企业如何进行研发管理PPT
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研发管理(经典)ppt
测试管理工具(如TestRail、QTP等)
TestRail
是一款测试用例管理工具，支持测试计划管理、测试用例库 管理、自动化测试和报告生成等功能。
QTP
是一款自动化测试ห้องสมุดไป่ตู้具，支持功能测试、性能测试和兼容性 测试等功能。
05
研发管理与创新的融合
创新思维的培养
1
培养员工对创新理念的理解和接受程度，激发 员工的创新意识。
研发管理的历史与发展
20世纪初
01
传统项目管理阶段，主要关注项目的进度、预算和质量等方面
。
20世纪80年代
02
现代项目管理阶段，出现了敏捷开发、迭代开发等新方法，更
加注重项目的不确定性、风险和变革。
21世纪初
03
研发管理阶段，强调组织、文化、战略和知识管理等方面，注
重企业长期发展和竞争优势的构建。
更深层次的定制化与个性化
深度定制化产品
根据客户需求，实现更深层次的定制化，包括硬件、软件和服务的全面定制化， 提高产品竞争力。
个性化用户体验
通过数据分析和用户行为研究，提供更加个性化的用户体验和服务，提高用户满 意度。
网络化与协同化
研发网络化协作
通过网络协同平台，实现多团队、多部门的协同开发，加速 项目进度。
提高效率
通过优化工作流程、采用先进的管理方法等方式提高工作效率。
资源优化
合理配置资源，实现资源的最优利用，避免资源的浪费。
快速响应
强调快速响应市场需求，缩短产品或服务的开发周期，提高市场竞争力。
03
研发管理的关键流程
需求分析
01
确定目标
通过市场调查和用户访谈，明确产品或项目的研发目标和定位。
高效的研发管理体系课件
优秀的团队建设是高效研发管理体系的基础，能够提高团队的协作能力和工作效率 。
团队建设应注重培养成员的技能、知识和经验，以提高团队的综合素质和创新能力 。
团队建设还应注重培养成员的团队协作精神、沟通能力和解决问题的能力，以增强 团队的凝聚力和战斗力。
有效的项目管理
有效的项目管理是高效研发管理 体系的关键，能够确保项目的进 度、质量和成本得到有效控制。
案例四：小米的快速迭代模式
总结词
快速响应、简洁高效、成本优化
VS
详细描述
小米的快速迭代模式强调对市场变化的快 速响应，通过简洁高效的产品设计和生产 流程，以及成本优化实现产品的性价比优 势。
案例五：字节跳动的组织架构
总结词
扁平化、去中心化、自驱力强
详细描述
字节跳动的组织架构采用扁平化设计，去中 心化的决策机制和高度自驱的员工文化，使 得整个组织具有高效的创新力和执行力。
挑战
随着市场竞争的加剧和技术更新换代的加速，优秀的 人才很容易被其他公司挖角，导致人才流失。
对策
建立良好的企业文化和激励机制，提高员工的归属感 和忠诚度。同时，加强人才培养和职业发展规划，为 员工的成长提供更多的机会和空间。
管理层支持不足的挑战与对策
挑战
在某些情况下，管理层对研发团队的支持可能不足，导 致团队在资源、时间和资金等方面受到限制。
06
未来研发管理体系的发展趋势
人工智能在研发管理中的应用
01
02
03
自动化代码审查
利用机器学习算法对代码 进行自动化审查，提高代 码质量和开发效率。
智能需求分析
通过自然语言处理技术对 用户需求进行智能分析和 分类，帮助研发团队快速 理解需求。
团队建设应注重培养成员的技能、知识和经验，以提高团队的综合素质和创新能力 。
团队建设还应注重培养成员的团队协作精神、沟通能力和解决问题的能力，以增强 团队的凝聚力和战斗力。
有效的项目管理
有效的项目管理是高效研发管理 体系的关键，能够确保项目的进 度、质量和成本得到有效控制。
案例四：小米的快速迭代模式
总结词
快速响应、简洁高效、成本优化
VS
详细描述
小米的快速迭代模式强调对市场变化的快 速响应，通过简洁高效的产品设计和生产 流程，以及成本优化实现产品的性价比优 势。
案例五：字节跳动的组织架构
总结词
扁平化、去中心化、自驱力强
详细描述
字节跳动的组织架构采用扁平化设计，去中 心化的决策机制和高度自驱的员工文化，使 得整个组织具有高效的创新力和执行力。
挑战
随着市场竞争的加剧和技术更新换代的加速，优秀的 人才很容易被其他公司挖角，导致人才流失。
对策
建立良好的企业文化和激励机制，提高员工的归属感 和忠诚度。同时，加强人才培养和职业发展规划，为 员工的成长提供更多的机会和空间。
管理层支持不足的挑战与对策
挑战
在某些情况下，管理层对研发团队的支持可能不足，导 致团队在资源、时间和资金等方面受到限制。
06
未来研发管理体系的发展趋势
人工智能在研发管理中的应用
01
02
03
自动化代码审查
利用机器学习算法对代码 进行自动化审查，提高代 码质量和开发效率。
智能需求分析
通过自然语言处理技术对 用户需求进行智能分析和 分类，帮助研发团队快速 理解需求。
研发部门管理思路和重点原则[优质PPT]
![研发部门管理思路和重点原则[优质PPT]](https://img.taocdn.com/s3/m/b7d7109867ec102de3bd893d.png)
