权变理论案例分析[整理]

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权变理论应用案例分析

权变理论应用案例分析权变理论是管理学中的一种理论，它通过研究组织中的权力和权威的变化和调整，解释了组织在不确定的环境中如何应对和适应变化。

权变理论认为在组织中，管理者往往需要根据不同的情境和需求调整权力的使用和分配，以达到组织目标。

下面将通过分析几个权变理论的应用案例来探讨权变理论在实际中的应用。

案例一：亚马逊的创新管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，一直以来以其创新能力而著称。

在亚马逊，企业文化鼓励员工拥有创新思维，而权变理论可以解释亚马逊如何通过权力的调整和分配来促进创新。

亚马逊的创始人贝索斯提倡“逆向思维”，鼓励员工提出异想天开的想法，并鼓励员工放手实施这些想法。

这可以被看作权变理论中的“赠与者”角色，通过将权力下放给员工，鼓励员工创新，并承担相应的责任和权威。

通过这种权力的下放和赋予，亚马逊培养了许多创新的产品和服务，如亚马逊Prime会员、无人机配送等。

案例二：阿里巴巴的组织变革阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，也是全球最大的电子商务企业之一、在阿里巴巴的组织变革中，权变理论发挥了重要作用。

在阿里巴巴成立初期，创始人马云摒弃了传统的管理层级制度，提倡“兄弟文化”，鼓励员工相互信任、平等合作。

这种组织形态下，权力和权威并不集中在一个人或者一个团队手中，而是通过组织内部的权力调整和博弈来实现。

阿里巴巴的组织架构是动态的，根据业务需求和员工能力的变化进行调整，以适应不断变化的外部环境。

案例三：Facebook的危机管理Facebook是全球最大的社交媒体平台之一，拥有庞大的用户基础和广告收入。

然而，近年来Facebook面临了一系列的危机，如用户数据泄露、假新闻传播等。

在这些危机中，权变理论发挥了重要作用。

首先，Facebook管理层对于危机的快速回应和处理，可以被看作是权变理论中的“操纵者”角色的应用。

他们积极采取行动，公开道歉并采取改进措施，以恢复用户和投资者的信任。

其次，Facebook在危机中还需要调整权力的使用和分配。

权变理论

中心思想
企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式作：《让工作适合领导者》《一种有效的领导原理》《权变模型—领导效用的新方向》
罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米特
他们在1958年发表的《如何选择领导模式》一文中，首次提出并运用了“领导方式的连续统一体 ”理论。他们认为并不存在一种固定模式，在领导者与下属的关系中，究竟应当给予下属多少决策权，是采取命令型还是民主型，这些都取决于多种相关因素，因此要采取因地制宜的权变态度。
b.否认某种最佳管理方式的存在，反对把管理中的原则作为普遍适用的原则。因此必须对企业的工艺和技术进行深入的研究，找出符合企
汤.伯恩斯、斯托克
代表作《改革中的管理》中提出： a.不同类型的企业组织结构的管理方法不同。 b.组织结构和管理方法主要依赖于某些环境
因素，特别是技术发展速度和市场变化速度。企业对组织结构的选择必须根据具体环境来进行，决不能说那种结构优于另一种结构。
保罗·劳伦斯、杰伊·洛尓施
著作《组织与环境》《复杂组织的分化与整体化》
他们关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比，而当分化少的组织采用集权结构，分化多的组织采用分权结构时，一般能较好的适应环境。
费德勒的权变模型
根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。

