组织行为学 第12章 冲突与谈判
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组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
（4）群体之间冲突的类型
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
组织行为学冲突与谈判 PPT资料共22页共24页文档
组织行为学冲突与谈判 PPT资料共22 页
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分—德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分—德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
组织行为学 冲突与谈判
在冲突情境中，行为意向为各方提供了总体的指导原则。 它界定了各方的目标。但人们的行为意向并不是固定不变 的。在冲突过程中，由于人们的重新认识或由于另一方对 于行为的情绪反应，行为意向也会发生改变。不过，研究 表明，人们在采取何种方式处理冲突上总有一种基本的倾 向。具体而言，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有 各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个 体的智力特点和人格特点结合起来，则可以很有效地预测 人们的行为意向。因此，可能这样说更为恰当：五种处理 冲突的行为意向是相对稳定的，而不是一个人为了符合某 种恰当的环境做出的选择。也就是说，当人们面对冲突情 景时，有些人希望不借一切代价获胜；有些人希望寻求一 种最佳的解决方式；有些人希望逃避；有些人希望施惠于 人，还有一些人则希望“同甘共苦”。
阶段 V: 结果
功能正常的结果
– 工作绩效提高 – 决策质量改进 – 激发革新与创造
– 调动群体成员的兴趣和爱好
– 提供解决问题的渠道 – 创造自我评估和变革的环境
折衷
冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利 益。
如何运用5种冲突方式
运用竞争
– 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） – 当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减 开支，抢先一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）
– 当该问题对组织的前程极为重要，而你又知道自己 是正确的时候
– 当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
– 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙 的意见不一致。
冲突观念的变迁
传统观点
冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性 同时使用，以强化其消极意义。
阶段 V: 结果
功能正常的结果
– 工作绩效提高 – 决策质量改进 – 激发革新与创造
– 调动群体成员的兴趣和爱好
– 提供解决问题的渠道 – 创造自我评估和变革的环境
折衷
冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利 益。
如何运用5种冲突方式
运用竞争
– 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） – 当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减 开支，抢先一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）
– 当该问题对组织的前程极为重要，而你又知道自己 是正确的时候
– 当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
– 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙 的意见不一致。
冲突观念的变迁
传统观点
冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性 同时使用，以强化其消极意义。
(组织行为学)第十二章跨文化管理
国际市场营销策略
针对不同文化背景的消费者， 制定个性化的市场营销策略， 包括广告、促销和公关活动。
提高跨文化管理能力的建议
增强文化意识