研发人员绩效分为四个等级：A、B、C、D，其中A、B等级需限制比例上限，D 等不作限制，仅保留用于明显掉队的成员
薪酬策略
研发人员薪酬构成：岗位工资、奖金、股票分红（提成） 以任职资格等级决定岗位工资 根据KPI指标分配奖金 股票是激励研发人员的重要手段，与任职等级和关键贡献相关。
平台建设——研发能力提升
绩效管理和薪酬策略
研发绩效
基于KPI指标的绩效管理——计划完成率、质量指标、成本指标 产品型号销量和利润不应作为研发人员绩效评价的主要指标；但研发部门的总
奖金包可以与公司利润挂钩（特别是新产品销售情况） 以较长周期、多方面均衡评价研发人员绩效
新产品快速开发成功 解决大量的、重要的质量问题 攻克关键技术难关，使公司技术能力上台阶 降低产品综合成本，等效增加产品利润率 总结和共享技术经验，帮助团队提升技术能力 ……
集成产品开发流程 订单履行流程 质量问题处理流程
研发相关的几个重要流程
产品需求管理流程 产品开发流程（系统设计、模块设计、测试验证、试生产等） 变更管理流程 元器件/设备选型认证与替代管理流程 质量问题处理流程
好的流程应该具备的特征
基于系统工程方法的分解与集成过程 各层次、各阶段活动的输入与输出标准明确，接口定义清晰完整 明确定义关键交付件的质量标准和质量控制方法（丰富和文档模版和技术评审要素） 避免不必要的（非技术困难因素的）重复劳动和错误，在整个系统层次上是相对较高
流程
订单履行流程 产品开发流程 质量问题处理流程
技术重用和共享
方法
数据库/机制
和工具
IT平台
（研发、行政、ERP、
物流、质量、……）
经验案例和 故障模式库
文档模版 仪器设备 和检查表 与工体系
薪酬策略
研发人员薪酬构成：岗位工资、奖金、股票分红（提成） 以任职资格等级决定岗位工资 根据KPI指标分配奖金 股票是激励研发人员的重要手段，与任职等级和关键贡献相关。
平台建设——研发能力提升
绩效管理和薪酬策略
研发绩效
基于KPI指标的绩效管理——计划完成率、质量指标、成本指标 产品型号销量和利润不应作为研发人员绩效评价的主要指标；但研发部门的总
奖金包可以与公司利润挂钩（特别是新产品销售情况） 以较长周期、多方面均衡评价研发人员绩效
新产品快速开发成功 解决大量的、重要的质量问题 攻克关键技术难关，使公司技术能力上台阶 降低产品综合成本，等效增加产品利润率 总结和共享技术经验，帮助团队提升技术能力 ……
集成产品开发流程 订单履行流程 质量问题处理流程
研发相关的几个重要流程
产品需求管理流程 产品开发流程（系统设计、模块设计、测试验证、试生产等） 变更管理流程 元器件/设备选型认证与替代管理流程 质量问题处理流程
好的流程应该具备的特征
基于系统工程方法的分解与集成过程 各层次、各阶段活动的输入与输出标准明确，接口定义清晰完整 明确定义关键交付件的质量标准和质量控制方法（丰富和文档模版和技术评审要素） 避免不必要的（非技术困难因素的）重复劳动和错误，在整个系统层次上是相对较高
流程
订单履行流程 产品开发流程 质量问题处理流程
技术重用和共享
方法
数据库/机制
和工具
IT平台
（研发、行政、ERP、
物流、质量、……）
经验案例和 故障模式库
文档模版 仪器设备 和检查表 与工体系
产品研发管理体系解决方案PPT课件
➢ 审视财务分析
制定业 务战略 与计划
➢ 选择投资机会并排 序
➢ 审视差距分析
➢ 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划
➢ 确定细分市场的目标和策略
➢ 确定对客户及我方的价值
➢ 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战 略和计划
市场管理与产品线规划
（MM）
27
产品开发管理是“正确地作事”，而产品市场管理及产品规划（MM）关注 “作正确的事”。
战略
明确方向和竞争定位
愿景
产品线 产品平 战略 台战略
产品线 规划
产品平台 规划
产品基本架构及共同的 核心技术要素选择
产品开发
产品平台生命周期规划
技术/平台开发
和产品平台设计
产品战略“金字塔”
企业研发流程框架
20
产品战略及决策
产品战略
产品决策评审
产品规划、产品开 发、生命周管理
市场管理及 产品规划 （MM）
理解市
STEP2：进行市
场细分
场
➢ 确定市场细分结构
管理业
➢ 确定初步的目标细
务计划
并评估 表现
进行市场细 分
Mar市ket场place
分市场
STEP3：进行组
融合并优 Cu及satno客dmer
合分析
化各产品 线的业务
计划
Wa户nts需and N求ee与ds 需要
进行组合 分析
➢ 直接竞争分析 ➢ 审视战略定位
IPD 流程概览
6个阶段流程
对全流程提供快速 浏览，体现阶段和 主要任务
PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期
研发项目管理ppt课件
4
二、项目和项目管理的概念 讨论：
1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的 项目（将要进行的）； 2、选代表向其他小组介绍你们的项目； 3、写下项目的名称； 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。