领导力--5.权变理论

第二个情境变量是任务结构，指的是任务的清晰程度。完全程序化的任务使得领导者有更多的控制权，而含糊不清的任务将减弱领导者的控制力和影响力。一项任务只在以下情况才被认为是结构清晰的：(1)任务的要求被清晰陈述，并为实施任务的员工所理解；(2)完成任务的途径几乎没有不确定的情况；(3)能清晰地证明任务是可行的；(4)只存在。有限的正确解决方案。举一个高度程序化任务的例子：如在麦当劳店内清洗泡沫牛奶机器，每个员工都清楚地知道这项工作的要求，只有一种方法来完成这项工作，是否完成以及是否正确地完成都很容易检验。而一个未能高度程序化的任务，如当地志愿者组织的资金筹集，筹集者没有任何规则要遵循，要完成资金筹集会遇到很多突变情况，可能无法证明行事方法的正确性，也没有一个现行的最好的办法来完成资金筹集。
第二个批评观点是针对1PC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。
1PCN验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。权变理论的支持者对于这种批评的回答是这样的：1PCN1J验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，1PC测验得以判断其领导风格，但是这一结论让人难以信服。
对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境，以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的"情境工程"，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的情境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。

古今中外经典领导案例分析

案例1、三国演义中的领导权变思想在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。

其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。

三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。

魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。

司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。

诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。

马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。

马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。

按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。

司马懿率领大军，向街亭进发。

可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。

但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。

马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。

蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。

由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。

就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。

但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。

自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。

司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。

权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格（共5篇）

权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格（共5篇）第一篇：权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格案例三：钢材集团总公司下有8个分公司。

其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。

张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。

今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。

集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。

会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。

回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。

第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说：“我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。

”第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说：“上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。

”第三分公司的李科长表现的很热情：“没问题，你现在来都可以。

”赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。

这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。

问：三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢？结合领导理论，你认为哪种科长的管理风格更可取？为什么？答：首先我们假设三位科长都是称职的，并认真地参加了这次国际会议。

三个科长的状况不同，缘于各自的领导管理风格差异。

根据管理方格理论，张科长属于任务型领导（9，1型），全身心地投入工作事务，但不大关心人，人际关系上比较缺乏沟通与协调，长此以往可能影响士气，生产效率不能持久。

王科长属于团队型领导（9，9型），既关心生产，又关心人的因素，其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决，比较有效。

权变理论案例分析

管理理论真能解决实际问题吗海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。

海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。

他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。

他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容.他们对所学的理论各有不同的看法,现正展开激烈的争论。

乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的.例如,生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。

系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似.我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。

在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗.这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”萨利插话说：“你的意思我已经了解了.我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。

当然，你可以认为这与系统理论是一致的。

但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。

我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。

如果你说事物都是相互依存的话,系统理论又能帮我们什么忙呢?”海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。

她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑.但是，我认为权变理论对我们是很有用的。

虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论.例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们采购什么东西了.顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。

我认为,如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话,那肯定会扩大我们的销售量。

但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。

领导的权变理论分析[文字可编辑]

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领导权变理论
领导=f（领导者·被领导者·环境）
1. 菲德勒（Fiedler ）权变模型
2. 生命周期理论（情境领导理论）
3
一、菲德勒（Fiedler）权变模型
费德勒认为影响领导绩效的情境变数有三个 1、管理者的职位权力 2、工作任务的结构 3、管理者与下属的关系
假设：在不同情境下，会有一个特定的领导风格是最有效能的
? 悲伤
? ?
外背后向毁谤
? 不可信赖
87654321 87654321 12345678 12345678 12345678 12345678 87654321 12345678 12345678 12345678 87654321 12345678 12345678
不快乐不友好
接受轻松亲密热情敌意有趣和谐欢快自闭忠诚可信赖
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领导权变理论
马浩钦
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领导权变理论
权变：指灵活应付随时变化的情况。权指职责范围内支配和指挥的力量，变指性质状态或情形和以前不同。
所谓权变,是指权宜应变。权变理论认为 ,在管理中要依据环境和内外条件随机应变 ,灵活地采取相应的、适当的管理方法 ,不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法 ,也不存在普遍不适用的“不好的”管理理论和方法。
关
低工作
系
（参与式）
行为
低关系
低工作
（授权式）
高关系高工作（说服式）
低关系高工作（命令式）
低
工作行为
高
26
11
二、生命周期理论（情境领导理论）
? 生命周期理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年首先提出，后由赫塞（Hersey）与布兰查德（Blanchard）于1976年发展了这一理论。它以四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成熟—成熟理论。

