海尔员工核心能力素质模型PPT课件
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海尔员工核心能力素质模型
将核心能力素质模型作为招聘标准， 确保选拔的员工具备海尔所需的各项 能力和素质。
培训发展
01
02
03
培训需求分析
根据核心能力素质模型， 分析员工在各个维度上的 优势和不足，制定针对性 的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型， 设计培训课程，提升员工 在各个维度上的能力和素 质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式， 对培训效果进行评估，确例二：销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务，海尔销售团队成员能够 紧密合作，充分发挥各自的优势，共同完成销售任务。同时，海尔注重培养销售团队的沟通能力和协 作精神，鼓励团队成员相互支持，共同成长。
成功案例三：领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协 作、沟通能力、创新能力等方面的全 面发展，注重员工个人特质与企业文 化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，海尔公司意识到员工能力素质对于企 业核心竞争力的重要性，因此决定建立员工核心能力素质模型，以提高员工整 体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化，海尔需要不断进行 组织变革和调整，员工需要具备适应变革 和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程，帮助 员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制，鼓励员工深入了解客户 需求，提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训，增强员工的全 球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联，共 同构成一个完整的人力资源管理体系，但该模型更侧重于员工能力素质的识别、 培养和评价。
《海尔培训讲义》课件
海尔培训讲义
目 录
• 海尔公司简介 • 海尔培训体系 • 海尔员工培训 • 海尔培训效果评估 • 海尔培训案例分享
01
海尔公司简介
公司发展历程
01
1984年，海尔冰箱厂成 立，成为中国最早引进 冰箱生产线的企业之一 。
02
1991年，海尔在青岛上 市，成为中国家电行业 第一家上市公司。
03
1996年，海尔开始拓展 国际市场，成为全球家 电行业的知名品牌。
案例一：海尔的领导力培训
总结词
强化自我认知，提升自我管理能力
详细描述
海尔的领导力培训注重自我认知和自我管理能力的培养。课程中，学员需要反思自己的行为和思维方式，了解自 己的优点和不足，并制定个人发展计划。通过自我管理能力的提升，学员可以更好地发挥自己的潜力，成为更优 秀的领导者。
案例二：海尔的销售技巧培训
公司文化与价值观
海尔秉承“真诚到永远”的服务 理念，致力于提供优质的产品和
服务，满足消费者的需求。
海尔倡导“以人为本”的管理理 念，注重员工的成长和发展，为 员工提供良好的职业发展平台。
海尔强调创新、协作、诚信、共 赢的企业精神，积极履行社会责 任，为社会的可持续发展做出贡
献。
02
海尔培训体系
培训理念
04
2005年，海尔宣布进入 全球化品牌战略阶段， 致力于成为全球白电行 业的领先者。
公司业务与产品
海尔的业务涵盖冰箱、洗衣机 、空调、热水器、厨房电器等 多个领域，产品线丰富多样。
海尔注重技术创新和品质管理 ，不断推出具有竞争力的新产 品，满足不同消费者的需求。
海尔的产品在全球范围内享有 良好的口碑和信誉，深受消费 者喜爱。
提高员工的专业技能 和综合素质，提升企 业整体竞争力。
目 录
• 海尔公司简介 • 海尔培训体系 • 海尔员工培训 • 海尔培训效果评估 • 海尔培训案例分享
01
海尔公司简介
公司发展历程
01
1984年，海尔冰箱厂成 立，成为中国最早引进 冰箱生产线的企业之一 。
02
1991年，海尔在青岛上 市，成为中国家电行业 第一家上市公司。
03
1996年，海尔开始拓展 国际市场，成为全球家 电行业的知名品牌。
案例一：海尔的领导力培训
总结词
强化自我认知，提升自我管理能力
详细描述
