企业如何创建名牌产品

企业如何创建名牌产品关键词：名牌创建摘要：名牌即著名商标，它能反映一个国家、一个地区的综合实力，反映其经济增长的质量和水平，同时也集中体现了一个企业的整体素质，标示着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产。

通过对国外企业创建名牌产品的分析,提出中国企业在创建自己的名牌产品和政府应作工作。

正文：前一段时间，关于国人到境外旅游使用假名牌的话题一时成为大家谈论的热点，是是非非笔者不想再做评论。

由此笔者想谈一谈企业创名牌的若干问题。

联合国调查显示，在全球企业品牌中，名牌不足3%，却占据着50%的市场份额。

一个诺基亚就足以支撑一个富裕的芬兰。

由此可见，谁拥有了名牌，谁就拥有了市场和效益，谁就拥有了生存和发展的空间。

要摆脱8亿件衬衫换一架飞机的低层次经济增长方式，中国企业就必须自强，必须全面实施和加快名牌发展战略。

名牌即著名商标，它能反映一个国家、一个地区的综合实力，反映其经济增长的质量和水平，同时也集中体现了一个企业的整体素质，标示着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产。

市场经济，风云变幻，谁拥有了名牌，谁就掌握了竞争的主动权，就能立于不败之地。

当今世界经济发达国家，莫不是以名牌支撑，其中尤以美国为最，全球500家大公司中，美国占了153家。

创立名牌、保护名牌、发展名牌已成为美国企业称雄国内市场、参与国际竞争最重要的战略手段。

1、国外是如何创名牌的1.1、品牌宣传和保护战略名牌不是与生俱来的，而是多种因素综合作用、多年努力渐次积累的结果。

可以说，名牌的成长过程，既是企业实力不断壮大的过程，同时又是品牌宣传逐步升温的过程。

美国企业十分重视品牌的宣传，其投入之大，艺术性之强，以及回报之丰厚，都相当惊人。

以可口可乐为例，可口可乐至今已有110年的历史，其成份99％是水，而销售却占全世界碳酸饮料的50％，其中的奥妙不能不说是得益于广告的宣传。

该公司将自己所获利润的2／3用于发展社会公益事业，使得有关它的传说在公众中经久不衰。

可口可乐的宣传，十分注意立体效应，不管在地球的哪一个角落，只要产品一到位，其形形色色的宣传品，宣传广告，宣传活动也旋即跟到哪里，出众而抢眼的红白标志顷刻便铺天盖地，充满了人们的视听空间。

宣传使企业获得了巨额利润，宣传也使商标作为无形资产的价值急剧攀升。

美国《金融世界》曾对世界驰名商标价值进行过权威量化：可口可乐359．50亿美元(占公司总资产的3／4)，万宝路330．45亿美元(是销售额的3．4倍)，雀巢115．49亿美元，柯达100．20亿美元。

美国企业在大力宣传自己品牌的同时，又把保护品牌作为一个常规性的工作贯穿在日常经营活动之中。

“注册在先”的原则，在美国可以说是妇孺皆知，很少听说过美国商标被人抢注的事情。

1.2、质量支撑战略名牌的创立，保护和发展，归根到底取决于消费者对产品质量的信赖和好评，没有一流的质量，就不可能赢得消费者的“货币选票”，也就不可能获取利润。

这在美国企业界已形成了共识。

美总统工业竞争力委员会主席约翰说：“在今日的竞争环境中，忽视质量问题无疑等于自杀。

”美国企业对产品质量的追求达到了无以复加的地步。

凯特皮勒拖拉机公司把产品质量的可靠性当作某种教义来推崇，据权威的《幸福》杂志介绍，该公司的目标就是“生产世界最好、效率最高的履带式拖拉机，而且他们不顾一切地去实现这个目标”。

经检测，该公司在世界上任何一个地方的分公司生产出来的零部件都一模一样，可以交互使用。

为了保证质量，美国企业普遍要求，企业高层领导人员要接受质量管理的培训，对他们的工资、红利和其他奖励，都着眼于抓质量方面的成绩，有的企业给经理的奖励中40％是依质而定。