菲德勒的权变领导理论（整理版）（优秀范文五篇）

菲德勒的权变领导理论（整理版）（优秀范文五篇）第一篇：菲德勒的权变领导理论(整理版)菲德勒的权变领导理论美国当代著名心理学家和管理专家弗雷德·菲德勒认为能够决定领导者领导效果的是环境条件。

当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；当环境条件处于中等有利情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。

领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三：第一，领导者与成员的关系。

指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。

通俗地说，就是上下级之间的关系，这是最为重要的起决定作用的影响因素。

第二，职位权力，即领导者所处职位的固有权力。

其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。

这一地位是由领导者对其下属的实有权力所决定的。

假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。

第三，任务的具体化。

这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。

根据这三种因素的情况，菲德勒将领导者所处的环境条件从最有利到最不利，划分为八种不同的情境或类型。

其中，三个条件齐备是最有利的环境，三个条件都缺少是最不利的环境，每个领导者都可以从中找到自己的位置。

菲德勒理论启示我们：改变领导风格比改变环境条件要困难得多。

可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。

任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。

菲德勒关于领导行为的权变分析：（1）管理刺激——在企业的现实生活中，存在着不同的领导行为，且不同的领导行为，其结果也会存在差异。

权变理论实例分析

前公司领导有一个大学同专业的同学叫杨明伟。

他毕业后，成功的到一家财务公司上班。

6年后，他以他优秀的专业水准、进取心和领导潜能被公司指派到郑州的一个分公司负责审计工作。

审计工作要求员工具有高度的判断力和自我控制力，他倡导并鼓励员工参与决策制定。

分公司发展的很迅速，5年后，专业人员已有30余名，他被认为是一位很了不起的领导者。

于是他又被公司安排到银川的公司做主管领导。

在银川，他仍然运用了在郑州分公司工作时取得显著成效的同样的管理方式。

他更换了几乎全部职员，并制定了长短期客户开发计划，又为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，增加了比原来翻倍的员工数量。

但是，在郑州成功的管理方式并没有在银川取得预期的成效，公司在短短的半年内就丢掉了三个长期有合作关系的客户。

杨明伟认识到公司的人员过多了，因此解聘了前一年刚招进来的若干员工，以减少开支。

他没有认识到问题的严重性，反而认为困难只是临时的，因此继续实施他的管理策略。

在那之后的几个月里，为了适应预期增加的工作量，他相继又招聘了几个员工，但预期中的新业务并没有来临，所以他又重新消减了员工队伍，半数的员工离开了公司。

随着两次裁员，留下来的员工感到工作无保障，并开始怀疑杨永伟的领导能力。

总公司了解这一问题后，就将他调到南阳的分公司，在那里，他的管理方式又显示出很好的效果。

他一直都很郁闷为什么他同样的管理方法在南阳和郑州都有很好的效果，而在银川却达不到预期效果，反而恶化了。

于是他来找她聊这个事情。

她根据她的学识和工作经验，告诉他，主要原因是他没有根据银川的实际情况招聘员工所致，随着生产的发展，社会分工愈发深入，管理愈来愈呈现出复杂化的趋势，各种管理理论与方法层出不穷，应用环境千差万别，特别是在我国加入世贸组织后，外企的大举进入使我国国内企业的发展空间受到挤压，同时又面临着市区本土竞争力的危险，中国企业在纷纷寻找走出去的路径和模式，。

