8绩效管理
绩效管理工作总结8篇
绩效管理工作总结8篇第1篇示例：绩效管理工作总结一、总结概述绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估和激励，可以有效提高员工的工作绩效，促进企业的发展。
本次绩效管理工作主要针对公司全体员工进行了绩效考核和激励奖励，通过科学的评估和激励措施，取得了良好的效果。
1. 设定绩效目标在开始绩效管理工作之前，我们先制定了明确的绩效目标，确定了各部门和员工的绩效指标和KPI，并将其分解到每个员工身上，确保每个员工都清楚自己的工作目标和要求。
2. 绩效评估在绩效考核阶段，我们通过各种方式对员工的工作表现进行评估，包括工作质量、工作态度、工作效率等方面进行综合评定，确定员工的绩效等级和评分。
3. 绩效激励在绩效评估之后，我们及时对表现优异的员工进行奖励和激励，采取多种形式，例如加薪、晋升、奖金、表彰等方式，激励员工进一步提高工作绩效。
4. 绩效沟通在绩效管理工作中，我们注重与员工进行有效的沟通和交流，及时反馈员工的工作表现和问题，并帮助员工解决困难和提升工作能力，确保员工对绩效管理工作有清晰的认识。
5. 绩效改进通过本次绩效管理工作，我们深入了解了员工的工作表现和问题，找到了一些绩效管理中存在的不足和问题，并制定了改进措施和计划，以提升绩效管理工作的效果和效率。
三、总结成果通过本次绩效管理工作，公司员工的整体工作绩效得到了明显提高，员工的工作积极性和责任感得到了进一步激发，公司整体的运营效率和竞争力也有了提升。
在未来的工作中，我们将继续加强绩效管理工作，不断优化和改进，为公司的长期发展提供坚实的保障。
本次绩效管理工作取得了一定的成功和成果，但也存在一些不足和问题，我们将在今后的工作中不断完善和改进，提升公司的综合绩效和竞争力。
希望全体员工能够继续努力工作，共同为公司的发展贡献力量。
【结束】第2篇示例：绩效管理是企业管理中的重要一环，它关乎到企业的发展与员工的发展，是企业实现战略目标的重要手段。
酒店员工绩效管理方案8篇
酒店员工绩效管理方案8篇酒店员工绩效管理方案1（3736字）将继续实行绩效考核管理方式,即酒店对各部门经理及各部门的考核;一、酒店对部门的考核1、经营或工作指标：营业部门(营销部)经营指标60分：(1)考核全酒店当月利润完成情况，全酒店利润完成得40分，按增长率进行加减分，利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;(2)客户维度20分:①协议(签单)客户消费额与同期比占10分：每增加1%加1分，每减少1%减1分;②新增协议客户数量：每增加1个加1分;③ktv订台数量占5分，基数30个，每增加1个加1分，每减少1个减1分;④储值卡占5分：基数5万，每增加1万加1分，减少1万减1分;营业部门(前厅部)经营指标50分：(1)考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得45分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;(2)储值卡占5分，基数3万，每增加1万加1分，减少1万减1分，基数没完成不得分;营业部门(客房部)经营指标50分,考核部门当月利润完成情况，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;营业部门(ktv)经营指标50分：(1)考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得45分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;(2)储值卡占5分，基数2万，每增加1万加1分，基数没完成不得分;营业部门(餐饮部)经营指标50分：(1)考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得40分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;(2)储值卡占5分，基数3万，每增加1万加1分，减少1万减1分，基数没完成不得分;(3)ktv订台数量占5分，基数20台，每增加1台加1分，减少1台减1分;后厨：(1)成本控制率占25分，控制在49%-51%之间，得25分，超过51%不得分;(2)餐饮部利润占25分，餐饮部完成当月利润,后厨得25分。
绩效考核管理办法(精选8篇)
绩效考核管理办法（精选8篇）合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
它具有如下特点：权威性。
下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。
绩效管理的八个步骤
绩效管理的八个步骤充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理，绩效管理的八个步骤科学全面的绩效管理包含以下八大步骤，你知道吗?1、统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