5
二、项目和项目管理的概念 什么叫项目管理： 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞 争性需求进行的平衡：
范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在需求(期望)。
6
二、项目和项目管理的概念 项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络
高效产品开发流程的精髓，强调产品开发不仅是研发人员 的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等 相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发 流程的管理上。
13
二、项目和项目管理的概念 集成产品开发流程： 1、市场驱动的研发 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不 是对人负责
内容提要
研发项目管理
一、前言 二、项目和项目管理的概念 三、项目组建 四、项目计划制定 五、项目计划控制 六、市场意识 七、知识产权 八、质量控制 九、成本意识 十、主要流程简介 十一、项目人力资源管理 十二、项目管理知识
1
一、前言
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划 管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国 杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原 来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管 理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年 代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财 务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在 不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发 挥着不可或缺的作用。
二、项目和项目管理的概念 讨论：
1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的 项目（将要进行的）； 2、选代表向其他小组介绍你们的项目； 3、写下项目的名称； 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。
5
二、项目和项目管理的概念 什么叫项目管理： 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞 争性需求进行的平衡：
范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在需求(期望)。
6
二、项目和项目管理的概念 项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络
高效产品开发流程的精髓，强调产品开发不仅是研发人员 的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等 相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发 流程的管理上。
13
二、项目和项目管理的概念 集成产品开发流程： 1、市场驱动的研发 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不 是对人负责
内容提要
研发项目管理
一、前言 二、项目和项目管理的概念 三、项目组建 四、项目计划制定 五、项目计划控制 六、市场意识 七、知识产权 八、质量控制 九、成本意识 十、主要流程简介 十一、项目人力资源管理 十二、项目管理知识
1
一、前言
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划 管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国 杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原 来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管 理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年 代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财 务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在 不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发 挥着不可或缺的作用。