权变理论案例分析报告

管理理论真能解决实际问题吗海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。

海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。

他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。

他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。

他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。

乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。

例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。

系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。

我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。

在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。

这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”萨利插话说：“你的意思我已经了解了。

我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。

当然，你可以认为这与系统理论是一致的。

但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。

如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。

她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。

但是，我认为权变理论对我们是很有用的。

虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。

例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们采购什么东西了。

顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。

我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。

但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。

权变理论的案例

权变理论的案例权变理论是指在组织中，当面临突发情况或者无法预料的变化时，管理者可以根据实际情况进行灵活的应对和决策，以达到最佳的组织目标。

权变理论强调了组织管理者在处理复杂问题时的灵活性和创造性，同时也提出了一种新的管理思维方式。

下面将通过几个案例来说明权变理论在实际中的应用。

首先，以乔布斯为例。

乔布斯是苹果公司的创始人之一，他在公司初创阶段就展现出了非凡的领导才能。

在1984年推出苹果Macintosh电脑时，乔布斯在产品发布会上采用了一种前所未有的方式，通过演讲和视频展示，将产品推向市场。

这种权变决策方式，不仅让产品获得了巨大的关注度，也为苹果公司奠定了良好的品牌形象。

乔布斯的权变决策方式，体现了他对市场变化的敏锐度和对产品推广的创新思维。

其次，以Netflix公司的案例来说明。

Netflix是一家全球知名的流媒体公司，其创始人里德·哈斯廷斯在公司发展初期，曾面临着盈利问题。

在这个关键时刻，哈斯廷斯做出了一项重大决策，即将公司从邮寄DVD租赁业务转型为在线视频流媒体服务。

这一权变决策，让Netflix成功抓住了数字化媒体的发展趋势，最终成为全球最大的在线视频平台之一。

哈斯廷斯的权变决策，展现了他对市场变化的敏感度和对公司发展方向的准确把握。

最后，以新冠疫情期间的企业应对为例。

新冠疫情的爆发，给全球企业带来了巨大的冲击，许多企业面临着生存危机。

在这个特殊时期，许多企业采取了灵活的权变决策，如推出线上销售、加大研发投入等，以适应市场需求的变化。

这些权变决策，让企业在危机中找到了生存和发展的新路径，展现了企业管理者的应变能力和创新意识。

综上所述，权变理论在实际中的应用是十分广泛的。

管理者在面对复杂、多变的市场环境时，需要具备灵活的决策能力和创新的思维方式，以及时应对各种挑战和变化。

只有不断调整和改进管理决策，才能保持组织的竞争力和持续发展。

因此，权变理论对于组织管理者来说，是一种重要的管理思维方式，也是应对市场变化的有效手段。

权变理论的案例

权变理论的案例权变理论是指在组织管理中，当组织面临突发事件或者外部环境的变化时，为了保持组织的稳定和适应性，管理者可以通过制定或者调整原有规则和决策，采用临时性或者权宜性的措施来应对。