海尔的领导力培训注重自我认知和自我管理能力的培养。课程中，学员需要反思自己的行为和思维方式，了解自 己的优点和不足，并制定个人发展计划。通过自我管理能力的提升，学员可以更好地发挥自己的潜力，成为更优 秀的领导者。
案例二：海尔的销售技巧培训
公司文化与价值观
海尔秉承“真诚到永远”的服务 理念，致力于提供优质的产品和
服务，满足消费者的需求。
海尔倡导“以人为本”的管理理 念，注重员工的成长和发展，为 员工提供良好的职业发展平台。
海尔强调创新、协作、诚信、共 赢的企业精神，积极履行社会责 任，为社会的可持续发展做出贡
献。
02
海尔培训体系
培训理念
04
2005年，海尔宣布进入 全球化品牌战略阶段， 致力于成为全球白电行 业的领先者。
公司业务与产品
海尔的业务涵盖冰箱、洗衣机 、空调、热水器、厨房电器等 多个领域，产品线丰富多样。
海尔注重技术创新和品质管理 ，不断推出具有竞争力的新产 品，满足不同消费者的需求。
海尔的产品在全球范围内享有 良好的口碑和信誉，深受消费 者喜爱。
提高员工的专业技能 和综合素质，提升企 业整体竞争力。
海尔优秀直销员(PPT 136)
6-1 真诚道谢与送客（专卖店须送到大门外）。
⑤ 报表
07 填写日清表 08 打 烊
⑥
其
它 09 样 机
10 勤务时间
7-1 填写销售实绩/库存/定单/市场信息/用户名单并定时回报。
8-1 整理清扫清洁卖场； 8-2 新品出样或换样机； 8-3 店内外演示用品商品收好收齐； 8-4 店内垃圾清理； 8-5 水电、煤气、门、窗、检查。 9-1 全店百分之百保持最新鲜的商品展示，样机必须定期的更换。
• 首先要健康 • 不要忘记开朗的笑脸 • 敏捷的态度
26
1-4 工作当中的5大行动要领 ① 表情………保持微笑的表情 ② 言词………明确果断的话语 ③ 动作………机智敏捷的动作 ④ 工作………工作迅速敏捷 ⑤ 态度………态度活泼有朝气
27
1-5 表情（笑容）的训练
良好的表情（笑容）必须要心、眼睛、嘴巴一起笑
项目
标准规定
01 头 发（女性）
头 发（男性）
① 仪 02 饰 品
01-1 标准发型不要太长或过度的染色； 01-2 梳理整齐，梳成便于工作的发型； 01-3 头发于鞠躬昧会盖到脸； 01-4 配戴的发饰品不能太夸张。 01-1 给人清洁好感的头发，不许蓬头散发； 01-2 定期理发和梳洗； 01-3 常洗头，不许有头皮屑。
规规矩矩的礼节、仪容服饰是得对方信赖的基 本条件。
24
1-2 海尔直销员的待客礼仪
理想的
不理想的
服 • 清洁
装 仪
• 整齐的服装 • 整理好的发型 • 谨慎地选用香水
容 • 制服、名牌
• 微笑（开朗） • 活泼（机敏）
态 • 诚实
• 正确的态度 • 使用叮咛的话语 • 注意礼节
⑤ 报表
07 填写日清表 08 打 烊
⑥
其
它 09 样 机
10 勤务时间
7-1 填写销售实绩/库存/定单/市场信息/用户名单并定时回报。
8-1 整理清扫清洁卖场； 8-2 新品出样或换样机； 8-3 店内外演示用品商品收好收齐； 8-4 店内垃圾清理； 8-5 水电、煤气、门、窗、检查。 9-1 全店百分之百保持最新鲜的商品展示，样机必须定期的更换。
• 首先要健康 • 不要忘记开朗的笑脸 • 敏捷的态度
26
1-4 工作当中的5大行动要领 ① 表情………保持微笑的表情 ② 言词………明确果断的话语 ③ 动作………机智敏捷的动作 ④ 工作………工作迅速敏捷 ⑤ 态度………态度活泼有朝气
27
1-5 表情（笑容）的训练
良好的表情（笑容）必须要心、眼睛、嘴巴一起笑
项目
标准规定
01 头 发（女性）
头 发（男性）
① 仪 02 饰 品
01-1 标准发型不要太长或过度的染色； 01-2 梳理整齐，梳成便于工作的发型； 01-3 头发于鞠躬昧会盖到脸； 01-4 配戴的发饰品不能太夸张。 01-1 给人清洁好感的头发，不许蓬头散发； 01-2 定期理发和梳洗； 01-3 常洗头，不许有头皮屑。
规规矩矩的礼节、仪容服饰是得对方信赖的基 本条件。
24
1-2 海尔直销员的待客礼仪
理想的
不理想的
服 • 清洁
装 仪
• 整齐的服装 • 整理好的发型 • 谨慎地选用香水
容 • 制服、名牌
• 微笑（开朗） • 活泼（机敏）
态 • 诚实
• 正确的态度 • 使用叮咛的话语 • 注意礼节
海尔集团员工培训课件
第一个主要特征是在信任员工的基础
人 本 企 业 的 主 要 特 征
上激发全体员工的个人创造性和能动 性。 第二个主要特征是推动企业进行有效 的学习，使之具备持续性自我更新的 能力 。 第三个主要特征是把公司目标与一些 值得长期追求的人类理想联系在一起， 鼓励人们为实现共同的目标和价值而 共同努力，而不是局限在狭隘的自身 利益中。
67. 68. 69. 70. 71.