2、统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
3、统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
4、共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
绩效管理包括哪些内容
绩效管理包括哪些内容
绩效管理是一种组织管理过程，旨在评估和提升员工的工作绩效。
它涉及到多个方面，以下是绩效管理包括的主要内容：
1. 目标设定：绩效管理的第一步是设定明确的绩效目标。
这些目标应该与组织的整体战略目标相一致，并且能够对员工的职责和职位进行明确界定。
2. 绩效评估：绩效评估是核心步骤之一，用于衡量员工在工作中的绩效表现。
这可以通过定期的评估、360度反馈、客户满意度调查等方式来进行。
3. 反馈和奖励：绩效管理应该包括及时给予员工反馈和奖励的机制。
通过正面的反馈和适当的奖励，可以激励员工，并增强他们的工作动力和投入度。
4. 发展和培训：绩效管理还应该包括为员工提供发展和培训机会的内容。
通过提供相关的培训和发展计划，可以帮助员工提升其技能和知识，从而提高其绩效水平。
5. 绩效改进计划：如果员工的绩效未达到预期水平，绩效管理
还应该包括制定改进计划的内容。
这可以包括制定行动计划、提供
指导和支持等方法，以帮助员工改善其绩效水平。
6. 绩效数据分析：绩效管理还应该涉及对绩效数据进行分析的
内容。
通过分析数据，可以更好地了解员工绩效表现的模式和趋势，并采取相应的措施进行改进。
绩效管理的目标是通过有效地评估和提升员工的工作绩效，实
现组织的整体目标。
通过设定明确的目标，进行评估和反馈，提供
发展机会和制定改进计划，以及数据分析等内容的支持，可以帮助
组织实现更高水平的绩效管理。
8大绩效域口诀
8大绩效域口诀以下是根据8大绩效域编写的十个适合小学生记忆的口诀：一、利益相关者绩效域口诀《利益相关者要记牢》小朋友们听我言，利益相关者关键。
就像一个大圆圈，里面好多小伙伴。
首先老师和爸妈，关心我们的长大。
同学朋友也在内，一起玩耍和学习。
还有学校和社区，提供环境来栖息。
满足需求是第一，大家开心才得力。
相互尊重不能少，这样关系才美妙。
大家就像小星星，各自闪耀在天庭。
如果忽视一方哟，整个圆圈不牢固。
二、团队绩效域口诀《团队力量大无边》一讲团队不简单，就像一艘大帆船。
船长好比是组长，指引方向不迷乱。
船员就是小伙伴，各有分工不偷懒。
一号队员力气大，负责拉帆迎风展。
二号队员眼睛尖，瞭望远方把路看。
大家齐心力量添，遇到风浪也不颤。
互相帮助来划船，朝着目标奔向前。
若是有人闹意见，帆船可能要翻船。
团队合作搞得好，航行顺利乐无边。
三、开发方法和流程绩效域口诀《开发流程有方法》开发方法很重要，就像走路有大道。
一要计划先做好，就像盖房打草稿。
知道要做啥东西，心里有数才得力。
二是开始来动手，就像小鸟把窝修。
材料工具准备齐，稳稳当当不着急。
过程之中多检查，就像照镜把脸擦。
发现问题早解决，免得最后乱如麻。
做完之后再回顾，总结经验有好处。
下次做事更顺手，就像登山有扶手。
四、项目工作绩效域口诀《项目工作有条理》项目工作开始喽，就像一场大战斗。
一是任务要明确，目标就像小箭头。
指到哪里往哪走，不会瞎跑没奔头。
二是时间安排好，就像火车按轨道。
几点出发几点到，准时准点效率高。
资源分配要合理，就像分果给小弟。
人人都能有一份，工作起来有干劲。
风险也要提前想，就像出门看气象。
要是下雨带把伞，应对困难心不慌。
五、交付绩效域口诀《交付成果要做好》交付成果像答卷，可不能把马虎犯。
一要质量过得关，就像宝石要璀璨。
不能里面有瑕疵，拿在手里才舒坦。
二是数量要对哟，就像星星数清楚。
答应多少就多少，多了少了都不好。
交付时间要守好，就像约会不能跑。
按时给到需求方，大家脸上有荣光。
公司员工绩效考核管理方案8篇
公司员工绩效考核管理方案8篇公司员工绩效考核管理方案1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止__年__月__日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
第八章 关键绩效指标(KPI)及其应用 《绩效管理》PPT课件
助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的， 应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指 标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导 职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依 起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的管理体
