项目管理与进度规划
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关键词 Key Word 5 关键词 Key Word 1
中心主题 Central Word
关键词 Key Word 4 关键词 Key Word 2 关键词 Key Word 3
进度计划 Processing Plan
进度计划（TQC）虽然有其严密性和科学性， 但必须符合项目所处环境的需要。
一个符合实际的计划是不断修改出来的，不是 “编”出来的。
评审报告 发布
评审结论 执行
归档
评审角色及阶段划分
• • • • • • • 评审角色 计划阶段 自审阶段 评审阶段 更改阶段 跟踪阶段 评估改进
项目经理的评审职能
• 向研发经理提出评审申请； • 配合提出评审人员； • 评审前提供相应的设计文档给评审人员 ； • 评审会议上进行陈述（最好15分钟以内 ）； • 会后负责依据会议结论整改。
项目管理与进度计划
部门：
姓名：
1、什么是“项目”
项目的定义:项目是一种组织单位在固定预算、固定 时间、按一定的技
术、利用一定的资源来达到某一目的，交付最终的结果。
组织单位 Organization Unit
固定预算 Fix Budget
固定时间 Fix Time
按一定的技术标准 资源的利用 Quality Assurance Resource Utilization
评审阶段注意事项
• 研发经理介绍参会人员及职责。 • 所评内容若有共享内容，一定要请有关人员参 加。 • 对无法确定的问题提出处理途径。 • 归纳、总结已达成一致意见的问题。 • 评审时间一般不要超过3 小时。 • 研发经理要给相关的评审人员评审态度做记录 ，并做为进行绩效考核的重要依据。形成《评 审人员评审态度记录表》。
项目经理的职能和职责
● 领导者/决策者 确定项目的最终目标、阶段目标、以及完成时 间 ● 计划者/分析家 — 对主要活动和任务进行计划，对所需资源进 行估算
● 组织者/协调者
安排工作并分配任务
● 管理者/评估人
监督并评估整个计划过
项目管理具备的技能
(1)领导能力 区别“领导”与“管理” “领导”—确定方向，动员人员（统一意 志），调动与鼓舞。
研发经理的评审职能
• 接受项目经理的评审申请； • 参照设计及文档，提出评审要点建议； • 提前3天，向评审专家提供相应的资料及评审 要点建议； • 参加评审会，提出有针对性、有价值的意见； • 对评审会议作出结论 • 监督并检查项目组按照评审会结论进行修订； • 定期做评审总结，不断丰富评审用的checklist 。
评审阶段
• 原则：1、项目经理（设计人员）介绍（10－20分钟为 宜），其他人员不要打断。2、资料下发到评审专家不 少于5小时。3、所有评审人员必须参加，特殊情况， 相应资格的专家替代。 • 任务：发现存在的问题、记录未解决问题，同时提出 处理这些问题的途径。将问题填写在《项目评审表》 上。 • 输出：《项目评审表》、《评审会议纪要》、《评审 人员态度记录表》。 • 重新评审要求：本次评审使修改量较多，发现主要问 题错误，需求变动。
职能经理的目标
• -----对项目执行人员进行分专业的部署
• -----对工人进行必要的专业培训
项目生命周期 Project Life Circulation
识别 需求
Initiating
提出 方案 Plan
执行项目 Executing
结束 项目 Closing
投 入 力 量
Work Force
技术评审
• 为保证技术评审的效果需要明确以下四 点： 1、何时进行评审？ 2、谁来评审？ 3、评审什么（不要陷入细节）？ 4、下什么结论（避免无结论的会议）？
技术评审的过程
评审计划 （时间、职责 交付物 分工） 评审要素表 自检 评审资料 准备 技术评审 会议 形成评审 报告
审核报告
评审报告 会签
项目计划 Project Plan
Pf Pi WBS T/wbs C/wbs Pf:最终目标（FG） Pi：阶段目标（SO） WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure) T/wbs: 单项工作包所需时间 C/wbs:单项工作包所需成本
鱼刺图（Mind Mapping)
项目的来源
• ---由市场来生成项目 • ---由项目本身延伸成另一项目 • ---特殊需要
最终目标特征---SMART
• • • • • 明确性（Specific) 可度量性 (Measurable) 可完成性 (Achievable) 相关性 (Relevant) 可跟踪性 (Track able)
更改阶段
• 任务：设计者对本次评审中发现的问题，进行 全面的处理。 • 输出：评审中已发现的主要问题已全部修改， 没有修改要讲清原因。以及花费时间的记录。 • 注意事项：设计人员严格按评审结论进行修改 ，项目经理对修改后的问题复查，防止遗漏。 再提交时，出现遗漏，记录考核。
“管理”—注重结果，只为投资人负责。
项目管理具备的技能
(2)交流沟通
原则： a)信息发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含混、 内容完整，使接收者正确无误地接收到信息。