研发管理流程规范教材PPT(共 38张)
研发管理流程规范
目的
为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保 护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地 减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效 提升新产品开发品质，缩短开发时间。
的开发活动效果的标准。通过
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组； 输出资料： 产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、 设计开发方案
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
产品名称、产品开发 需求、产品市场情况
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发
项目的阶段和沿着开发流程的 节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品 开发流程就是一种保证最终产 品质量的方式。
目的
为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保 护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地 减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效 提升新产品开发品质，缩短开发时间。
的开发活动效果的标准。通过
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组； 输出资料： 产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、 设计开发方案
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
产品名称、产品开发 需求、产品市场情况
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发
项目的阶段和沿着开发流程的 节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品 开发流程就是一种保证最终产 品质量的方式。
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
研发流程及控制程序PPT课件
加强跨部门协作
强化研发部门与其他部门（如市场、销售、客服 等）之间的沟通和协作，确保产品或技术符合市 场需求和客户期望。
引入敏捷开发方法
采用敏捷开发方法可以更灵活地响应需求变更， 提高开发速度和质量。
引入先进的研发工具和技术
采用先进的研发工具和技术可以提高研发效率和 质量，如自动化测试工具、持续集成/持续部署 （CI/CD）等。
后续研发计划
根据试验结果和评审意见，制定后续的研 发计划和方向，为产品的持续改进和创新 提供有力支持。
05
研发控制与风险管理
进度控制与质量保障
制定详细的项目计划
质量保障措施
明确项目目标、任务、时间表和里程 碑，确保项目按计划进行。
建立严格的质量标准和检验流程，确 保产品符合质量要求，减少返工和浪 费。
成果转化策略
制定灵活多样的成果转化策略，包括技术转让、合作开发、作价入股等，推动研 发成果向实际应用和产业化转化。
持续改进与创新驱动发展
持续改进
建立研发成果持续改进机制，针对实际应用中出现的问题和不足，不断优化和完善研发成果，提高成果的实用性 和竞争力。
创新驱动发展
鼓励创新思维和创新实践，探索新的研发方向和技术路线，推动企业实现技术升级和转型升级。同时，加强与高 校、科研机构等的合作与交流，引入外部创新资源，提升企业的整体创新能力。
研发流程及控制程序ppt课件
目
CONTENCT
录
• 研发流程概述 • 研发立项与规划 • 研发设计与开发 • 研发试验与评审 • 研发控制与风险管理 • 研发成果评价与转化
01
研发流程概述
研发流程的定义与重要性
研发流程定义
研发流程是指企业在进行产品或技术研发时，从项目立项、需求 分析、设计、开发、测试到产品发布等一系列活动的规范和流程 。
强化研发部门与其他部门（如市场、销售、客服 等）之间的沟通和协作，确保产品或技术符合市 场需求和客户期望。
引入敏捷开发方法
采用敏捷开发方法可以更灵活地响应需求变更， 提高开发速度和质量。
引入先进的研发工具和技术
采用先进的研发工具和技术可以提高研发效率和 质量，如自动化测试工具、持续集成/持续部署 （CI/CD）等。
后续研发计划
根据试验结果和评审意见，制定后续的研 发计划和方向，为产品的持续改进和创新 提供有力支持。