第8章 关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的 几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价 值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命 和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立，在层层分 解量化的基础上，建立 KPI 体 系 ， 从而获得 个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中
中级经济师人力资源管理专业知识与实务考试前辅导练习题 (8)绩效管理
第八章绩效管理【重要知识点】1.绩效管理概述2.战略性绩效管理3.绩效计划、监控与辅导4.绩效考核方法5.绩效反馈面谈6.绩效改进与结果运用知识点一、绩效管理概述（一）绩效管理概述1.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
2.绩效考核与绩效管理的联系和区别联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于考核关系相关的整个绩效管理过程。
（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效考核亦会推动绩效管理体系的顺利开展。
区别：（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。
（二）有效的绩效管理特征1.敏感性：有效的绩效管理系统可以明确地区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性一般地，满足前三个特征即认为有效。
【练习题】1.正常情况下，只要满足下面（）即可以被认为是有效的绩效管理系统。
A.准确性B.敏感性C.可靠性D.实用性E.可接受性[答疑编号5885080101]『正确答案』ABC『答案解析』只要满足敏感性、可靠性、准确性即可以被认为是有效的绩效管理系统。
2.（）是影响绩效考核效果的重要因素。
A.绩效管理与组织战略的相关性B.管理者对绩效管理的认识C.高层领导支持D.绩效系统的时效性[答疑编号5885080102]『正确答案』B『答案解析』管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。
知识点二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行成本。
绩效考核：尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）。
绩效管理的八个步骤
绩效管理的八个步骤绩效管理是组织中的一个重要环节，它涉及到对员工的工作表现进行评估、反馈和激励。
良好的绩效管理可以提高员工的工作效率和质量，促进组织目标的达成。
以下是绩效管理的八个步骤：1.设定明确的目标和标准绩效管理的首要任务是设定明确的目标和标准。
这些目标和标准应该与组织的战略目标保持一致，并且需要将其分解为每个员工的个人目标和标准。
目标和标准应该具体、可衡量和可实现，并且需要与员工进行充分的沟通和理解。
2.设计绩效评估工具和方法绩效评估工具和方法可以包括成果评估、行为评估和能力评估等。
成果评估是对员工工作结果的评估，行为评估是对员工行为和态度的评估，而能力评估是对员工技能和知识的评估。
组织可以根据具体情况设计适合的评估工具和方法，例如绩效考核表、360度评估和自评等。
3.进行绩效评估绩效评估是对员工绩效进行实际评估和记录的过程。
评估可以由上级、同事和下级进行，也可以由员工自评。
评估人需要充分了解员工的工作情况，对其工作成果、行为和能力进行客观的评估。
评估结果应该及时记录并得到员工的知晓。
4.提供及时反馈绩效评估结果应该及时向员工进行反馈。
反馈是帮助员工理解自己的绩效状况和改进的重要方式。
反馈应该具体、准确和建设性，既要指出员工的优点和成绩，也要指出存在的问题和改进的方向。
同时，反馈也是一个双向的过程，员工应该被鼓励提供自己对绩效评估的意见和建议。
5.制定改进计划根据反馈结果，员工和上级应该共同制定改进计划。
改进计划应该包括明确的目标、行动计划和时间表，以帮助员工实现绩效的改进和提升。
上级应该提供必要的支持和资源，以便员工顺利达成改进计划。
6.实施改进计划改进计划的实施是绩效管理的关键环节。
员工和上级需要密切合作，监督和跟踪改进计划的进展，及时解决出现的问题和挑战。
同时，员工也需要主动地参与改进计划的执行，不断学习和提升自己的能力和知识。
7.定期评估和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期进行评估和调整。
绩效管理(8)
绩效管理(8)单项选择题1、绩效管理的对象是组织中的（）。
A 管理者B 通常员工C 特定部门的员工 D全体员工2、在一项对操作工人的考评中，为了熟悉员工绩效提高的程度应以（）作为信息的要紧来源。