积极学习和了解不同文化的知识，培养自己的跨文化意 识和敏感度。
培养包容心态
尊重不同文化的差异和多样性，以开放、包容的心态面 对不同文化背景的人。
ABCD
提高沟通技巧
价值观上产生冲突。
团队协作难度增加
文化差异可能使得团队协作变 得更加复杂和困难。
跨文化团队建设的策略与方法
文化敏感性培训
提高团队成员对不同文化的认识和尊重，减 少文化冲突。
促进有效沟通
鼓励开放、坦诚的沟通，采用多种沟通方式 以确保信息准确传递。
建立共同目标
明确团队目标，使团队成员能够共同为之努 力，增强团队凝聚力。
培养跨文化领导力的方法
增强文化意识
通过学习和了解不同文化，培养对文化差异 的敏感性和尊重意识。
提高跨文化沟通技巧
学习并掌握跨文化沟通技巧和方法，如倾听、 表达、反馈等，提高沟通效率。
实践锻炼
通过参与跨文化项目或活动，实践并锻炼跨 文化领导力，积累经验和技能。
接受专业培训
参加专业的跨文化领导力培训课程或项目， 系统学习相关知识和技能。
语言差异
不同语言在表达方式、语境理 解等方面存在差异，影响沟通 效果。
思维方式差异
不同文化背景下，人们的思维 方式、逻辑推理和决策方式存 在差异。
行为规范差异
不同文化背景下的行为规范、 礼仪习俗、社交规则等存在差 异。
文化冲突的原因
文化差异
文化差异是文化冲突的根本原因，不同文化背景 下的人们在交往过程中容易产生误解和冲突。
针对不同文化背景的消费者， 制定个性化的市场营销策略， 包括广告、促销和公关活动。
提高跨文化管理能力的建议
增强文化意识
积极学习和了解不同文化的知识，培养自己的跨文化意 识和敏感度。
培养包容心态
尊重不同文化的差异和多样性，以开放、包容的心态面 对不同文化背景的人。
ABCD
提高沟通技巧
价值观上产生冲突。
团队协作难度增加
文化差异可能使得团队协作变 得更加复杂和困难。
跨文化团队建设的策略与方法
文化敏感性培训
提高团队成员对不同文化的认识和尊重，减 少文化冲突。
促进有效沟通
鼓励开放、坦诚的沟通，采用多种沟通方式 以确保信息准确传递。
建立共同目标
明确团队目标，使团队成员能够共同为之努 力，增强团队凝聚力。
培养跨文化领导力的方法
增强文化意识
通过学习和了解不同文化，培养对文化差异 的敏感性和尊重意识。
提高跨文化沟通技巧
学习并掌握跨文化沟通技巧和方法，如倾听、 表达、反馈等，提高沟通效率。
实践锻炼
通过参与跨文化项目或活动，实践并锻炼跨 文化领导力，积累经验和技能。
接受专业培训
参加专业的跨文化领导力培训课程或项目， 系统学习相关知识和技能。
语言差异
不同语言在表达方式、语境理 解等方面存在差异，影响沟通 效果。
思维方式差异
不同文化背景下，人们的思维 方式、逻辑推理和决策方式存 在差异。
行为规范差异
不同文化背景下的行为规范、 礼仪习俗、社交规则等存在差 异。
文化冲突的原因
文化差异
文化差异是文化冲突的根本原因，不同文化背景 下的人们在交往过程中容易产生误解和冲突。
组织行为学(西北大学)第十二章 冲突与谈判
7
前期让出全部可让利益，中间赔 本让利，最后讨回赔本部分
8
开始即让出全部可让利益
以合作为主、竞争为辅 软弱老实、急于求成 果断诡诈，富于冒险 诚恳务实、坚定坦率
3.4 谈判的策略
3.4.1 分配谈判
心理战
疲劳战 声东击西 白脸红脸 最后期限
没有先例 出其不意 以林遮木 以退为进
综合型谈判
综合型谈判是指双方寻求一种或多种解 决方案以达到赢—赢目标的谈判。
综合型谈判的特点主要表现在： 分清人际关系与要解决的问题 注重利益，不墨守立场 谋求互惠的方案 使用客观的评判标准
3.3 谈判的过程
谈判的过程一般包括准备阶段、制订方 案、开局、报价、讨价还价和结束六个阶段。
准备阶段
制定方案
开局
报价
讨价还价
结束
谈判过程示意图
让步方式的比较
序号
让步方式
特点
1 在最后时刻让出全部可让利益 态度强硬，开始时寸步不让
2
每次等额让出可让利益
步子稳健，谨慎
3
先高后低，最后再高的让步
机制灵活、富于变化
4
小幅度递减的让步
自然坦率、符合习惯
5 从高到低，然后再微高的让步
6
开始时大幅递减，然后再反弹的 让步
3.2 谈判的类型
谈判特点
分配型谈判
综合型谈判
可能的资源 被分配的数量固定 被分配的数量可变
主要动机
你赢、我输
我赢、你赢
主要兴趣
相互对立
相互融合或相互一致
关系的焦点
短时
长时
分配型谈判
分配型谈判是指对一份固定数量的资源 应如何分配进行协商，是一种赢—输谈判。
罗宾斯《组织行为学》12版 OB12_15 冲突与谈判
Dimensions of Conflict-Handling Intentions
Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology , 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission.