质量经理要有效行使质量决策权力，充分发挥检验质量、分析问题，代表顾客。

咨询联络和计划协调等作用，对质量问题负直接责任。

美国质量管理专家戴明博士明确提出企业的高层领导是质量的第一责任人，他还强调，“质量是在工序中形成的，并不是在检查中形成的”。

因此，既要注意成品的检验，更要注重工序过程中的预防，将质量问题严格控制在产品形成以前。

对成品的检测，以事先确定的技术参数为标准，按“合格—不合格”进行判断，确保进入市场的产品100％合格，使名牌名副其实。

1.3、技术创新战略名牌没有终身制。

名牌要始终占领市场，就要不断地进行技术创新。

科学技术的进步是决定经济增长和产品寿命的重要因素，已得到美国社会的普遍认同。

美国从政府到企业，都非常重视在科技革新方面的投入，每年用于科技研发的经费约占国民总产值的3％。

他们还根据产品的生命周期理论，即每个产品在市场上的经历，也像人的生命一样，有一个产生，发展和消亡的过程，将产品区分为导入期，增长期、成熟期和衰退期4个阶段，并由此提出名牌产品要想历久弥新，常领风骚，就必须有一支不断开发新产品的技术队伍，以便在一种产品进入衰退期之前，果断地利用另一种新产品来加以替代，从而延长名牌的使用寿命。

另外，他们还提出延伸创新的观点，就是在一个名牌下发展产品线和产品项目，使之形成一个具有相关特性的名牌家族，使各产品线，产品项目相关相联、相辅相承，收到系统整合的效果。

用他们的话说，这样不仅可以壮大原有的主力名牌，而且还使消费者产生新鲜感和企业实力增强的信任感。

1. 4、规模牵引战略企业需要名牌，名牌需要规模。

没有名牌，企业就无法领取市场通行证；没有规模，名牌就不能扩大对市场的占有率。

只有名牌与规模联动，才能将产品的“优”转化为市场的“优”，最大限度地提高经营利润。

这是美国众多大企业在上百年的发展过程中得出的结论。

在美国经济发展史上，一浪高过一浪的兼并浪潮，就是顺应这种发展形势的必然选择。

它跨越了国界，波及到诸多领域，创造了一个又一个世界第一。

如：波音与麦道的合并，成为世界第一大航空公司，美孚与艾克森的联姻，成为世界第一大石油公司；戴姆勒——奔驰出资400亿美元并购克莱斯勒，成为世界第一大汽车制造集团；德意志银行收购美国信夫银行，以8200亿美元的资产总额成为世界第一大银行，这些优势互补的高起点兼并，在世界范围内形成强大的冲击波，以锐不可挡的规模优势左右着国内外市场，形成较高的垄断效益。