05
研发控制与风险管理
进度控制与质量保障
制定详细的项目计划
质量保障措施
明确项目目标、任务、时间表和里程 碑，确保项目按计划进行。
建立严格的质量标准和检验流程，确 保产品符合质量要求，减少返工和浪 费。
成果转化策略
制定灵活多样的成果转化策略，包括技术转让、合作开发、作价入股等，推动研 发成果向实际应用和产业化转化。
持续改进与创新驱动发展
持续改进
建立研发成果持续改进机制，针对实际应用中出现的问题和不足，不断优化和完善研发成果，提高成果的实用性 和竞争力。
创新驱动发展
鼓励创新思维和创新实践，探索新的研发方向和技术路线，推动企业实现技术升级和转型升级。同时，加强与高 校、科研机构等的合作与交流，引入外部创新资源，提升企业的整体创新能力。
研发流程及控制程序ppt课件
目
CONTENCT
录
• 研发流程概述 • 研发立项与规划 • 研发设计与开发 • 研发试验与评审 • 研发控制与风险管理 • 研发成果评价与转化
01
研发流程概述
研发流程的定义与重要性
研发流程定义
研发流程是指企业在进行产品或技术研发时，从项目立项、需求 分析、设计、开发、测试到产品发布等一系列活动的规范和流程 。
研发管理流程培训课件
验收流程
在项目完成后进行验收评审， 确保产品符合需求文档中的各
项要求。
版本控制与文档管理
01
02
03
使用版本控制工具
采用Git等版本控制工具对 项目代码进行管理，确保 多人协作时的代码一致性 与可追溯性。
编写技术文档
根据项目实际情况编写技 术文档，包括系统架构图、 数据库设计图、接口文档 等。
文档评审与更新
版本控制工具介绍及应用
常见版本控制工具
Git、SVN等。
版本控制工具功能
代码存储、版本管理、协作开发等。
版本控制工具应用
管理项目代码库、记录修改历史、协同开发和版本发布等。
自动化测试工具介绍及应用
常见自动化测试工具
Selenium、Appium、TestNG等。
自动化测试工具功能
编写和执行测试用例、生成测试报告等。
研发管理的目标与原则
实现企业战略目标
研发管理应与企业战略紧密结合， 确保研发活动符合企业战略发展 方向，为企业长期发展提供有力 支持。
提升创新能力
通过激发研发团队的创新活力， 推动技术创新和成果转化，提升 企业的整体创新能力。
研发管理的目标与原则
• 优化资源配置：根据企业战略和市场需求，合理配置研发 资源，包括人力、物力、财力等，确保资源的有效利用。
提升企业核心竞争力
通过有效的研发管理，企业可以不断推出具有市场竞争力 的新产品、新技术和新服务，从而提升自身核心竞争力。
降低研发风险
研发管理有助于企业在研发过程中识别、评估和应对各种 风险，降低研发失败的可能性，保障企业研发投入的安全。
提高研发效率
通过优化研发流程、合理配置研发资源、提高团队协作效 率等手段，研发管理可以提高企业的研发效率，缩短产品 研发周期，加速产品上市进程。
在项目完成后进行验收评审， 确保产品符合需求文档中的各
项要求。
版本控制与文档管理
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使用版本控制工具
采用Git等版本控制工具对 项目代码进行管理，确保 多人协作时的代码一致性 与可追溯性。
编写技术文档
根据项目实际情况编写技 术文档，包括系统架构图、 数据库设计图、接口文档 等。
文档评审与更新
版本控制工具介绍及应用
常见版本控制工具
Git、SVN等。
版本控制工具功能
代码存储、版本管理、协作开发等。
版本控制工具应用
管理项目代码库、记录修改历史、协同开发和版本发布等。
自动化测试工具介绍及应用
常见自动化测试工具
Selenium、Appium、TestNG等。
自动化测试工具功能
编写和执行测试用例、生成测试报告等。
研发管理的目标与原则
实现企业战略目标
研发管理应与企业战略紧密结合， 确保研发活动符合企业战略发展 方向，为企业长期发展提供有力 支持。
提升创新能力
通过激发研发团队的创新活力， 推动技术创新和成果转化，提升 企业的整体创新能力。
研发管理的目标与原则
• 优化资源配置：根据企业战略和市场需求，合理配置研发 资源，包括人力、物力、财力等，确保资源的有效利用。
提升企业核心竞争力
通过有效的研发管理，企业可以不断推出具有市场竞争力 的新产品、新技术和新服务，从而提升自身核心竞争力。
降低研发风险
研发管理有助于企业在研发过程中识别、评估和应对各种 风险，降低研发失败的可能性，保障企业研发投入的安全。
提高研发效率
通过优化研发流程、合理配置研发资源、提高团队协作效 率等手段，研发管理可以提高企业的研发效率，缩短产品 研发周期，加速产品上市进程。
《研发质量管理》PPT课件讲义
质量与进度哪个重要？
T
C
Q
T：时间，C：成本， Q：质量。 ►研发进度与质量的取舍。
质量管理发展的四个阶段
阶 段
全面质量管理TQM
过程统计技术QA
专职检验员QC 手工操作者
1900
1920
1931
1960
时间
例如：市场需求分析
►$APPEALS：客户需求收集和分析方法。 ►市场需求管理流程：收集、分析、分发、实