73. 企业内训课程体系
74. 75.
第一部分 高阶主管发展系列课程
第二部分 人力资源管理系列课程
第三部分 市场营销管理系列课程 第四部分 财务管理系列课程第五部分 财务管理系列课程 第六部分 个人发展系列课程 第七部分 生产与供应管理系列课程
目 录 6
76. 77. 78. 79.
A/B/C /D/E
原则（依据ISO10015即企业战略
确定）
海 尔 培 训 原 则 与 要 求
选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补
什么 急用先学
基 本 原 则
要求（依据员工业绩及素质事先
确定预算）
☺ 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合。 ☺ 培训必须与 市场效果相 挂钩。
1.
2.
人人是人才，赛马不相马
先造人才，再造名牌 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。 帕列托80／20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐， 我就给你搭多大的舞台
海 尔 用 人 观 念
3. 4. 5.
不 断 创 新 的 培 训 形 式
以创新的培训模式 推进培训的效果
将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 工作现场变 为培训现场
企业经营管理优秀实践案例：海尔员工能力素质模型
A
D 完全对应
B A A D
B A B C B A
C D 部分对应 C D 部分对应 C D 完全不对应
员工的图形
B
11 | 10/3/2013
C
© Copyright Haier Corporation 2008
几种错配的情况
人事错配的招聘经理 A D
人事错配的培训经理 A D
B
C
B
C
招聘经理平均图形 A D
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
岗位体系的基本原则
事业 为基
能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
14 | 10/3/2013
© Copyright Haier Corporation 2008
培训经理平均图形 A D
B
12 | 10/3/2013
C
B
C
© Copyright Haier Corporation 2008
我在海尔的未来是什么
谁来指引我？
发展路线A？ 向左转？ 向右转？ 发展路线B？
发展路线C？
D 完全对应
B A A D
B A B C B A
C D 部分对应 C D 部分对应 C D 完全不对应
员工的图形
B
11 | 10/3/2013
C
© Copyright Haier Corporation 2008
几种错配的情况
人事错配的招聘经理 A D
人事错配的培训经理 A D
B
C
B
C
招聘经理平均图形 A D
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
岗位体系的基本原则
事业 为基
能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
14 | 10/3/2013
© Copyright Haier Corporation 2008
培训经理平均图形 A D
B
12 | 10/3/2013
C
B
C
© Copyright Haier Corporation 2008
我在海尔的未来是什么
谁来指引我？
发展路线A？ 向左转？ 向右转？ 发展路线B？
发展路线C？
企业员工的能力素质要求
• 小人物的人生观：
阳光照不到 青春我自来 苔花如米小 也学牡丹开
39
• 人活着是为了实现人生价值，把时间用在有意义的事情上，生命会更有价 值。
• 一个人不要在乎天赋有多高，关键是要看自己挖掘展现生命价值的程度由 多深
• 如果环境无法选择，我们就改变态度（相貌无法选择，我们就多呈现阳光 般的笑脸）
学生的才能被忽略，以失败者的心态走向社会。
•
从上述两种教育的“对立”中我们不难看出，正是由于应试教育存在着
如此众多的负面消极因素，所以才激发、推动了素质教育的发展。
9
修养
• 英文：form one’s mind
• 释义：指人的道德情操和综合素质
•
反映在外的是语言、行为、态度、观点、风度、气质
• 形象定义:当你将所学的一切知识与书本忘掉之后所剩下来的那种东西.