b)信息接收者要负责保证所收到的信息完整无缺，理 解正确。
项目管理具备的技能
(3)谈判能力(Negotiating)
在项目管理中,以下5个方面是经常性、反复性谈判的对象: a. 范围、成本和进度目标 b. 范围、成本和进度变更 c. 合同条款和条件 d. 任务分工 e. 资源
制定网络计划步骤
• （1）确定项目中的全部工作
• （2）确定各项工作的先后顺序
• （3）绘制合乎逻辑的网络图
甘特图Байду номын сангаас项目进度表
起止时间 起止时间 起止时间 Start to End Start to End Start to End wbs 1 wbs 2 wbs 3 wbs 4 wbs 5
质量标准
交付结果 Delivery Result
项目特点
• • • • • • a) 具体的起始时间； b) 具体的终止日期； c) 严格定义的最终目标； d) 只发生一次； e) 包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划 f) 有具体的结果-----产品、服务、文档（包括经过，经验和 教训；） • g) 随时都具有的风险性；
时间Time
项目管理重要性的原因
• ---历史原因: 对传统组织结构的挑战 多变性和高风险性 • ---事业发展原因： 项目管理技能大于专业经理， 厂长的技能 完美的沟通能力 理论加实践的完美体现 ---学术原因： 是管理学科中的一个最重要的基本要素 累积成功的经验，以传后人 累积失败的教训，以敝后人
项目管理具备的技能
（5）对组织产生影响 “把事情办成”的能力
对所有的利害关系人要了 解、掌握、透彻。
项目中的三个重要人：
职能部门经理
项目负责人
Manager in Dept.
Project Manager
项目成员
Project Members
项目经理的目标
• • • • -----TQC -----团队的全面领导 -----对团队成员的培训 -----对项目的组织结构的掌控
WBS的定义
工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成 部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组 织分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作 不属于项目范围内的工作。
WBS是否已分解足够详细
1、是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精 确度？ 2. WBS要素的负责人是否超过一人？ 3. WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程？ 4. 是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？ 5. 是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度？ 6. 不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖？ 7. WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？ 8. 某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？
WBS是否已分解足够详细
9. 衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗？ 10. 这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗？ 11. WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意？ 12. WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时 间进度计划？ 13. 项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户 对WBS的要素有清晰和完全的理解吗？ 14. 是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩？
2、什么是“管理”
• 能够按实际情况自行设计从“目标”的选定， 到“资源”的利用，通过采用不同的“计划” 和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的 整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫 “经理人
3、什么是“项目管理” Project Manament
项目定义
管理方法
即
项目管理的平台 对TQC的管理
• 行业标准（国内级别，国际级别） • 特殊标准（特需项目） • 同类产品标准（技术含量） • 用户指定
PDCA循环 (改善提升)