A该员工的同事 B该员工本人 C该员工的直接主管 D该员工的最高主管3、在绩效管理的( ),为提高人力资源与企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。
A实施阶段 B考评阶段 C总结阶段 D应用开发阶段4、绩效不佳的原因可分为( )。
A总体原因与个体原因 B总体原因与组织或者系统原因C个体原因与组织或者系统原因 D总体、个体原因及组织或者系统原因5、从考评的效标上看，可分为( )。
A有用性效标、行为性效标与结果性效标 B特征性效标、适用性效标与结果性效标C特征性效标、有用性效标与适用性效标 D行为性效标、特征性效标与结果性效标6、绩效诊断应先考虑( )。
A总体原因 B个体原因 C考评者的原因 D组织或者系统的原因7、在绩效管理的准备阶段,除了需要明确考评者与被考评者之外一项重要的任务就是（）。
A培训专职工作人员 B培训通常考评人员 C培训中层干部 D培训考评者与被考评者8、在对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，要紧应考虑的问题是( )。
A考评期限与工作程序的确定 B考评对象与考评时间的确定C考评指标与标准及考评时间的确定 D考评时间与工作程序的确定9、为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立( )。
A公司员工间沟通系统与公司员工申诉系统 B公司员工绩效评审系统与公司员工间沟通系统C公司员工绩效评审系统与公司员工申诉系统D公司员工间沟通系统、公司员工绩效评审系统与公司员工申诉系统10、 ( )是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
A选择阶段 B准备阶段 C总结阶段 D应用开发阶段11、在绩效管理应用开发阶段,最终目的是( )。
A推进企业组织效率与经济效益的全面提高与进展 B使员工的绩效得到不断提高C增强企业各级主观对本部门员工工作状况的熟悉 D使企业管理系统运行更加顺畅12、( )能够避免考评者过分严厉或者过分宽容的情况发生,但只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
八个维度评价绩效管理体系的有效性绩效管理体系用于评估和提升员工的工作表现，达到组织目标和员工发展的双赢局面。
它包含许多维度，每个维度都有其作用和重要性。
下面将讨论八个维度评价绩效管理体系的有效性。
1.目标设定：有效的绩效管理体系应该建立明确的目标和清晰的期望。
员工应该知道他们的工作目标和预期，以便他们能够专注于实现这些目标。
目标设定也可以帮助管理层衡量员工的工作表现，并提供有针对性的反馈。
2.反馈和沟通：绩效管理体系应该提供定期的反馈和沟通渠道。
员工需要得到关于他们工作表现的具体信息，以便他们知道自己在哪些方面表现良好，哪些方面需要改进。
管理层应该与员工保持良好的沟通，以确保他们理解绩效评估的标准和准则。
3.考核方法：绩效管理体系的评估方法应该公平、客观和一致。
这意味着评估过程不应受到个人偏见或偏好的影响，应有一套明确的评估标准和准则。
考核方法也应该与工作岗位的要求相匹配，以确保评估的准确性和可靠性。
4.绩效数据收集和分析：有效的绩效管理体系应该能够收集、存储和分析绩效数据。
这些数据可以用于识别高绩效员工和低绩效员工，并为管理层做出适当的决策。
数据分析还可以揭示组织和团队层面的模式和趋势，以便及时调整管理策略。
5.发展计划和培训：绩效管理体系应该关注员工的个人和职业发展。
管理层应与员工一起制定发展计划和培训计划，帮助他们提升技能、知识和能力。
这样不仅有助于员工的成长和发展，也有助于组织的长期成功。
6.奖励和激励机制：绩效管理体系应该有奖励和激励机制，以鼓励员工做出优秀工作。
奖励可以是薪资加薪、晋升机会、奖励金等。
激励机制应该与员工的绩效表现相关，并与组织目标相一致。
7.公平和公正：绩效管理体系应该公平和公正地对待所有员工。
评估过程应该基于公正的标准和准则，并将个人因素和主观偏好排除在外。
公平评价可以增加员工对绩效管理体系的认可和接受度。
8.持续改进：绩效管理体系应该是一个持续改进的过程。
管理层应该定期评估和评估绩效管理体系的有效性，并针对发现的问题和改进的机会进行调整。
管理层绩效方案8篇
管理层绩效方案8篇管理层绩效方案1一、考核目的为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。
考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
二、考核原则对采购主管的'考核以公平、公正、客观为原则。
三、考核周期1、季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的日～日，遇节假日顺延。
2、年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月日～日，遇节假日顺延。
年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。