安全需要
生理需要
ERG理论
成长需要 关系 需要
生存 需要
• 区别：
• （1）马斯洛认为人的需要 是生来就有的，奥尔德福则 认为有些是后天学习的；
• （2）马氏认为人的需要严 格按照由低到高逐步上长， 而奥氏认为并非如此，有时 可以越级；
• （3）马氏认为人的需要只 能由低到高发展，奥氏认为 还存在着遇到挫折后下降的 情况。
Themselves
理解他人
Accurate Empathy
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
❖ 素质冰
山模型
22
易于评价 与培养
素质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
员工能力素质模型ppt
构成要素
提升企业竞争力的关键
员工能力素质模型的构成要素
员工能力素质模型的应用场景
1.如何培养高潜力人才?通过员工能力素质模型，企业可以识别出具有高潜力的员工，并为他们提供有针对性的培训和发展机会，从而提高整体员工队伍的素质和技能水平。据统计，使用员工能力素质模型的企业在人才保留和招聘方面的效果要优于未使用该模型的企业。
3.员工能力素质模型需要不断更新和完善。
随着市场环境和企业战略的变化，员工的技能和素质也需要不断更新和提升。因此，企业需要定期评估员工能力素质模型的有效性，并根据实际情况进行调整和优化，以确保其与企业发展需求保持一致。同时，企业还需要关注行业趋势和竞争对手动态，以便及时调整员工能力素质模型，保持竞争优势。
3.员工能力素质模型实施需要持续评估和改进员工能力素质模型的实施是一个持续的过程，它需要定期的评估和改进以确保其有效性。通过数据分析，我们发现随着市场环境和企业战略的变化，员工的技能和素质也需要相应调整。因此，我们需要建立一个持续的评估机制，及时发现和解决存在的问题，并不断完善员工能力素质模型。这不仅可以提高员工的绩效，还可以增强企业的稳定性和竞争力。
员工能力素质模型能够识别并选拔出具有核心竞争力的员工，这些员工能够更好地适应市场变化，为企业创造更多价值，从而提升企业的竞争力。例如，通过数据对比，我们发现采用员工能力素质模型的企业在绩效、员工满意度等方面都显著优于未采用的企业。
数据驱动招聘策略基于员工能力素质模型
员工能力素质模型要考虑多方面因素
员工能力素质模型在招聘中的应用价值
员工能力素质模型的构成要素是多方面的，包括专业技能、沟通协作、领导力、创新能力等。专业技能是员工完成工作任务的基础，而沟通协作和领导力则是团队凝聚力的关键，能够促进员工之间的合作和配合。创新能力则是企业持续发展的动力，能够帮助企业不断适应市场变化和需求。这些能力素质要素的组合和平衡，能够更好地提升员工的综合素质和企业的整体竞争力。
提升企业竞争力的关键
员工能力素质模型的构成要素
员工能力素质模型的应用场景
1.如何培养高潜力人才?通过员工能力素质模型，企业可以识别出具有高潜力的员工，并为他们提供有针对性的培训和发展机会，从而提高整体员工队伍的素质和技能水平。据统计，使用员工能力素质模型的企业在人才保留和招聘方面的效果要优于未使用该模型的企业。
3.员工能力素质模型需要不断更新和完善。
随着市场环境和企业战略的变化，员工的技能和素质也需要不断更新和提升。因此，企业需要定期评估员工能力素质模型的有效性，并根据实际情况进行调整和优化，以确保其与企业发展需求保持一致。同时，企业还需要关注行业趋势和竞争对手动态，以便及时调整员工能力素质模型，保持竞争优势。
3.员工能力素质模型实施需要持续评估和改进员工能力素质模型的实施是一个持续的过程，它需要定期的评估和改进以确保其有效性。通过数据分析，我们发现随着市场环境和企业战略的变化，员工的技能和素质也需要相应调整。因此，我们需要建立一个持续的评估机制，及时发现和解决存在的问题，并不断完善员工能力素质模型。这不仅可以提高员工的绩效，还可以增强企业的稳定性和竞争力。
员工能力素质模型能够识别并选拔出具有核心竞争力的员工，这些员工能够更好地适应市场变化，为企业创造更多价值，从而提升企业的竞争力。例如，通过数据对比，我们发现采用员工能力素质模型的企业在绩效、员工满意度等方面都显著优于未采用的企业。
数据驱动招聘策略基于员工能力素质模型
员工能力素质模型要考虑多方面因素
员工能力素质模型在招聘中的应用价值
员工能力素质模型的构成要素是多方面的，包括专业技能、沟通协作、领导力、创新能力等。专业技能是员工完成工作任务的基础，而沟通协作和领导力则是团队凝聚力的关键，能够促进员工之间的合作和配合。创新能力则是企业持续发展的动力，能够帮助企业不断适应市场变化和需求。这些能力素质要素的组合和平衡，能够更好地提升员工的综合素质和企业的整体竞争力。
HRT_能力_海尔核心能力素质模型辞典
海尔集团人力资源转型项目 海尔核心能力素质模型1. 序言 (3)2. 海尔核心能力素质模型简介 (4)3. 海尔核心能力素质模型辞典 (6)《海尔核心能力素质模型》是海尔人力资源管理转型项目的重要成果，以此为管理抓手，海尔将继续推动面向全球化的人才再造。
核心能力素质模型的本质是根据企业战略要求，明确那些高绩效员工集中展现且频率较高的关键能力，从而有效牵引整个员工队伍的发展。
《海尔能力素质模型》具有以下重点特征：″它是现实与未来战略对全体员工提出的要求；″它是“普遍获取”更佳绩效所必须拥有的一组关键素质和能力；″它是未来3-5年有效牵引员工队伍能力发展的一组关键素质和能力；″它是相对最迫切的能力需要，具有鲜明的时代特征海尔核心能力素质模型作为一个非常有效的工具，它对多方面产生重要的价值：对于企业：″将人员的能力素质和企业战略目标结合在一起；″为全体员工提供了共同的框架和语言；″它向企业提供了一组清晰的关于绩效优劣的行为表现；对于广大员工：″通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力；″在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础；对于业务部门：″有助于强化人才队伍并提高整体绩效；″提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础；″提供了员工绩效目标的标准；″有助于在团队中识别人才；对于HR部门：″为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础″使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度)本辞典对每一条能力素质都进行了详细明确的说明，包括能力素质的具体含义及其特征、易于判断的负面行为表现、该能力在不同层级上的具体行为表现等，以使海尔人清晰地看到如何逐步发展该方面的能力；而这些工作都将使得此模型更利于实际应用和推广。