下面将介绍一个权变理论的案例。

该案例发生在一家大型制造企业中。

该企业拥有多条生产线，以生产汽车零部件为主。

由于市场需求的波动，生产线的工作饱和度出现了较大的波动。

一般情况下，一条生产线需要全力运转，才能达到最佳生产效益。

但是由于市场需求的不确定性，生产线的工作饱和度时常出现极大的波动，有时甚至会停工。

这对于企业来说，既是资源的浪费，也会影响产品的交付时间。

看到这种情况，企业的高管团队决定采用权变理论来应对这一问题。

他们调查发现，目前生产线的工作饱和度波动的主要原因是缺乏及时的市场反馈和数据支持，导致生产计划的不准确。

因此，他们决定采取以下四个临时性措施来应对：首先，他们决定增加市场调研的频率，更加及时地了解市场需求的变化。

他们组建了一个专门的市场调研小组，每周对市场需求进行调研和分析。

根据市场调研的结果，他们及时调整生产线的工作计划，以保持工作饱和度的平稳状态。

其次，他们决定增加库存的储备量。

以往，由于库存管理的原则是“零库存”，导致生产线在市场需求突然增加的时候无法及时供应。

为了解决这个问题，他们增加了库存储备量，确保生产线在市场需求波动大的时候，能够及时调用库存，保持正常的生产效益。

再次，他们决定增加生产线的灵活性。

在原有生产线的基础上，增加了几条可快速调配和运营的小型生产线，以应对市场需求的突发变化。

这些小型生产线可以根据市场变化快速调整生产计划，提高生产效率和适应性。

最后，他们决定加强内部沟通和协同。

为了准确了解生产线的工作饱和度和市场需求的变化，他们增加了生产线和销售团队之间的沟通频次。

他们建立了一个跨部门的工作协调小组，定期召开会议，分享市场信息和内部资源，确保生产线和销售团队的工作与市场需求保持一致。

权变理论的案例

权变理论的案例权变理论是指组织中的权力关系和权力结构在特定情境下会发生变化，从而影响组织的决策和行为。

权变理论强调组织中的权力并非固定不变的，而是随着环境和情境的变化而产生变化。

在实际工作中，我们经常会遇到各种各样的权变案例，下面就让我们通过一些具体的案例来深入了解权变理论。

首先，让我们来看一个企业管理中的案例。

在某公司的项目组中，原定的项目负责人因故无法继续负责项目，而临时接手项目的人员并不具备足够的权力和资源来完成项目。

在这种情况下，团队成员们不得不通过内部协商和权力调整来重新分配任务和资源，以确保项目的顺利进行。

这个案例充分说明了在特定情境下，权力的变动会对组织的决策和行为产生重大影响。

其次，让我们来看一个政治领域的案例。

在某国家的政府机构中，原本负责某项政策制定的部门因领导层变动而出现权力真空和决策困难的情况。

在这种情况下，其他相关部门和利益相关者开始通过各种方式来争取对该政策的影响力和决策权，甚至可能出现政策的重大调整和变动。

这个案例表明了权力的变动会对政府机构的政策制定和执行产生深远影响。

最后，让我们来看一个社会组织中的案例。

在某非营利组织中，原本负责某项公益项目的负责人因个人原因离职，而接替其职责的人员并不具备足够的资源和影响力来继续推动项目的发展。

在这种情况下，组织内部的其他成员和外部的合作伙伴开始通过协商和合作来重新调整项目的方向和资源配置，以确保项目的顺利进行。

这个案例说明了在非营利组织中，权力的变动也会对项目的推进和发展产生重大影响。

通过以上案例的分析，我们可以清晰地看到权变理论在实际情境中的应用和影响。

权变理论的核心观点是，权力并非固定不变的，而是随着情境和环境的变化而产生变动。

因此，在组织和管理实践中，我们需要充分认识和理解权变理论，灵活运用权变的思维和方法，以更好地应对各种复杂的情境和挑战。