四、考核标准与结果应用通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。
采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。
（一）采购制度执行率：x。
目标值为x%，每降低x%，扣减绩效工资的x%。
（二）采购管理1、采购计划按时完成率：x。
目标值为x%，每降低%，扣减绩效工资的%。
2、采购物资质量合格率：x。
目标值为x%，每降低%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的x%。
（三）供应商管理1、供应商履约率：x。
目标值为x%，每降低%，扣减绩效工资的x%。
2、供应商维护率：x。
目标值为x%，每降低%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的x%。
管理层绩效方案2一、总体设计思路1、考核目的为了提升项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。
2、适用范围和特点适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。
3、考核指标及考核周期针对项目实施人员的.工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。
4、考核关系由总项目负责人会同项目经理以及相关人员对项目实施进度、质量管理和个人工作能力、设备投放社会公众满意度检测进行调查和评定，项目总负责人做最后考核结果的审批。
12个项目管理原则和8个绩效领域
12个项目管理原则和8个绩效领域12个项目管理原则:1.明确目标和范围：项目管理的第一个原则是明确项目的目标和范围。
这意味着要清楚地定义项目的目标，并确定项目的边界和范围。
只有明确了目标和范围，才能制定出有效的项目计划和资源分配。
2.合理规划：项目管理的第二个原则是合理规划。
合理规划包括确定项目的工作内容、工作流程、时间计划和资源需求等。
通过合理规划，能够确保项目按时按质完成。
3.有效沟通：项目管理的第三个原则是有效沟通。
良好的沟通对于项目的成功至关重要。
项目经理应该建立起一个良好的沟通渠道，确保项目团队之间的信息流通畅。
4.协作合作：项目管理的第四个原则是协作合作。
项目经理应该鼓励团队成员之间的协作合作，推动项目的顺利进行。
只有团队成员之间能够相互协作，项目才能取得成功。
5.风险管理：项目管理的第五个原则是风险管理。
项目经理应该识别和评估项目中的风险，并采取相应的措施进行管理和控制。
只有有效地管理风险，才能保证项目的顺利进行。
6.质量控制：项目管理的第六个原则是质量控制。
项目经理应该确保项目交付的成果符合质量标准，并采取相应的措施进行质量控制。
只有保证项目质量，才能满足客户的需求。
7.资源管理：项目管理的第七个原则是资源管理。
项目经理应该合理分配和利用项目的资源，确保项目按时完成，并达到预期的效果。
8.变更管理：项目管理的第八个原则是变更管理。
在项目进行过程中，可能会出现各种变化，项目经理应该及时进行变更管理，确保项目能够适应变化，并顺利完成。
9.团队管理：项目管理的第九个原则是团队管理。
项目经理应该合理管理项目团队，激发团队成员的工作积极性和创造力，确保团队的协同效能。
10.监督控制：项目管理的第十个原则是监督控制。
项目经理应该对项目的执行情况进行监督和控制，及时发现和解决问题，并做出相应的调整。
11.持续改进：项目管理的第十一个原则是持续改进。
项目经理应该总结和反思项目的经验教训，不断改进项目管理的方法和过程，提高项目管理的效率和效果。
八绩效考核结果应用(讲)
重叠度越往上越小
补充
在不加薪的时候如何处理绩效评估
我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金 周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员 工每年底要做一次年度绩效考核，并根据考核 结果调薪。但是，目前的财务情况，公司无力 对表现优秀的员工涨薪。我认为，人力资源部 应该坚持企业执行多年的政策，继续做好绩效 考核。但直线经理在给他们的雇员提供考核反 馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。 我该采用哪些方法，让员工知道公司不能再做 出涨薪的承诺？
公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一
手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的
信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客
户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面