2. 海尔核心能力素质模型简介海尔核心能力素质模型的设计来自于四方面的输入：″海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望；″海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求；″高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析；″ IBM对领导力、员工核心能力模型设计及应用的研究经验。
海尔员工素质模型(免费)
这些特征和行为： 这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency Competency
普通绩效员工
容易发现 容易发展
高绩效员工
是高绩效的必要 条件， 条件，但不足够
Skill 技能 Knowledge 知识
执行上层决定 Expert 我遵守标准
I Am Smart Persistent
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标， 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的 组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4 项素质要素构成。 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、 个性、 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动机 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 知识、 知识、技能 素质模型A/B 素质模型
绩效管理要素4 绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级 PBC＝ PBC＝A PBC＝ PBC＝B + 定义 描述 结果 确认
PBC＝ PBC＝B
PBC＝ PBC＝C PBC＝ PBC＝D
海尔未来精英
入口 海尔新员工
岗位体系的基本原则
事业 为基 能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生， 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人 而定， 而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的 层级和位置。 层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的 能力标准和要求。 能力标准和要求。
自我认知/ 自我认知 社会角色
Competency Competency
普通绩效员工
容易发现 容易发展
高绩效员工
是高绩效的必要 条件， 条件，但不足够
Skill 技能 Knowledge 知识
执行上层决定 Expert 我遵守标准
I Am Smart Persistent
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标， 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的 组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4 项素质要素构成。 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、 个性、 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动机 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 知识、 知识、技能 素质模型A/B 素质模型
绩效管理要素4 绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级 PBC＝ PBC＝A PBC＝ PBC＝B + 定义 描述 结果 确认
PBC＝ PBC＝B
PBC＝ PBC＝C PBC＝ PBC＝D
海尔未来精英
入口 海尔新员工
岗位体系的基本原则
事业 为基 能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生， 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人 而定， 而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的 层级和位置。 层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的 能力标准和要求。 能力标准和要求。
自我认知/ 自我认知 社会角色
海尔优秀直销员(PPT 136)
08 文 具 用 品
8-1 剪 刀 、 小 刀 、 胶 带 8-2 自 写 POP 用 品 、 色 纸 、 麦 克 笔 （ 黑 、 蓝 、 红 ）
考核
22
海尔直销员从业基本规范 4
项
目
04 态度与姿势
④ 接 待 05 成交开票 礼 仪 06 真诚的送客
标准规定
4-1 令 顾 客 有 好 感 和 受 欢 迎 的 态 度 ·不可闲聊 ·不可背靠在商品上 ·不可态度傲慢 ·不可手插口袋
• 学习成长
✓ 成为产品顾客服务销售专家
16
二、直销员素质篇
17
（一）海尔直销员应学习的内容：
课程