PDCA 循环 P: 计划 D: 实施 C: 确认 A: 措施
P-PLAN
D-DO
A-ACTION
C-CHECK
戴明（Deming）质量控制理论
SMART
目标
资源使用表 甘特图 资源分配表 WBS表 责任矩阵图
可持续发展(3R) 人力 资产 TQC HR 风险 采购 沟通 WBS 设施 设备 资金
资源 计划 组织 实施 监控 结果
工作顺序会议表 实施人员小甘特图确认
会议记录表 实施情况记录 整改记录表 措施执行情况表 目标与结果比较表 整改措施执行情况表
鱼刺图
带有CPM的路径图 带有工作包的网络图 有效会议 现金流量控制 PERT(控制工期) 与目标的差距
项目管理具备的技能
(4)解决问题的能力 问题的定义:
内在 表面 内部 外部 技术 管理 人际 Internal Surface Inside Outside Technical Management Interpersonal
相应对策:
分析 Analyzing 定义 Indentify 确定 Confirm 方法 Method 经验 Experience
项目管理是：
将各种知识、技能、工具和技术应用于项 目之中，以达到项目的要求。项目管理是 通过:
启动 计划 实施 控制 收尾 Initiating Planning Executing Controlling Closing
来完成的。
项目管理的三角关系
Time
Cost
Quality
项目经理 Project Manager
项目任务书
• 项目任务书是由高层管理者发布的一份 正式批准项目成立的文件，他授予项目 经理权力可以使用组织的资源来实施项 目活动 作用：1、正式启动项目。2、指导项目 团队运作（项目定位、指标）。3、任 命项目成员
•
项目任务书的主要内容
• 项目名称及描述：（简单描述项目）1、什么产品？2、产品功能 、3、销往何处（市场） 4、渠道 5、促销如何进行？6、如何执 行 • 项目经理及被授权等级：姓名、是否能决定预算、时间表等。 • 项目目标：详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目 标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能的包含数字。 • 业务收益：为什么要做这个项目。（份额、利润，需求总结：关 注于前一个产品没有的新增需求） • 产品描述：项目完成时将得到什么，具体化。竞争性优势（在上 市时与竞争对手的优势：增加销售额，获得溢价定价和成本优势 ） • 项目团队成员：核心成员。 • 批准人签名：公司决策层签字授权。
评审计划阶段
• 任务：由研发经理根据 项目经理的申请确定评 审人员、评审内容、时 间安排、相关资料等事 宜。制定计划。 • 工作：确定评审是否条 件成熟；确定评审人员 职责；估计时间；确定 时间、地点；助理通知 评审人员、发放资料。
自审阶段
• 设计人员阅读、熟悉 设计规范，进行自检 。 • 必要时项目经理协助 自检。 • 各评审人员看资料， 在《问题登记表》上 注明意见及花费时间 。 • 提交项目经理。
工程师的评审职能
• 评审前准备好设计文档（设计方案、详 细设计报告）； • 对设计进行如实、负责的自评；要建立 设计检查表（checklist)，对照自评。 • 依据评审结论整改
评审专家的评审职能
• 提前一天反馈《预审意见表》； • 根据设计方案和评审要点说明，进行评 审； • 准时参加评审会，提出有针对性、有价 值的评审意见。 • 评审专家的工作不应是无偿的，公司要 制定相应的激励机制。
中心主题 Central Word
关键词 Key Word 4 关键词 Key Word 2 关键词 Key Word 3
进度计划 Processing Plan
进度计划（TQC）虽然有其严密性和科学性， 但必须符合项目所处环境的需要。
一个符合实际的计划是不断修改出来的，不是 “编”出来的。
评审报告 发布
评审结论 执行
归档
评审角色及阶段划分
• • • • • • • 评审角色 计划阶段 自审阶段 评审阶段 更改阶段 跟踪阶段 评估改进
项目经理的评审职能
• 向研发经理提出评审申请； • 配合提出评审人员； • 评审前提供相应的设计文档给评审人员 ； • 评审会议上进行陈述（最好15分钟以内 ）； • 会后负责依据会议结论整改。
项目管理与进度计划
部门：
姓名：
1、什么是“项目”
项目的定义:项目是一种组织单位在固定预算、固定 时间、按一定的技
术、利用一定的资源来达到某一目的，交付最终的结果。
组织单位 Organization Unit
固定预算 Fix Budget
固定时间 Fix Time
按一定的技术标准 资源的利用 Quality Assurance Resource Utilization
评审阶段注意事项
• 研发经理介绍参会人员及职责。 • 所评内容若有共享内容，一定要请有关人员参 加。 • 对无法确定的问题提出处理途径。 • 归纳、总结已达成一致意见的问题。 • 评审时间一般不要超过3 小时。 • 研发经理要给相关的评审人员评审态度做记录 ，并做为进行绩效考核的重要依据。形成《评 审人员评审态度记录表》。