临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级
骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办
法？
案例：匆忙晋升惹祸端
绩效改进方案要符合“SMART”原则， 这是制定任何一个方案都要考虑的原则。
绩效改进还要通过对员工的培训、指导来 实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共 赢的关系。
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源 经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是 晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺 乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强 力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而 去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损 失太大了！”
缺失的晋升标准
“一直以来，公司内部中层管理人员以上 的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直 线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一 个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的 绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对 较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是， 公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合 适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR 在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩 效评估结果。”
企业员工绩效考核管理制度通用8篇
企业员工绩效考核管理制度通用8篇企业员工绩效考核管理制度（篇1）一、绩效考评目的为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。
二、绩效考评原则1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。
3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。
4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
三、绩效考评对象1、部门：公司各职能部门；2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上（含）、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月（含）以上的人员。
四、绩效考评机构与职责、各部门分工1、公司成立考评工作领导小组（共8人）：组长：总经理成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理2、职责（1）组长具体职责如下：a）负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为"上一级责任人"对象签订所分管部门的年度目标责任书。
b）负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。
c）审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月"直接上级"对象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。
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19
3.绩效管理
1) 绩效管理思想的演变 2) 绩效管理与绩效考核的区别 3) 影响绩效管理实施的因素 4) 绩效管理的必要性及作用
20
3.1 绩效管理思想的演变
1) 管理组织绩效的系统
(Rogers,1990;Bredrup,1995)
2) 管理员工绩效的系统(Quinn,1987)
3) 管理组织和员工绩效的综合系统
21
3.2 绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
一个完整的系统
绩效考核
绩效管理系统中的一部分
