业务层战略

Strategic Management
企业采取任何一种战略，其基本目标都是获取竞 争优势及赚取超额利润。 业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品 市场的核心竞争力的利用以获取竞争优势的一整 套相互协调的使命和行动。 业务战略（Business Strategy），就是用你最具 竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、 服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。 “最具竞争力的优势”、“差异化”、“顾客”、 “最大的价值”，这四个关键词一个都不能少。
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业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 现在如何界定和选择其目标市场？ 现在如何界定和选择其目标市场？来应对如何界 定和选择其目标市场？ 定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上 的意义? 目标市场中的顾客在购买行为 购买行为和需求特 的意义 目标市场中的顾客在购买行为和需求特 性方面， 性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配 目标市场将来成长潜力及需求特性 所选定的目标市场 合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性 的稳定程度如何?如果是工业品 如果是工业品， 的稳定程度如何 如果是工业品，也可以思考各个 目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如 本企业对它们的依赖程度又如何？ 何？本企业对它们的依赖程度又如何？将目标市 场细分以后 企业未必就只选择其中一个。 以后， 场细分以后，企业未必就只选择其中一个。
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业务战略的制定
业务战略强调了各单位在各自产业领域中 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 创造价值，以满足顾客， 创造价值，以满足顾客，是业务战略关心 的重点。在进行业务战略制定时， 的重点。在进行业务战略制定时，可以分 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 产品线广度与特色 目标市场的细分方式 广度与特色、 产品线广度与特色、目标市场的细分方式 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。
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例如： 信息公司仅针对机构市场 信息公司仅针对机构市场。 例如：A信息公司仅针对机构市场。以“业 务种类” 为细分依据。目标市场包括政府、 务种类” 为细分依据。目标市场包括政府、 银行、同行业、一般企业。 银行、同行业、一般企业。根据不同的目 标市场，其产品、营销、系统整合程度， 标市场，其产品、营销、系统整合程度， 以及应用均有所不同，故将它们区分开来。 以及应用均有所不同，故将它们区分开来。 目前政府正积极提倡IC智能卡的使用 智能卡的使用， 目前政府正积极提倡 智能卡的使用，其 电子签章法”已获得通过， 中“电子签章法”已获得通过，预计银行 与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增 与一般企业未来对于 智能卡的需求将增 大。
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3、垂直整合程度的取决 、
任何产业，由原料到最终顾客的满足， 任何产业，由原料到最终顾客的满足，都必须经 过一连串的加工作业或“价值活动” 例如， 过一连串的加工作业或“价值活动”。例如，在 半导体产业， 设计、 半导体产业，有IC设计、光罩、芯片加工、被动 设计 光罩、芯片加工、 元件制造、包装等等阶段， 元件制造、包装等等阶段，厂商可以在这许多阶 段中选择其中一个阶段来从事； 段中选择其中一个阶段来从事；也可以从头做到 成为一个一贯作业的半导体业者。 尾，成为一个一贯作业的半导体业者。究竞自己 要从事多少项或多少阶段的决定， 要从事多少项或多少阶段的决定，就是垂直整合 程度的决策 这些“活动” 企业可以自己做， 决策。 程度的决策。这些“活动”，企业可以自己做， 也可以让别人来做，各有其优劣之处。 也可以让别人来做，各有其优劣之处。
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1、产品线广度与特色
产品线广度与特色产品(或服务) 产品线广度与特色产品(或服务)是企业 与顾客问最直接接触的介面， 与顾客问最直接接触的介面，是企业求生 存最基本的依据， 存最基本的依据，是最容易掌握与描述的 企业特性， 企业特性，也是企业在战略上可以具体追 求精进与变化的所在。 求精进与变化的所在。因此产品线的广度 与特色，是描述企业业务战略的首要项目。 与特色，是描述企业业务战略的首要项目。
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业务层战略（Businessstrategy） 业务层战略（Business-level strategy） 与企业相对于竞争对手而言在行业中所处 的位置相关。 的位置相关。 那些在行业内定位准确的企业通常能更好 的应付五种竞争力量。 的应付五种竞争力量。 要想找准定位， 要想找准定位，企业必须决定其准备采取 的行动能否以不同于竞争对手的方式开展 活动或开展完全不同于竞争对手的活动。 活动或开展完全不同于竞争对手的活动。