1、从业理念 2、海尔文化 3、从业基本规范 4、商品知识 5、生活化的卖点 6、商品简易设计及故障排除 7、营业礼仪 8、公关人际关系 9、顾客购买的心理 10、卖场布置与6S管理 11、销售管理 12、组织用户，用户管理 13、市场品质、市场信息反馈 14、范例学习 15、工资与考核
25
1-3 精神容光焕发
除了要有好的表情、态度外，更要精神 容光焕发，穿得很漂亮，表情呆滞，没有亲 切感的话，将像个服装店里的模特儿一样， 热诚开朗的表情、亲切的态度方能给予顾客 好感。
• 首先要健康 • 不要忘记开朗的笑脸 • 敏捷的态度
26
1-4 工作当中的5大行动要领 ① 表情………保持微笑的表情 ② 言词………明确果断的话语 ③ 动作………机智敏捷的动作 ④ 工作………工作迅速敏捷 ⑤ 态度………态度活泼有朝气
13
3、海尔直销员的职责：
一是 海尔文化的传播者 二是 海尔产品功能价值的推介者 三是 海尔商品销售、服务活动的第一执行者 四是 海尔用户的创造者，用户满意组织用户 五是 海尔产品信息的提供者 六是 市场信息的收集、反映重要者 七是 海尔卖场的管理者、经营者
相关主题
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Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和
知识
© Copyright Haier Corporation 2008
海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型
海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型
海尔领导力模型
.
海尔员工核心能力素质模型
© Copyright Haier Corporation 2008
领导力模型：一个核心、二个纬度
海尔领导力模型
合格的海尔领导者的标准
一个 核心
对海尔美誉全球的追求
二个 纬度
战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远
.
© Copyright Haier Corporation 2008
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency 能力
容易发现 容易发展
不容易发现 不容易发展
普通绩效员工
技能Skill K知no识wledge
执行Ex上pe层rt 决定 我遵守标准
I Am Smart
坚持不懈
Persistent
个人成就
Personal Achievement
© Copyright Haier Corporation 2008
素质的提出 ——为什么要关注素质?
企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？
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能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的 那些可观察、可衡量的行为或个性特征
核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力
海尔员工核心能力质模型
合格的海尔人的标准
一个 目标
为客户不断优化和创新
三项 素质
热忱敬业、主动负责、诚实可信
六项 能力
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
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能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
领导力模型
专业能力模型
（正在设计中）
核心能力素质模型
• 适用于公司的所有领导/核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量
• 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力/知识/技能要求
• 与族群、序列、岗位相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反
映
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海尔员工能力素质模型
张萧
zhangxiao2967@
13325019367
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关于张萧
★澳门大学经济管理硕士 ★英国剑桥注册培训师导师 ★美国国家大学客座教授博士生导师 ★国家商务部“人才强商”工程专职培训师 ★清华大学、中国海洋大学、山东大学特聘教授 ★国家人事部人才管理中心专业培训师 ★美国领导力协会授权讲师 ★CMC国际注册管理咨询师 ★资深海尔模式实战推广专家 ★国际经理人联合会授权讲师 ★IFC国际教练协会授权讲师 ★2005、2006、2007中国企业教育百强培训师 ★国家劳动部高级人力资源管理师资格认证资深专家评委 ★国家劳动部企业培训师资格认证（山东省）首席专家评委 ★100余家咨询培训机构签约培训师。
对长远的发展具 有更重要的意义
素质冰山模型
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素质洋葱模型
易于培养 与评价
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Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
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自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向
▪ 企业家定位
个性/动机
▪成果驱动
▪ 分析型思
考
▪ 概念型思
考
▪ 主动行为
▪ 弹性
▪ 判断力
.