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 一个过程,注重过程的管理 具前瞻性,规划企业和员工 未来 注重能力的培养 一个阶段性的总结 回顾过去的事后评价
只注重成绩的大小
建立主管和员工间的绩效合 使二者站到了对立的两面 作伙伴关系
销售利 润
指标 类型
数量
具体指标
年销售额
绩效标准
年销售额20-25万
税前利润百分比 税前利润率18%-22%
上级评估： 创新性
新产品 设计 质量
上级评估： 至少有 3 种产品与竞 争对手不同 客户评价： 客户评估： 价值超过其价格 性价比 测试发现选择率高 独特性 与见过的同类产品不 耐用性 同 相对其他产品的 使用时间足够长 偏好
目标 管理
沟通 合作
28
二、系统的绩效管理体系
0.绩效管理的基本流程
1. 绩效管理的导入
2. 绩效计划
3. 绩效实施
4. 绩效考核 5. 绩效反馈 6. 绩效管理结果的应用 7. 实施的问题和对策
29
0.绩效管理的基本流程
组织目标、岗位职责
计划 任务、权重 绩效导入 绩效改进
实施 任务执行、指标 考核 评估审定 反馈 反馈面谈
22
3.3 影响绩效管理实施的因素
1) 观念的问题
2) 人力资源管理的尴尬地位
3) 人力资源经理的专业技能不够
4) 高层领导缺乏支持
5) 各级管理者对绩效管理有抵触情绪
23
4.绩效标准
1) 绩效指标和绩效标准 2) 基本和卓越标准 3) 绩效标准的衡量
24
4.1 绩效标准和绩效指标例子
工作 产出
专业课
绩效管理
2004-2-16
1
人力资源管理
(HRM: Human Resources Management)
于海波
北京师范大学政府管理学院 教授，博士生导师 分党委书记兼副院长 yuhb@
2016/3/3
2
绩效管理 导入案例
某房地产公司绩效管理改 革及制度案例
3
绩效管理
1) 管理学：
组织期望的结果，组织为实现其目标而展现在不 同层面上的有效输出:个人绩效和组织绩效
绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系， 绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的 承诺 绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的 角色承担他那一份职责，是作为社会一员的义务
17
2) 经济学：
45
5.3.4 绩效反馈面谈的一般步骤和内容
Байду номын сангаас
46
绩效反馈面谈案例
47
6.绩效管理结果的应用——绩效改进
1) 绩效改进的指导思想
2) 基于人类绩效技术的绩效改进 流程 3) 基于能力的绩效改进方案 4) 如何设计改进绩效的干预活动
48
6.1 绩效改进的指导思想
1) 绩效改进是绩效考核的后续工作
一、绩效管理概述 二、系统的绩效管理体系 三、绩效考核技术
4
绩效管理方法
1. 非系统的绩效考核技术
2. 目标管理法
3. 标杆超越法
4. 关键绩效指标法（KPI）
5. 平衡记分卡（BSC） 6. 团队绩效考核技术 7. 基于素质的绩效考核
5
中国的绩效管理：两个案例—事业单位
6
中国的绩效管理：两个案例——企业
4.3.1 描述性指标标准（2）
2）分要素描述
等级 描述
定义：建立工作目标，制定合理行为规范与行为标准 1级：目标设臵模糊、不现实，标准和时间要求不明确 2级：仅设臵总体目标，细化分解不足。标准不当，时间要求不合理 3级：多数情况目标设臵合理，但会出现目标设臵忽略现实的情况 4级：总是设臵具有现实性的目标，但有时目标设臵过难 5级：设臵目标合理、有效，有针对性、时间强 定义：交流沟通，与人合作 1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法 2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易合作 3级：沟通清楚，易于接受，表现出互相接受的合作倾向 4级：善于沟通，力求合作，引人注意 5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要工作方式
案已引起吉林市公安局的高度重视，涉嫌造假的派出所
所长已经被免职。（3月1日《海峡都市报》）
13
总之……
员工
怕考核
难考核
管理者
烦考核
大家 14
绩效管理
一、绩效管理概述 二、系统的绩效管理体系 三、绩效考核技术
15
一、绩效管理概述
1. 绩效 2. 绩效考核 3. 绩效管理 4. 绩效标准
16
1.1 绩效的学科理解
2) 绩效改进必须自然融入部门日常管
理工作中，才有其存在价值
3) 帮助下属改进绩效是管理者义不容
辞的责任
49
6.2.1.2 大致确定绩效改进方向和重点
部门：财务部 是否有 能力开 展此工 作 结果 是否 满足 要求 职务：会计主管 是否有 改进必 要和空 间 责 任 主 体 姓名：
绩效诊断与分析 考核任 务
10) 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助?