只有在不断适应和调整权力关系和权力结构的变化中，我们才能更好地推动组织的发展和创新，实现组织的长期成功和可持续发展。

案例-权变管理

①为了保证70%的市场份额，首先进行市场细为了保证70%的市场份额， 70%的市场份额分，然后把服务对象定位于因公出差和旅游观光两大类特定的服务群上，两大类特定的服务群上，向他们提供晚上八点以后及周六周日的打折服务。后及周六周日的打折服务。 ②主动出击，向布莱尼全面宣战。西南航空主动出击，向布莱尼全面宣战。公司主要从广告方面下大功夫，公司主要从广告方面下大功夫，同时提高服务质量。 ③加强公司的管理，一切围绕效率转。加强公司的管理，一切围绕效率转。通过上述系列措施，通过上述系列措施，西南航空公司不仅从面临绝境的艰难困苦中走了出来，临绝境的艰难困苦中走了出来，而且还在航运业中脱颖而出，中脱颖而出，挤垮了昔日比西南航空公司强壮几十倍、屡屡蔑视它、排挤它的布莱尼公司，十倍、屡屡蔑视它、排挤它的布莱尼公司，最终布莱尼公司宣布破产了，而西南航空公司却成功布莱尼公司宣布破产了，了。返回章首
案例分析
──美国西南航空公司的权变之策 ──美国西南航空公司的权变之策
一、背景罗林·金这位哈佛商学院毕业的高材生，罗林金，这位哈佛商学院毕业的高材生，在长期从事经济咨询的工作中发现了一块极具潜力的市场，事经济咨询的工作中发现了一块极具潜力的市场，即哈德逊、安东尼奥德拉斯三角地带蓬勃兴起的，安东尼奥、哈德逊、圣·安东尼奥、德拉斯三角地带蓬勃兴起的，尚未满足巨大需求的航空业。罗林·金认为金认为，尚未满足巨大需求的航空业。罗林金认为，该地区当时虽然拥有两家组织机构庞大、时虽然拥有两家组织机构庞大、很有影响的国际航空公司—布莱尼和德克萨斯布莱尼和德克萨斯，公司布莱尼和德克萨斯，布莱尼公司的航域是美国西部，德克萨斯公司的航域遍及西南部，西部，德克萨斯公司的航域遍及西南部，但它们主要是经营长途航运。由于市场的巨大需求，是经营长途航运。由于市场的巨大需求，使它们无暇顾及本小利薄的短途运输，顾及本小利薄的短途运输，尽管当地居民似乎更需要短途运输。已有的两家公司虽然业务繁忙，短途运输。已有的两家公司虽然业务繁忙，但公司的形象却不咋样，用罗林·金的话说服务糟透了。金的话说，形象却不咋样，用罗林金的话说，服务糟透了。最糟糕的服务就是不守时，糕的服务就是不守时，常常事先不做任何声明和道歉就随意取消航班。就随意，罗林·金觉得该三角地带极具投资有鉴于此，罗林金觉得该三角地带极具投资价值，有赚钱的机会，于是，价值，有赚钱的机会，于是，在进行充分的市场调查和分析的基础上， 1967年罗林·金筹集资调查和分析的基础上，于 1967 年，罗林金筹集资购买了打折的二手大型客机，金，购买了打折的二手大型客机，并为他刚刚诞生的“ 西南航空” 设计了招徕海报。生的 “ 西南航空 ” 设计了招徕海报。该公司的航空小姐们身着粉红色的超短裙，空小姐们身着粉红色的超短裙，微笑地分发着公司的传单。司的传单。这些传单赫然印着浪漫爱情之旅为主题的宣传广告。题的宣传广告。 “ 相信短暂的空中浪漫可以改变你的一生” 48分钟恋爱故事分钟恋爱故事” 你的一生 ” 、 “ 48 分钟恋爱故事 ” 等大胆广告使那里的人们好奇地议论着想想看，那可是60 想想看那里的人们好奇地议论着想想看，那可是 60 年代的美国，而不是今天的美国! 年代的美国，而不是今天的美国!除了大胆的广告之外，西南航空公司决定以低价打开市场，之外，西南航空公司决定以低价打开市场，将价格定位在20 美元的标准上， 20美元的标准上格定位在 20 美元的标准上，尽管前述两家大公司的价格在相同航距上定为27 28美元 27～美元。的价格在相同航距上定为27～28美元。