项目经理的职能和职责
● 领导者/决策者 确定项目的最终目标、阶段目标、以及完成时 间 ● 计划者/分析家 — 对主要活动和任务进行计划，对所需资源进 行估算
● 组织者/协调者
安排工作并分配任务
● 管理者/评估人
监督并评估整个计划过
项目管理具备的技能
(1)领导能力 区别“领导”与“管理” “领导”—确定方向，动员人员（统一意 志），调动与鼓舞。
研发经理的评审职能
• 接受项目经理的评审申请； • 参照设计及文档，提出评审要点建议； • 提前3天，向评审专家提供相应的资料及评审 要点建议； • 参加评审会，提出有针对性、有价值的意见； • 对评审会议作出结论 • 监督并检查项目组按照评审会结论进行修订； • 定期做评审总结，不断丰富评审用的checklist 。
评审阶段
• 原则：1、项目经理（设计人员）介绍（10－20分钟为 宜），其他人员不要打断。2、资料下发到评审专家不 少于5小时。3、所有评审人员必须参加，特殊情况， 相应资格的专家替代。 • 任务：发现存在的问题、记录未解决问题，同时提出 处理这些问题的途径。将问题填写在《项目评审表》 上。 • 输出：《项目评审表》、《评审会议纪要》、《评审 人员态度记录表》。 • 重新评审要求：本次评审使修改量较多，发现主要问 题错误，需求变动。
职能经理的目标
• -----对项目执行人员进行分专业的部署
• -----对工人进行必要的专业培训
项目生命周期 Project Life Circulation
识别 需求
Initiating
提出 方案 Plan
执行项目 Executing
结束 项目 Closing
投 入 力 量
Work Force
技术评审
• 为保证技术评审的效果需要明确以下四 点： 1、何时进行评审？ 2、谁来评审？ 3、评审什么（不要陷入细节）？ 4、下什么结论（避免无结论的会议）？
技术评审的过程
评审计划 （时间、职责 交付物 分工） 评审要素表 自检 评审资料 准备 技术评审 会议 形成评审 报告
审核报告
评审报告 会签
项目计划 Project Plan
Pf Pi WBS T/wbs C/wbs Pf:最终目标（FG） Pi：阶段目标（SO） WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure) T/wbs: 单项工作包所需时间 C/wbs:单项工作包所需成本
鱼刺图（Mind Mapping)
项目的来源
• ---由市场来生成项目 • ---由项目本身延伸成另一项目 • ---特殊需要
最终目标特征---SMART
• • • • • 明确性（Specific) 可度量性 (Measurable) 可完成性 (Achievable) 相关性 (Relevant) 可跟踪性 (Track able)
更改阶段
• 任务：设计者对本次评审中发现的问题，进行 全面的处理。 • 输出：评审中已发现的主要问题已全部修改， 没有修改要讲清原因。以及花费时间的记录。 • 注意事项：设计人员严格按评审结论进行修改 ，项目经理对修改后的问题复查，防止遗漏。 再提交时，出现遗漏，记录考核。
“管理”—注重结果，只为投资人负责。
项目管理具备的技能
(2)交流沟通
原则： a)信息发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含混、 内容完整，使接收者正确无误地接收到信息。
b)信息接收者要负责保证所收到的信息完整无缺，理 解正确。
项目管理具备的技能
(3)谈判能力(Negotiating)
在项目管理中,以下5个方面是经常性、反复性谈判的对象: a. 范围、成本和进度目标 b. 范围、成本和进度变更 c. 合同条款和条件 d. 任务分工 e. 资源
制定网络计划步骤
• （1）确定项目中的全部工作
• （2）确定各项工作的先后顺序
• （3）绘制合乎逻辑的网络图
甘特图Байду номын сангаас项目进度表
起止时间 起止时间 起止时间 Start to End Start to End Start to End wbs 1 wbs 2 wbs 3 wbs 4 wbs 5
质量标准
交付结果 Delivery Result
项目特点
• • • • • • a) 具体的起始时间； b) 具体的终止日期； c) 严格定义的最终目标； d) 只发生一次； e) 包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划 f) 有具体的结果-----产品、服务、文档（包括经过，经验和 教训；） • g) 随时都具有的风险性；
时间Time
项目管理重要性的原因
• ---历史原因: 对传统组织结构的挑战 多变性和高风险性 • ---事业发展原因： 项目管理技能大于专业经理， 厂长的技能 完美的沟通能力 理论加实践的完美体现 ---学术原因： 是管理学科中的一个最重要的基本要素 累积成功的经验，以传后人 累积失败的教训，以敝后人
项目管理具备的技能
（5）对组织产生影响 “把事情办成”的能力
对所有的利害关系人要了 解、掌握、透彻。
项目中的三个重要人：
职能部门经理
项目负责人
Manager in Dept.