11) 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
12) 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
13) 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
35
4.3 实施绩效考核
1) 确定评价者
2) 培训评价者
36
4.3.1 确定评价者
1) 直接上级评估
2) 自我评估 3) 同事评估 4) 下属评估 5) 顾客评估 6) 全方位评估 7) 小组评估
41
5.绩效反馈案例
42
5.3.1 绩效反馈与面谈的内容
1) 绩效考核结果 2) 诊断不良业绩的原因
43
5.3.2 绩效反馈与面谈的策略
根据工作结果和工作态度 贡献型：在了解公司激励政策前提下予以奖励，提出
更高要求
冲锋型：沟通建立信任、辅导改善工作态度 安分型：制定明确严格的绩效改进计划、严格按绩效
改进计划考核
堕落型：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法
44
5.3.3 绩效反馈中的问题
1) 反馈应该是经常性的 2) 在评价面谈之前让职工本人对个人绩 效进行自我评价 3) 鼓励员工积极参与绩效反馈过程 4) 多问少讲 5) 沟通的重点放在“我们”上 6) 通过赞扬肯定员工的有效业绩 7) 把重点放在解决问题上 8) 将绩效反馈集中在行为和结果上，而 不是人身上 9) 反馈应具体 10) 尽量少批评 11) 制定具体绩效改善目标 12) 应侧重思想、经验的分享
10
3.我们对绩效考核的期望
• 企业战略和各级人员的具体工作结合,给员工以奋 斗目标,避免资源的浪费. • 让不努力工作者无处藏身,让努力工作者得到激励 • 解放管理者的时间.
• 找出员工的优劣势和个人特征,为人员的选拔晋升 和降职淘汰提供依据,以优化企业的力资源结构和 配臵 • 解脱责任和压力.“人人都是发动机”
核员工不考核经理或者将经理的考核当作部门的考核
• 考核是人力资源部的事情
12
4.现实中的绩效考核是什么样子（续）
绩效考核失败案例
• 2004年12月中旬，一个令人震惊的消息在吉林市公安系
统炸开，该局清河派出所所长为了完成当年的办案指标，
竟然让“线人”花钱从市场上“雇”来13名民工充当
“疑犯”，待他们蹲完3天拘留后，再付钱给他们。此
结果应用： 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、 是否继续聘用、培训 30
1.绩效管理的导入
1) 增进对绩效管理的理解 2) 掌握绩效管理的操作技能，保证 绩效管理的有效性 3) 根据绩效考核结果量身定制培训
31
2.绩效计划
1) 什么是绩效计划 2) 设计绩效计划的原则 3) 绩效计划的内容 4) 设定绩效计划的步骤
适应对象
体力劳动者
适应的企业或阶段
事物性或例行性工
3.行为 4.结果+过程（行 为与素质） 5.做了什么+能做 什么
作人员 高层管理者 高速发展成长型企业 销售、售后服务等 强调快速反应，注重 可量化工作性质的 灵活、创新的企业 人员 基层员工 发展相对缓慢的成熟 型企业，强调流程、 规范、注重规则企业 普遍适用各类人员
25
4.3 绩效标准的衡量
1) 描述性指标标准
2) 量化指标标准
26
4.3.1 描述性指标标准（1）
1) 整体性描述
绩效 等级 描述 2) 分要素描述
在职时间应该有更好的表现 由于他的能力低，对其他同仁已造成士气上的
勉强
问题 对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好 拖累了其他人的工作 很可能由于该员工知道其工作做不好 如果绩效停滞不前，该员工应替换 不像是要把事情做完 如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会 受很大影响 错误连续发生，有些一错再错 27
有人预言:绩效管理将是中 国企业培育世界级竞争力 最为重要的管理制度体系.
11
4.现实中的绩效考核是什么样子
• 老好人主义/轮流作庄 • 考核导致人心背离,团队合作氛围有所丧失 • 干的多错的多扣的多,不但没有提高积极性,反而使员工推