战略地图：描述企业如何创造价值

战略描述:发挥无形资产的杠杆作用ﻫ
战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。

今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。

利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值,这种区别表现在几个重要的方面：ﻫﻫ（1）价值创造是间接的。

像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。

无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。

例如，在全面质量管理（TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。

于是这种改善被期望带来改善的客户满意度,进而提高客户忠诚度。

最终,客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。

（２)价值与战略环境有关。

无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。

例如，在TQＭ和六西格玛技术方面培训员工,对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。

（３）价值是潜在的。

无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。

无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工,具有潜在的价值但不具有市场价值。

诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。

如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。

(4）资产是相互配套的。

无形资产本身很少创造价值。

脱离了企业背景和战略,它们分文不值。

当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。

例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。

当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时,价值最大化才能被创造出来。

ﻫﻫ平衡计分卡战略地图(图１)提供了一个框架,用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。

ﻫﻫ财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。

投资报酬率(ROＩ)、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标,它们显示了企业的战略成功与否。

ﻫ
客户层面界定了目标客户的价值主张。

价值主张为无形资产创造价值提供了环境。

如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。

如果客户看重创新和高性能,那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。

行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。

ﻫﻫ财务和客户层面描述了战略所期望的成果。

两个层面包括许多滞后指标。

企业如何创造这些期望的成果呢？
ﻫ内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。

例如，一个企业可以增加它的内部RＤ投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。

另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。

ﻫﻫ学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。

这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本)、哪些系统（信息资本)和哪种氛围(组织资本）来支持创造价值的内部流程。

这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。

ﻫ四个层面的目标通过因果关系联系在一起。

从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。

客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。

内部流程创造并传送客户价值主张。

然后,支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。

这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此,也是一个重点突出、内部一致战略的关键。

ﻫﻫ连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。

建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系:如何创造价值以及为谁创造价值。

ﻫ战略是连续统一体中的一环
战略不是一个独立的管理系统。

将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体,战略就是其中的一环。

图２给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。

ﻫﻫ许多企业已经有了使命和愿景陈述书。

虽然使命和愿景的确切定义会有所变化,但是下面的部分提供了有益的指南: ﻫ
使命：一个简明的、重点清晰的内部陈述,说明了企业存在的原因、指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。

使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。

ﻫﻫ愿景:一个简明的陈述,界定了企业的中长期（３~１0年）目标。

愿景应该是外部的和市场导向的,也应该表达(常常使用具有色彩的或“憧憬”的词语）企业想如何被世界感知。

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使命和愿景陈述书为组织制定了总目标和方向。

它们帮助股东、客户和员工理解企业怎么样和企业期望实现什么。

但是这些陈述书太含糊了,以至于不能指导日常行动和资源分配决策。

当企业界定了使命和愿景将如何实现的战略时，它才能使使命和愿景变得更具操作性。

ﻫ
战略：迈克尔?波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。

持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者,或者在相同价值下提供更低的成本。

他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。

”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。

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有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用,为高层次陈述书提供必要的细节,从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。

战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。

ﻫ财务层面：长短期对立力量的战略平衡
ﻫ财务业绩指标表明了企业战略,包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。

财务目标典型地与赢利性相关,如经营收入和投资报酬率。

财务战略简单而又明确,企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售;②减少开支。

任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制(jusｔ-ｉｎ-ｔimｅ）,只有它们能带来销售增加和开支减少时,才能为企业创造更多的价值。

ﻫ因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善:收入增长和生产率(见图３)。

通过加深与现有客户的关系,企业能够创造赢利性收入增长。

这能使它们销售更多的现有产品或服务,或者额外的产品和服务。

例如,银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡,并从本行借款购房或买车。

ﻫﻫ通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。

例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD 和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入;企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。

ﻫﻫ生产率改进是财务战略的另一个维度,它也可以通过两种方式发生。

首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。

这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。

其次,通过更有效地利用他们的财务和实物资产,企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。

例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。

通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。

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当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时,就引发了财务层面战略的连接问题。

改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。

出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。

战略地图第一层的开发,迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。

因此,战略的财务要素必须有长期（增长)和短期(生产率)两个维度。

ﻫﻫ客户层面:战略的基础是差异化的价值主张
ﻫ在客户层面,收入增长战略要求特殊的价值主张,特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。

在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。

客户层面包括了几个常用的典型指标，如：
◇客户满意度ﻫ。