Project Manager
项目成员
Project Members
项目经理的目标
• • • • -----TQC -----团队的全面领导 -----对团队成员的培训 -----对项目的组织结构的掌控
WBS的定义
工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成 部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组 织分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作 不属于项目范围内的工作。
WBS是否已分解足够详细
1、是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精 确度？ 2. WBS要素的负责人是否超过一人？ 3. WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程？ 4. 是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？ 5. 是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度？ 6. 不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖？ 7. WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？ 8. 某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？
WBS是否已分解足够详细
9. 衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗？ 10. 这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗？ 11. WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意？ 12. WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时 间进度计划？ 13. 项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户 对WBS的要素有清晰和完全的理解吗？ 14. 是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩？
2、什么是“管理”
• 能够按实际情况自行设计从“目标”的选定， 到“资源”的利用，通过采用不同的“计划” 和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的 整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫 “经理人
3、什么是“项目管理” Project Manament
项目定义
管理方法
即
项目管理的平台 对TQC的管理
• 行业标准（国内级别，国际级别） • 特殊标准（特需项目） • 同类产品标准（技术含量） • 用户指定
PDCA循环 (改善提升)
PDCA 循环 P: 计划 D: 实施 C: 确认 A: 措施
P-PLAN
D-DO
A-ACTION
C-CHECK
戴明（Deming）质量控制理论
SMART
目标
资源使用表 甘特图 资源分配表 WBS表 责任矩阵图
可持续发展(3R) 人力 资产 TQC HR 风险 采购 沟通 WBS 设施 设备 资金
资源 计划 组织 实施 监控 结果
工作顺序会议表 实施人员小甘特图确认
会议记录表 实施情况记录 整改记录表 措施执行情况表 目标与结果比较表 整改措施执行情况表
鱼刺图
带有CPM的路径图 带有工作包的网络图 有效会议 现金流量控制 PERT(控制工期) 与目标的差距
项目管理具备的技能
(4)解决问题的能力 问题的定义:
内在 表面 内部 外部 技术 管理 人际 Internal Surface Inside Outside Technical Management Interpersonal
相应对策:
分析 Analyzing 定义 Indentify 确定 Confirm 方法 Method 经验 Experience
项目管理是：
将各种知识、技能、工具和技术应用于项 目之中，以达到项目的要求。项目管理是 通过:
启动 计划 实施 控制 收尾 Initiating Planning Executing Controlling Closing
来完成的。
项目管理的三角关系
Time
Cost
Quality
项目经理 Project Manager
项目任务书
• 项目任务书是由高层管理者发布的一份 正式批准项目成立的文件，他授予项目 经理权力可以使用组织的资源来实施项 目活动 作用：1、正式启动项目。2、指导项目 团队运作（项目定位、指标）。3、任 命项目成员
•
项目任务书的主要内容
• 项目名称及描述：（简单描述项目）1、什么产品？2、产品功能 、3、销往何处（市场） 4、渠道 5、促销如何进行？6、如何执 行 • 项目经理及被授权等级：姓名、是否能决定预算、时间表等。 • 项目目标：详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目 标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能的包含数字。 • 业务收益：为什么要做这个项目。（份额、利润，需求总结：关 注于前一个产品没有的新增需求） • 产品描述：项目完成时将得到什么，具体化。竞争性优势（在上 市时与竞争对手的优势：增加销售额，获得溢价定价和成本优势 ） • 项目团队成员：核心成员。 • 批准人签名：公司决策层签字授权。
评审计划阶段
• 任务：由研发经理根据 项目经理的申请确定评 审人员、评审内容、时 间安排、相关资料等事 宜。制定计划。 • 工作：确定评审是否条 件成熟；确定评审人员 职责；估计时间；确定 时间、地点；助理通知 评审人员、发放资料。
自审阶段
• 设计人员阅读、熟悉 设计规范，进行自检 。 • 必要时项目经理协助 自检。 • 各评审人员看资料， 在《问题登记表》上 注明意见及花费时间 。 • 提交项目经理。
工程师的评审职能
• 评审前准备好设计文档（设计方案、详 细设计报告）； • 对设计进行如实、负责的自评；要建立 设计检查表（checklist)，对照自评。 • 依据评审结论整改
评审专家的评审职能
• 提前一天反馈《预审意见表》； • 根据设计方案和评审要点说明，进行评 审； • 准时参加评审会，提出有针对性、有价 值的评审意见。 • 评审专家的工作不应是无偿的，公司要 制定相应的激励机制。