Structure
– – – – – – Size and specialization of jobs Jurisdictional clarity/ambiguity Member/goal incompatibility Leadership styles (close or participative) Reward systems (win-lose) Dependence/interdependence of groups
• Smoothing • Compromise
• Authoritative command
• Altering the human variable • Altering the structural variables
Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89
组织行为学冲突与谈判
过程冲突 指向工作如何完成。
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冲突(chōngtū)类型
研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的，为什么 呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和 与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之 间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低 水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能 正常的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最 低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在 谁应该做什么方面存在过多争论(zhēnglùn)，则会导致 冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会 按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的 工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点 进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层 楼。
或折衷时 ➢ 当你的目的是为了(wèi le)学习时 ➢ 当你需要融合不同人的不同观点时 ➢ 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时
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如何(rúhé)运用5种冲突方式
➢ 运用回避 ➢ 当问题微不足道，或还有更紧迫更重要的问题需要
解决时 ➢ 当你认识到不可能满足你的要求和关心(guān〃xīn)
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冲突与部门 (bùmén)绩效
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冲突(chōngtū)的过程
阶段Ⅰ：潜 在的对立或 不一致
前提条件
➢沟通 ➢结构 ➢个人因素
阶段Ⅱ： 认知和个 性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
阶段Ⅲ：行 为意向
行为意向
➢协作 ➢迁就 ➢回避 ➢竞争 ➢折衷
阶段Ⅳ：行 为
阶段Ⅴ：结 果
公开冲突
➢一方行为 ➢对方反应
668. With permission.
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冲突(chōngtū)类型
研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的，为什么 呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和 与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之 间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低 水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能 正常的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最 低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在 谁应该做什么方面存在过多争论(zhēnglùn)，则会导致 冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会 按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的 工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点 进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层 楼。
或折衷时 ➢ 当你的目的是为了(wèi le)学习时 ➢ 当你需要融合不同人的不同观点时 ➢ 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时
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如何(rúhé)运用5种冲突方式
➢ 运用回避 ➢ 当问题微不足道，或还有更紧迫更重要的问题需要
解决时 ➢ 当你认识到不可能满足你的要求和关心(guān〃xīn)