事实证明，企业经济、地域经济、行业经济、民族经济的振兴与腾飞，离不开一批名牌产品和以名牌产品为龙头组建的企业集团。

国际50大名牌，均属世界排名前列的500家集团公司。

1.5、服务配套战略好花尚需绿叶扶。

名牌产品要想在顾客的心目中永葆青春，就必须有高质量的名牌服务与之相配套。

在一些优秀的美国企业里，奉行“服务至上”的原则，几乎到了痴迷的程度，他们把服务尤其是售后服务视为压倒一切的经营策略，总是尽最大可能为顾客提供最好的服务。

国际商用机器公司为与对手之间拉开档次，以取得优势，公司的一些高级经理助手成年累月地不忘一件事：保证24小时内回答每一个顾客的问题，答复“上帝”的每一条意见。

为了了解对顾客的服务态度，该公司每3个月就进行一次职工态度调查，各部门的负责人还坚持按时走访用户，调查，走访的结果很快就在公司付给员工的工资支票中反映出来。

通过创一流的服务巩固和扩大市场，已经成为国际商用机器公司的一条经营秘诀。

为了贯彻这一经营理念，这家公司还独创了其特有的市场监测方式——联合评议损失。

每月初，公司的地区和部门代表聚集在一起，共同讨论和解决丢失市场，失去顾客的问题。

此外，公司董事长、总经理和全体高级管理人员，每月还能收到一份关于客户变化情况的报告，公司决策层据此作出反映。

2、我国发展名牌产品的几个问题面对以汹涌之势进入我国的国外名牌，我国要培育名牌产品，就必须走出以下几个误区：2.1．把名牌产品视为高档产品。

一些厂商脱离我国实际，盲目追求产品的高档化，而忽视低中档消费品的名牌培育。

名牌化不等于高档化，低中档产品中也有名牌产品。

在这里，关键是要根据我国生产力发展的实际与消费者的需求情况，合理确定产品的档次结构。

既要提高产品的总体档次水平，又不忽视中低档产品名牌的培育。

2.2．把名牌产品视为高价产品。

一些厂商不是从质量上提高名牌产品的水平，而是在价格上作文章，使名牌产品的价格不断上涨。

实际上，名牌产品不等于高价产品，名牌产品的生命力在于质量，而非价格。

2.3．把名牌产品仅仅视为实物产品。

一些人单纯追求实物产品的名牌化，而忽视各种无形产品、服务产品、工程项目的名牌培育。

随着产业结构的升级换代，各类服务产品、无形产品所占的比重越来越高，因此要重视信息、咨询、技术、餐饮、商务、娱乐、旅游等方面服务产品的名牌培育。

2.4．把名牌产品视为奢侈品。

一些厂家追求产品的贵族化、精品化，缺乏大众化，忽视在千家万户所需要的生活必需品领域培育名牌。

2.5．靠不实的广告“吹”名牌。

近年来，在名牌产品的培育方面形成了一种浮躁之风，不是脚踏实地地创立名牌，而是靠不实的广告来“吹”名牌。

适度的广告宣传是必要的，但过度的、不实的广告宣传是有害的。

2.6．战略定位模糊。

在品牌管理中，老板要制定正确的品牌定位战略，使员工各司其职，齐心协力把品牌做强做大。

但目前企业品牌管理的现状很难令人满意，战略定位模糊，许多品牌给人“雾里看花”的感觉，毫无生命力可言。

产生这种现象的原因就在于面临多元化的诱惑与环境快速变化的压力时，企业的战略摇摆不定，虽然他们也有长期的计划，但往往计划赶不上变化。

举例来说，露露曾在一年内打出了三次广告，次次定位模糊，很快被淹没于品牌竞争的汪洋大海。

商业社会变化多端，求新求变求发展固然重要，但企业切忌在千变万化中迷失自己。

随着市场竞争的加剧，品牌的生存环境越来越恶劣，品牌要存活下去并活得越来越好，就必须在发展变化中找到一个清晰的市场定位，做到万变不离其“位”。

只有先稳住阵脚，才有可能谈发展，谈国际化。

2.7．企业团队脆弱。

在品牌与企业管理团队的关系上，正确的做法应该是品牌决定品牌领袖，而非品牌领袖决定品牌。

但从企业组织来看，中国企业还存在着老板与职业经理人及团队的沟通磨合问题，往往是企业领导人（品牌领袖）在决定品牌，品牌管理的随机性很大。

中国本土企业要解决这一问题，就一定要把团队真正作为品牌的核心载体。

在中国，上世纪80年代的企业家都是有政治背景的改革家，90年代的企业家都是有专业背景的现代儒商，而21世纪的企业家才算真正意义上的职业经理人。

职业经理人的出现，在某种意义上标志着中国企业开始步入国际化大舞台，但中国的职业经理人队伍还不够成熟。

事实上，得不到老板信任等问题是令中国经理人颇为尴尬的问题。

在企业，老板通常不愿下放权力，这也是中国企业团队较为脆弱的重要原因。

若想做强企业、做强品牌，前提是职业经理人要与老板相互信任、精诚合作、共建诚信机制。

只有双方统一品牌管理理念，统一行动步伐，将团队打造成品牌的载体，品牌的价值才有可能得到最大程度的发挥。

2.8．品牌性格弱化。