案例-权变管理

现在，西南航空公司的短途运输已扩展到了整现在，个美国西部，它的近百架客机往返穿梭于30 30多个城个美国西部，它的近百架客机往返穿梭于30多个城市之间，它的股票已在纽约证券交易所榜上有名，市之间，它的股票已在纽约证券交易所榜上有名，其年产值已突破亿元大关。毫无疑问，罗林·金是其年产值已突破亿元大关。毫无疑问，罗林金是一位优秀的企业家。一位优秀的企业家。他作为一个强大的西南航空公司的缔造者，或许从未理会书本上那些呆板的框框司的缔造者，架架，架架，从未照搬那些伟大的经典理论来管理自己的企业，而是靠勇气、靠权宜应变，闯出了一条“ 企业，而是靠勇气、靠权宜应变，闯出了一条“西南航空”自己的成功之路，南航空”自己的成功之路，即极具西南航空公司个性的经营管理模式── ──以高效迅速” 性的经营管理模式──以“高效迅速”为核心的航运体系，这其中具体蕴含了以下四个基本原则：① 运体系，这其中具体蕴含了以下四个基本原则：四个基本原则简易操作。西南航空公司只拥有一种型号的班机，简易操作。西南航空公司只拥有一种型号的班机，与之配套的设备保养系统也只有一套。短距离运输，与之配套的设备保养系统也只有一套。短距离运输，不提供任何餐饮服务。在销售环节上，不提供任何餐饮服务。在销售环节上，让服务人员在乘客登机前就地设置售票登记，在乘客登机前就地设置售票登记，对乘客进行直接的现金服务。的现金服务。
二、西南航空公司的创立有鉴于此，罗林·金觉得该三角地带极具投资有鉴于此，罗林金觉得该三角地带极具投资价值，有赚钱的机会，于是，价值，有赚钱的机会，于是，在进行充分的市场调查和分析的基础上， 1967年罗林·金筹集资调查和分析的基础上，于 1967 年，罗林金筹集资购买了打折的二手大型客机，金，购买了打折的二手大型客机，并为他刚刚诞生的“ 西南航空” 设计了招徕海报。生的 “ 西南航空 ” 设计了招徕海报。该公司的航空小姐们身着粉红色的超短裙，空小姐们身着粉红色的超短裙，微笑地分发着公司的传单。司的传单。这些传单赫然印着浪漫爱情之旅为主题的宣传广告。题的宣传广告。 “ 相信短暂的空中浪漫可以改变你的一生” 48分钟恋爱故事分钟恋爱故事” 你的一生 ” 、 “ 48 分钟恋爱故事 ” 等大胆广告使那里的人们好奇地议论着想想看，那可是60 想想看那里的人们好奇地议论着想想看，那可是 60 年代的美国，而不是今天的美国! 年代的美国，而不是今天的美国!除了大胆的广告之外，西南航空公司决定以低价打开市场，之外，西南航空公司决定以低价打开市场，将价格定位在20 美元的标准上， 20美元的标准上格定位在 20 美元的标准上，尽管前述两家大公司的价格在相同航距上定为27 28美元 27～美元。的价格在相同航距上定为27～28美元。

权变理论应用案例分析

权变理论应用案例在20世纪80年代，艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。

今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。

为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。

美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。

欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。

艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。

可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。

但从长期性来看，这不是最好方法。

克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。

艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。

还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。

艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。

兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。

剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。

克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。

今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。

在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。

艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。

”艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。

有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。

权变理论案例分析

精品文档权变理论案例分析——刘成耀的领导方式刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的贵阳办事处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该事务所的一名最年轻的合伙人。

事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。

其最主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我控制力。

他主张员工之间要以名字直接称呼，并鼓励下属参与决策制定。

不久后刘成耀又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。

他采取了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。

他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了约40名员工。

但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀的领导能力。

事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。

这个案例运用了领导的权变理论，领导权变理论提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来。

刘成耀在两处领导显现出不一样的效果，是因为跟他所处的环境因素有关系。

而他失败的原因在于没有一个特定的管理模式可以在两处套，在所谓“因地制宜”，在乌鲁木齐（一半以上是其他民族人）没有采取相适应本地区的、适应于招聘的人员的一些性格特征，比较不容易获得成功。

掌握并运用随机制宜领导理论，成功的可能性就会大一些。

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权变原理案例

权变原理案例1993年新年前夜，沃特?迪斯尼公司的主席迈克尔?艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。

艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。

迪斯尼前任总裁就曾说过："自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。

从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。

"对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。

这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。

美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。

经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。

然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表3-1，表3-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。

对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?表3-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日1993 1992收入(法朗) 18亿 31亿利润(亏损) －11亿－7亿表3-2 游客人数年度截止到四月（开始于91年4月）1993 1992游客人数 950万 1050万艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。

?地理位置的选择巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。

?风俗习惯的调研美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。

例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。