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企业通常在四种广义的业务层战略中进行 选择， 选择，已在某一特定竞争领域形成并利用 某种竞争优势：成本领先，差异化、 某种竞争优势：成本领先，差异化、集中 成本领先和集中差异化。 成本领先和集中差异化。第五种广义的业 务层战略是成本领先与差异化整合的战略。 务层战略是成本领先与差异化整合的战略。 如下图（四种广义的业务层战略）： 如下图（四种广义的业务层战略）：
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在描述产品线的广度和特色时， 在描述产品线的广度和特色时，要注意如 下问题： 下问题：在产业所有可能提供的产品或服 务项目中，本企业提供了哪些？产业有的， 务项目中，本企业提供了哪些？产业有的， 本企业是否全有？或只提供单一产品？如 本企业是否全有？或只提供单一产品？ 果产品线不只一种， 果产品线不只一种，则选择这一产品组合 的理由为何？ 的理由为何？产品线或服务项目大约可以 划分为几大类？它们之间如何搭配? 划分为几大类？它们之间如何搭配?同业间 产品或服务的特色共有哪些？ 产品或服务的特色共有哪些？本企业所提 供者的特色又是哪些？ 供者的特色又是哪些？这些特色是怎样形 成的？凭什么可以创造这些特色？ 成的？凭什么可以创造这些特色？
在波特的一般竞争战略的基础上， 在波特的一般竞争战略的基础上，提出 第五种基本竞争战略： 第五种基本竞争战略：综合成本领先与 产品差异战略，又称最优成本战略； 产品差异战略，又称最优成本战略； 主要是综合成本领先与产品差异战略各 自的优点以优化企业产品的价值与价格。 自的优点以优化企业产品的价值与价格。
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4、相对规模与规模经济 、
规模经济是随着经营规模的扩大而带来的 效益，可能表现在产能的充分利用、 效益，可能表现在产能的充分利用、采购 上的谈判力、全国性广告的运用 的运用， 上的谈判力、全国性广告的运用，以及人 员训练与研究发展等。 员训练与研究发展等。而这些效益的大小 又随着产业特性而有所不同。 又随着产业特性而有所不同。即使在同一 个产业，也会因为科技的进步、 个产业，也会因为科技的进步、产业结构 的演进等因素而有所变化。 的演进等因素而有所变化。
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波特的“一般竞争战略” 波特的“一般竞争战略”
竞争优势 整个 市场 低成本 成本领先战略 特定细 分市场 专一化 成本领先专一化 产品差异专一化 独特性 产品差异战略
战 略 目 标
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在决定垂直整合程度时， 在决定垂直整合程度时，必须先了解产 业上下游共有哪些流程与阶段， 业上下游共有哪些流程与阶段，才能深入 分析而有所取舍。有些业务(“活动 的竞 活动” 分析而有所取舍。有些业务 活动”)的竞 争优势的形成极具关键性， 争优势的形成极具关键性，应尽量掌握在 自己手中，有些业务与竞争优势或企业的 自己手中，有些业务与竞争优势或企业的 核心能力关联不大 关联不大， 核心能力关联不大，外界又有许多机构可 以代劳，则可以考虑外包来精减组织。 以代劳，则可以考虑外包来精减组织。
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例如： 信息公司的业务价值单元包括读 例如：A信息公司的业务价值单元包括读 卡设备设计；安控及IC智能卡技术研发 智能卡技术研发； 卡设备设计；安控及 智能卡技术研发； 代理；采购；国际卡规格；发卡流程； 代理；采购；国际卡规格；发卡流程；系 统整合；应用开发；品牌；直销；客服。 统整合；应用开发；品牌；直销；客服。 研发、系统整合的能力， 研发、系统整合的能力，以及国际卡规格 与发卡流程等知识为该业务的核心， 与发卡流程等知识为该业务的核心，公司 要自行掌握并予以强化。 要自行掌握并予以强化。
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例如：A信息公司主要提供信息安全控制系统整 例如： 合服务。它的产品线包括信息安全产品( 合服务。它的产品线包括信息安全产品(提供企业 用安控产品系列， 用安控产品系列，包括代理海外品牌及经营自有 品牌) IC智能卡产品 包括读卡设备、发卡系统、 智能卡产品( 品牌)和IC智能卡产品(包括读卡设备、发卡系统、 驱动程序、应用程序、中介软件等) 驱动程序、应用程序、中介软件等)。该公司的产 品特色在于能为银行经营者提供一套系统整合服 产品特色源自于先前已有的产品开发经验， 务。产品特色源自于先前已有的产品开发经验， 以及稳定的技术队伍， 以及稳定的技术队伍，使其研发与系统整合能力 强，对国际卡规格及发卡流程也有相当程度的了 解。
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2、目标市场的细分方式 与选择
目标市场是本企业所欲服务与满足的对象， 目标市场是本企业所欲服务与满足的对象， 也是主要的外界资源来源， 也是主要的外界资源来源，因此是描述业 务战略的重要构成层面。但在实务上， 务战略的重要构成层面。但在实务上，许 多企业领导人或业务负责人对目标市场的 概念并不清楚，常造成实践中缺乏重点， 概念并不清楚，常造成实践中缺乏重点， 或因为想以同样的方式服务不同的目标市 而降低了顾客的满意程度。 场，而降低了顾客的满意程度。