-设计/开发（到TR4A） -设计完成检查点 -准备并构建原型机，产品文档 -测试：BBFV（到TR4） -评估第一个样机 -完成HCMM -完成BBFV -与高一级的分层集成（如：平台，产品） -完成高一级的BBFV，SDV -完成产品SIT -SDV，SIT，GA器件的EC -订购SIT和GA产量逐渐增大所需器件 -切换DCP
Deming Cycle(PDSA/PDCA)
Plan(计划) Do（执行） Study/Check（检查） Act（纠正）
Plan
Do
Act Study Check
Quality
质量改进的信息来源
►流程执行者，合理化建议； ►过程审计； ►标杆企业； ►企业战略； ►客户要求；
质量成本
► 为了达到产品/服务质量而进行的全部工作发生的所有成本。 这些努力包括为确保与要求一致而做的所有工作，以及由于 不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括三 种： 1.预防成本(Prevention Cost) 2.鉴定成本(Appraisal Cost) 3.故障成本(Failure Cost)
结束
结束
TRn IPD TR Sub-TR Peer Review 子过程活动 配合关系
构建具有竞争力的研发管理体系课件
$item1_c为员工提供研发管理 体系相关的培训和教育，提高 其专业能力和素质。
$item1_c为员工提供研发管理 体系相关的培训和教育，提高 其专业能力和素质。
为员工提供研发管理体系相关 的培训和教育，提高其专业能 力和素质。
鼓励创新和改进
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鼓励员工提出创新和改进的建 议，激发员工的积极性和创造
案例三：特斯拉的研发管理体系
质量控制
特斯拉对产品质量有着极高的 要求，从源头把控产品质量。
持续改进
特斯拉鼓励员工提出改进意见， 持续优化产品设计和生产流程。
总结
特斯拉的研发管理体系的成功 在于其垂直整合、软硬件整合、 质量控制以及持续改进等方面 的优势。
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总结与展望
总结
研发管理体系的构建对于企业提升竞 争力至关重要
案例三：特斯拉的研发管理体系
• 背景介绍：特斯拉是一家领先的电动汽车制造商， 其研发管理体系在软硬件整合和产品质量控制方 面具有特色。
案例三：特斯拉的研发管理体系
成功因素 垂直整合：特斯拉采用垂直整合模式，将关键技术掌握在自己手中，确保产品质量。
软硬件整合：特斯拉注重软硬件的整合与优化，提高产品性能和用户体验。
案例一：华为的研发管理体系
成功因素
高度集成的研发流程：华为采用高度集成的研发流程，确保从需求分析到产品发布 各个环节之间的紧密衔接。
跨部门协作：华为鼓励跨部门协作，打破部门壁垒，提高整体效率。
案例一：华为的研发管理体系
创新驱动
华为始终坚持创新驱动，积极投入研发，保持技术 领先地位。
人才管理
华为重视人才培养与激励，建立了一套完善的人才 激励机制，激发员工创新热情。
研发质量管理PPT课件
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• 原因分析：
• 1）对于客户投诉与退货的信息处理和应用不足，没有把客户关注的焦点 融入到产品质量标准中；
• 2）开发人员、工程人员和质量管理人员没有开展FMEA的相应能力；
• 3）对曾经出现的问题点没有引起足够的重视，没有总结经验和教训；
• 4）客户需求了解不全面，测试工程师不具备DOE的能力和相应知识。
• 对策
• 1 ） 建立客户信息收集的渠道，包括网络直接沟通、电话咨询、调查走访、需求 与满意度调查等等，并要对客户调查的对象、区域、抽样数量、问题进行详细的 规定，明确对收集到的信息与数据统计分析的方法，规定传递的途径与处理的人 员、达成的效果，开展对上述的工作质量进行检查与审核。
• 2） 对收集到的信息使用QFD（质量机能展开）或产品包需求转化，使用FMEA（ 失效模式与效应分析）对产品质量特性与客户需求之间的风险进行预防，通过模 拟客户实际使用环境与状态来开展DOE（实验设计）。
3.1 核心价值分解分析 3.2 研发质量部工作流程
4 为实现部门价值而需要设定的目标
4.1 绩效考核
5 为实现目标而需要设定的部门职能
5.1 部门职能的分解分析
6 前期质量控制关键点
6.1 前期质量控制要达成的目的与管理的范围 6.2 前期质量控制的总体思路 6.3 前期质量控制的主要流程及具体工作
• 1）设定工作职责时以工作任务完成为维度而非以结果、价值来定义工作职责；
• 2） 没有系统的流程文件来指引具体工作，也没有组织实际操作人员系统的学习流 程文件，导致实际操作人员不知道做什么，不知道该怎么做、做到什么程度；
• 3） 设定岗位责任制、指定责任担当时流于形式或没有推行这些工作，每个人都是 “我以为你做这些工作”，结果谁都没有做，出现问题时首先想到的是别人应该承 担责任，如何推托自己的责任。
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