企业战略管理期末论文

企业战略管理

学院：城市学院

系别：经济与管理系

专业：财务管理

班级：2011级1121班

任课教师：麦强盛

姓名：李丹

学号：2011228514146 企业国际化战略思维分析

当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显。中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。然而，从TCL并购汤姆逊全球彩电业务陷入巨亏泥潭，到TCL并购阿尔卡特手机呈现巨亏，艰难复苏，再到明基首度承认并购西门子失败，再到奇瑞竞购罗马尼亚大宇工厂受挫，中国企业到底该怎样国际化？中国企业如何才能走出困境，实现战略突围，为此，我们提出了八大措施，提高我国企业现有水平，积极参与全球竞争。

一、加大营销企划力度，克服整体性的战略迷失

产品好不一定就有好市场，好产品只是奠定了成功的基础。没有好的经营思想，没有好的营销企划，好产品依然会与市场失之交臂。现在不是点子时代，也不是简单促销时代，而是系统性营销时代，各个环节相互关联，相互影响，市场竞争越来越激烈，更要求我们的企划迎头跟上。因此，对于企业来说，加大营销企划力度至关重要。现代市场条件下，企业立足市场的核心是确定企业战略规划，并根据定位发展战术营销，其中的关键是明确在全球环境下企业所处的竞争领域，即目标客户、向客户提供的价值和竞争对手。特别是要明确企业的所有客户。国际化归根结底就是客户需求的国际化，而不是产品的国际化。所以中国企业应该考虑的就是如何建立起与“国际客户群”

沟通的网络。国际化的本质是懂得国际客户，而国际客户的背后是不同国家的独特文化和特有的消费习惯，这才是中国企业国际化的源泉。战略规划要求企业明确自己的优势、劣势、机会与威胁，并据此

确定企业的发展方向和竞争战略，是宁做鸡头，不做凤尾，还是宁做凤尾，不做鸡头，是在对手薄弱之处出手，还是与对手针峰相对，是追求短期利润还是在意长期发展，对于企业来说，特别是具有一定规模的企业，明确的发展方向是至关重要也是必不可少的，在战略框架的指引下，产品、价格、渠道、促销等基本策略都可以迎刃而解。

二、通过流程再造实现企业规范管理

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了管理流程再造（BPR）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。过去我国企业通常是凭借管理者的个人经验和能力逐渐发展的，从某种意义上说，小型企业可以不需要流程。但当企业成长到一定规模，由于缺乏流程造成的诸多问题就会显现。现在很多中国企业就处在这样的阶段，面临怎样从一个昔日辉煌的企业转变成一个新兴的企业。很多成功的案例表明，企业通过流程再造可以成功调整到规范的管理轨道上；但也有一些企业由于坚持过去的做法，在发展的拐点上没有实现突破和转变，无法实现持续的发展，最终遭到市场的淘汰。流程实际上是一种很好的过度，流程通过影响

企业的运营效率来化解企业的风险。

三、建立高效的生产运营机制

高效的生产和运营机制足实现企业全球化的基础。企业必须不断提高生产效率和运营能力。怎样在全球一体化过程中找到自身发展的立足点？在动态的发展过程中，不同企业所处的环节也有所不同，因此还要思考怎样实现新旧环节的过度问题。尽管我国制造业具有成本优势，但如果不注重运营水平以及管理水平的提高，这些优势会最终被我们薄弱的管理所造成的高成本所替代。跨国公司按照标准仓库最多保持两周的周转量，但中国则需要三个月，本身成本就会提高，如果把三个月积压的资金的机会成本也算入，又提高了财务成本。因此提高生产效率、设备利用率就显得很有必要，特别是对大型公司而言，若有一个持续几年的项目，可以通过信息化的软件来改善计划管理系统。比如在中国工程机械行业中近年涌现的一批民营企业，如三一集团、龙工集团、方圆集团、华厦集团、宁波如意、浙江诺力、山河智能集团等，他们凭借高效灵活的企业运营机制，为我国工程机械发展注入了新的活力。但是一部分国企由于经营机制陈旧，不适应市场经济发展的游戏规则，纷纷落马或面临生存危机。所以现在国内工程机械市场已演变成为外资、民企、国企“三国”分治的状态。另外，工程机械13种主要产品在国内市场上已出现产能过剩的现象，竞争日益激烈，而国企的经营机制不能适应市场发展的需求，改制成为国企生存的当务之急。作为中国工程机械旗舰型企业的徐工也面临同样的情况。

四、优化企业采购管理，降低企业采购成本，实现成本控制

要降低采购成本，建立高效的采购体系，努力使企业的采购管理水平达到世界先进水平。国内外知名企业都十分重视采购管理，把采购管理作为企业“第三利润源泉”。通常情况下，企业的采购成本在生产成本中所占比例达到50%～60%，如果不能对采购环节进行有效的控制，将使企业面临困境。因此，加强采购管理，稳定企业供应渠道，是不断降低产品成本、增加利润的重要途径之一。而传统的采购管理模式并未使这一利润源泉发挥应有的作用，现在很多的外国企业到中国进行采购，我国企业也可以尝试到国外去采购，这也是融入全球经济一体化的表现之一。

五、确定业绩评估标准和有效激励措施

人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权、期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。那么如何去评价一个人和一个企业所创造的价值是目前我国企业经