿円卄梅善醮弄毎史輔总讯护业的從*肚廉之FV 址押一卞更拧地利用盘业祈懣和練丿的握僞,畏辽应婷輒再机盘-11ite/J朋1抽賢•欠住.雌機扎与3.止晦汗估佶住锻帝倩蒔忡储i.识刹甕亚的誉it ・厦现与椰比枚的張礙剧诉我，股现更桂料塢图' 耳产性服务。

企业资源分类和评估表见表2— 2 :表2—2企业资源分类和评估表(二)能力方面的内容一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。

企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。

企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析：1•从职能视角研究和分析企业的能力。

4第三章企业资源与能力分析

• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类主要内容
财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物资资源土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储备、技术诀窍等隐形资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工知识经验，适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利润分享→员工向心力及客服水准提高。敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存货过多，成本降低 • 核心竞争力串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任

第三章企业资源和能力分析

3、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工个人的技能可以通过每个人的学历、作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，当代企业除帮助每位员工提高技能之外，企业除帮助每位员工提高技能之外，越来越强调如何使企业作为一个团队工作的效率得以提高。作为一个团队工作的效率得以提高。组织能力的提高必须依靠将各项资源有机的加以结合。靠将各项资源有机的加以结合。企业人力资源是否得以充分有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。
第三章企业资源和能力分析
资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。企业就资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。是要运用核心竞争力来超越竞争对手，是要运用核心竞争力来超越竞争对手，或者在某些方面让对手无法模仿和超越。手无法模仿和超越。由企业内部资源转换为能力以及核心竞争力的过程是企业家战略思考的过程，争力的过程是企业家战略思考的过程，也是企业执行战略意图的过程。图的过程。能力和核心竞争力是对企业有重大现实意义的概也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。念，也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环境提供的种种机会和规避威胁。境提供的种种机会和规避威胁。

企业资源和能力分析

现有的
产品/服务范畴培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度

第三章---企业资源与能力分析PPT课件

➢ 判断企业内部优劣势的2项标准：单项的优劣势；综合的优劣势
• 外部环境的机会：环境中对企业有利的因素，如政府支持-汽车行业、高新技术的应用-新能源、购买者和供应商关系等
• 外部环境的威胁：环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现（HTC）、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化
优内势部环境
劣势
2020/3/23
增长型战略
多种经营战略
➢如开发市场、增加产量等 ➢利用自身优势，在多样化经营上寻找长期发展机会
开发多个地理市场北京-广州 -上海
（Ⅰ）
➢女性市场对产品求新，增加设计速度和差异化服务
（Ⅳ ）
扭转型战略
防御型战略
➢利用环境机会，设法清除 ➢进行业务调整，设法避开威
合理的产品结构中，以保证企业收益
2020/3/23
13
• 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力市场引力
✓ 包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等 ✓ 最主要的：反映市场引力的综合指标——市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的
外在因素
➢ 企业实力
➢ 基础设施建设：企业的组织结构、控制系统及文化等活动
✓ 高层管理者发挥重要作用，被视为基础结构的一部分 ✓ 支持整个价值链运行，所有其他价值创造活动都在其中进行 ✓ 多种经营企业的公司总部和经营单位各有自己的基础结构
2020/3/23
6
二、价值链分析的步骤—了解
➢ 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们分配到“有价值的作业”中
心，包括4种形式（会应用举例-P215）选择
✓ 物理上独特的资源：有些资源是物质本身的特性所决定的-配套 ✓ 具有路径依赖性的资源：须长期积累才能获得的资源-品牌 ✓ 具有因果含糊性的资源：对资源形成的原因无法清晰解释-西南航空 ✓ 具有经济制约性的资源：竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市

企业资源和能力分析课件

(二)价值活动的构成（重点）
主体活动（基本活动）和支持活动（辅助活动）
供应商价值链
企业价值链
顾客价值链
经销渠道价值链
【案例】典型产业价值链分析
(三)企业价Βιβλιοθήκη 链与产业价值链（以米厂为例）马云提出：产业链竞争
你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）
价值链分析
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润进货生产出货市场售后物流加工物流营销服务
(五)通过价值链分析提高成本竞争力
对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛）：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）
第二节企业能力分析
能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）基本的分析方式：价值链分析法
价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）
(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节）价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）

企业资源与能力分析的方法

企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。

本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。

一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。

而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。

企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。

二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。

通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。

1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。

2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。

3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。

4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。

（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。

1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。

2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。

3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。

4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。

企业内部资源和能力分析

企业内部资源和能力分析Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。

企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。

(一)发现问题(二)确定优势(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。

(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。

1．有形资源。

有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。

⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。

(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。

(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。

(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。

2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。

企业内部资源和能力分析

企业内部资源和能力分析第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。

企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。

(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。

(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。

1．有形资源。

有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。

⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。

2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。

(1)基础活动①内部(输入)后勤——存货的储存和处理；②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)；③外部(输出)后勤——分销；’④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理；⑤服务——售后支持等。