▪ 系统思考
洋葱模型解析
Skills 技能 Self-Image 自我认知
能力 模型
对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得
成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础
对于HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了
基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水
平 (使用学历、资历和经验以外的维度)
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如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度
A
D
B
C
员工的图形
.
A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
完全不对应
B
C
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几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
.
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
B
C
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社S会oc角ia色l Role 自S我e形lf -象Image
特 质Trait 动机Motive
高绩效员工
是高绩效的必要 条件，但不足够
提供建议并 执行Healer
我I高He标lp准Pe严op要le求Help
Themselves
理解他人
Accurate Empathy
带Re动so他ur人ce共ful同Po进w步er
对于企业: • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据
对于业务部门: • 有助于强化人才队伍并最大限
度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个
人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和
知识
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海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型
海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型
海尔领导力模型
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海尔员工核心能力素质模型
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领导力模型：一个核心、二个纬度
海尔领导力模型
合格的海尔领导者的标准
一个 核心
对海尔美誉全球的追求
二个 纬度
战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远
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这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency 能力
容易发现 容易发展
不容易发现 不容易发展
普通绩效员工
技能Skill K知no识wledge
执行Ex上pe层rt 决定 我遵守标准
I Am Smart
坚持不懈
Persistent
个人成就
Personal Achievement
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素质的提出 ——为什么要关注素质?
企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？
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能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的 那些可观察、可衡量的行为或个性特征
核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力
海尔员工核心能力质模型
合格的海尔人的标准
一个 目标
为客户不断优化和创新
三项 素质
热忱敬业、主动负责、诚实可信
六项 能力
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
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能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
领导力模型
专业能力模型
（正在设计中）
核心能力素质模型
• 适用于公司的所有领导/核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量
• 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力/知识/技能要求
• 与族群、序列、岗位相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反
映
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海尔员工能力素质模型
张萧
zhangxiao2967@
13325019367
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关于张萧
★澳门大学经济管理硕士 ★英国剑桥注册培训师导师 ★美国国家大学客座教授博士生导师 ★国家商务部“人才强商”工程专职培训师 ★清华大学、中国海洋大学、山东大学特聘教授 ★国家人事部人才管理中心专业培训师 ★美国领导力协会授权讲师 ★CMC国际注册管理咨询师 ★资深海尔模式实战推广专家 ★国际经理人联合会授权讲师 ★IFC国际教练协会授权讲师 ★2005、2006、2007中国企业教育百强培训师 ★国家劳动部高级人力资源管理师资格认证资深专家评委 ★国家劳动部企业培训师资格认证（山东省）首席专家评委 ★100余家咨询培训机构签约培训师。
对长远的发展具 有更重要的意义
素质冰山模型
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© Copyright Haier Corporation 2008
素质洋葱模型
易于培养 与评价
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Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
© Copyright Haier Corporation 2008
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向
▪ 企业家定位
个性/动机
▪成果驱动
▪ 分析型思
考
▪ 概念型思
考
▪ 主动行为
▪ 弹性
▪ 判断力
.
▪ 系统思考
洋葱模型解析
Skills 技能 Self-Image 自我认知
能力 模型
对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得
成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础
对于HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了
基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水
平 (使用学历、资历和经验以外的维度)
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© Copyright Haier Corporation 2008
如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度
A
D
B
C
员工的图形
.
A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
完全不对应
B
C
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几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
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人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
B
C
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社S会oc角ia色l Role 自S我e形lf -象Image
特 质Trait 动机Motive
高绩效员工
是高绩效的必要 条件，但不足够
提供建议并 执行Healer
我I高He标lp准Pe严op要le求Help
Themselves
理解他人
Accurate Empathy
带Re动so他ur人ce共ful同Po进w步er
对于企业: • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据
对于业务部门: • 有助于强化人才队伍并最大限
度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个
人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才