公司的资源与能力分析

人力资源
人力资源是公司最重要的资源，包括员工的知识、技能、经验等。
员工的素质和能力决定了公司的创新能力、执行能力和服务质量，是公司长期发展的关键因素。
详细描述
总结词
财务资源
财务资源是公司运营的保障，包括现金、银行存款、应收账款等。
总结词
充足的财务资源可以支持公司的日常运营和扩张计划，提高公司的偿债能力和融资能力。
生产能力
公司拥有先进的生产线和设备，具备高效的生产能力。
公司采用先进的生产工艺和技术，确保产品质量和性能。
公司通过精细化管理，有效控制生产成本，提高盈利能力。
营销能力
市场拓展能力公司具备强大的市场拓展能力，能够快速占领市场份额。品牌建设公司注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。销售渠道公司建立了完善的销售渠道，确保产品快速流通到市场。
资源利用效率分析
人力资源物力资源财务资源信息与知识资源评估员工技能、经验和效率，确保公司人力资源得到有效利用。分析公司设备、设施和技术的使用情况，提高资源利用效率。合理配置资金，降低成本，提高盈利能力。建立有效的信息管理系统，促进知识共享和传播。
资源与能力的发展趋势分析
关注员工培训和职业发展，提升员工技能和素质。关注技术更新和设备升级，提高生产效率和产品质量。关注市场变化和金融环境，制定合理的财务策略。加强信息收集、整理和利用，提高公司创新能力。人力资源物力资源财务资源信息与知识资源
管理能力
公司具备战略规划能力，能够制定科学合理的发展战略。战略规划能力公司拥有高效的组织协调机制，确保各部门之间的顺畅沟通与协作。组织协调能力公司重视人才培养和引进，建立完善的人力资源管理体系。人力资源管理

企业资源和能力分析

PC行业的关键竞争要素
PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格比每18个月便翻一番。
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市场需求的变化反应迟钝。
培养新的核心竞争力的方法集中法借用法收购法融合法重复法
核心竞争力的部署
1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。
案例：Dell的竞争优势
戴尔电脑公司的超速发展历程 1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。 1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强” 的宝座，名列第250位。 2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了 160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的龙头老大。
关系技术
低
高
企业拥有程度
雷达图
收益流动成长
生产安全
最低水平平均水平先进水平

企业的资源与能力分析培训课件

5.SWOT分析
机会和威胁分析（OT）环境发展趋势基本上分为两类：一类表示环境威胁，另
一类表示环境机会。环境威胁：环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，
如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位被削弱。机会概念：对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域里，该公司将拥有竞争优势。
成本效率分析
•财务
安全、维修生产控制维修系统成本体系预算
有效性分析
•材料
投资供应商控制（数量、质量价值）
资源控制
•产品
库存控制库存控制
财务分析
人力资源
库耗与损失关键人员的控制、领导
技术资源
工作会议批发商控制
无形资产
形象控制、产业关系趋势
关键信息控制
2.企业的能力（7）
价值链分析
2.企业的能力（5）
价值链分析
资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源
客户要求
•产品特点 •服务期望 •价格敏感性
匹配程度
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的交流
2.企业的能力（6）
资源领域
典型的控制
价值链分析
物质资源 •建筑物
资源的使用
•工厂、机械
1.企业的资源分析（4）
无形资产
第二类重要的无形资产是技术，包括其先进性、独创性和独占性。一旦公司拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。美国的英特尔、微软、IBM等等。
企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果一项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。

企业资源和能力分析

第三章企业资源和能力分析第一节企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。

但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。

也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。

即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。

每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。

不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。

企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。

进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。

企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。

将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。

成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。

拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。

例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。

但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。

独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。

虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。

企业资源与能力分析——企业资源分析

企业资源与能力分析——企业资源分析
1、企业资源的主要类型：①有形资源②无形资源○3人力资源
2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准
①资源的稀缺性
②资源的不可模仿性——物理上独特的资源（物质本身的特性所决定）
具有路径依赖的资源（必须长期积累获得）
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源（竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能参与竞争）
○3资源的不可替代行
○4资源的持久性
四、企业资源与能力分析——企业能力分析
1、研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
2、生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
3、营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
4、财务能力：筹集资金＋使用和管理能力
5、组织管理能力：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构
四、企业资源与能力分析——核心能力分析
1、企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
①它对顾客是否有价值？
②它与企业竞争对手相比是否有优势？
○3它是否很难被模仿或复制？
2、核心能力的辨识方法：①功能分析②资源分析○3过程系统分析
3、核心能力的评价基础与方法
①企业的自我评价
②产业内部比较
3
○4成本驱动力和作业成本法
○5收集竞争对手的信息。

企业内部资源和能力分析

企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。

(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。

1．有形资源。

有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。

⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。

2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。