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冲突与部门 (bùmén)绩效
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冲突(chōngtū)的过程
阶段Ⅰ：潜 在的对立或 不一致
前提条件
➢沟通 ➢结构 ➢个人因素
阶段Ⅱ： 认知和个 性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
阶段Ⅲ：行 为意向
行为意向
➢协作 ➢迁就 ➢回避 ➢竞争 ➢折衷
阶段Ⅳ：行 为
阶段Ⅴ：结 果
公开冲突
➢一方行为 ➢对方反应
668. With permission.
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组织行为学14冲突与谈判.pptx
阶段1：潜在的对立或失调
（2）结构 结构包括：规模、员工任务的专业化程度；管辖范围的清
晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；薪酬体系， 以及不同群体间的依赖程度
冲突与谈判
10
3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或失调
（3）个人变量 包括性格、情绪和价值观 在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高
冲突与谈判
16
3、冲突过程
解决冲突技术
解决问题 提出一个更高的目标 拓宽资源 回避 缓和 折中 权威命令 改变个人变量 改变结构变量
冲突与谈判
激发冲突技术
沟通 引进外人 重组组织 任命一位吹毛求疵者
17
3、冲突过程
阶段5：结果
冲突双方的行为—反应互动会导致结果 良性结果 冲突能够提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成
阶段3：行为意向
通过使用两个维度：一是合作性（一方愿意满足对方愿望 的程度）；二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度）， 可分为五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中
冲突与谈判
14
3、冲突过程
阶段3：行为意向
竞争：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲 突对另一方的影响时
协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就 会开展合作，并寻求共同收益的结果
繁程度，维系双方之间的社交关系并按照道德规范 行事有时候与每次谈判大臣的直接结果同样重要
冲突与谈判
19
5、谈判战略
谈判有两种基本方法——分配谈判和综合谈判
冲突与谈判
20
5、谈判战略
（1）分配谈判 分配谈判最明显的特点是在零和条件下操作
分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应 分得多少进行协商
（2）结构 结构包括：规模、员工任务的专业化程度；管辖范围的清
晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；薪酬体系， 以及不同群体间的依赖程度
冲突与谈判
10
3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或失调
（3）个人变量 包括性格、情绪和价值观 在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高
冲突与谈判
16
3、冲突过程
解决冲突技术
解决问题 提出一个更高的目标 拓宽资源 回避 缓和 折中 权威命令 改变个人变量 改变结构变量
冲突与谈判
激发冲突技术
沟通 引进外人 重组组织 任命一位吹毛求疵者
17
3、冲突过程
阶段5：结果
冲突双方的行为—反应互动会导致结果 良性结果 冲突能够提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成
阶段3：行为意向
通过使用两个维度：一是合作性（一方愿意满足对方愿望 的程度）；二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度）， 可分为五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中
冲突与谈判
14
3、冲突过程
阶段3：行为意向
竞争：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲 突对另一方的影响时
协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就 会开展合作，并寻求共同收益的结果
繁程度，维系双方之间的社交关系并按照道德规范 行事有时候与每次谈判大臣的直接结果同样重要
冲突与谈判
19
5、谈判战略
谈判有两种基本方法——分配谈判和综合谈判
冲突与谈判
20
5、谈判战略
（1）分配谈判 分配谈判最明显的特点是在零和条件下操作
分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应 分得多少进行协商
《组织行为学》 第8章 冲突与谈判
〔二〕人际关系观点(human relations v世纪40年代末至70年代中叶，人际关系 观点(human relations view of conflict)在冲突 理论中占据了主导地位。冲突的人际关系观 点认为，冲突在任何群体和组织中都是与生 俱来的、无法防止的，也是不可能彻底消除 的。
顾客走在路上引发了众人围观，顾客这才发 现他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒， 回到理发店投诉。理发店经理平时就对张 三十分讨厌，这次更是被气得浑身发抖， 下令开除张三。张三被开除后向上级部门 到处告状，张三认为“自己有错只应受到 批评教育，岂能砸掉我的饭碗〞，这件事 还引发了报纸上的大讨论，讨论的结果是： 应以批评教育，不能开除。同样是开除人， 利益关系是一样的，在今天开除张三不会 有冲突，在八十年代，开除张三就会引发 很大的冲突，这不是因为利益关系不一样 而是因为人的观点变了。
对于脾气暴躁的员工，管理者要善于安抚他们。当发生冲突时， 要理解他们的想法和情绪，如果他们当时情绪非常冲动，不要用权力压 制其宣泄，而是要给人们时间把火气全放出来，静静地等待他们安静下 来，之后用试探性的问题找到冲突的根源，然后给予他们支持性的语 言，确认问题所在，共同探讨解决冲突的方法。
第四节 谈判
而是跨专业、跨部门地挖掘问题、研究问题，并牵头制定解决方案 〔四〕对抗型决策 组织在外部竞争或对抗中的决定，它包含了两个或几个方面之间的竞争，
并且不是所有的决策都在决策者的直接控制之下，而要考虑到竞争方 的策略 【案例】光谱联合公司成心在组织中建构冲突
第三节 冲突的过程
阶段I
冲突的 酝酿
前提条件 ·权力 ·利益 ·理念
运用回避：当问题微缺乏道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决 时；当你认识到不可能满足你的要求和关心时；当问题解决后带来的 潜在破坏性将超过它能获得的利益时；当收集信息比立刻决策更重要 时；当其他人能更有效地解决冲突时；当这一问题与其他问题无关或 是其他问题的导火索时。
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冲突管理技术
解决冲突的技术 • 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 任命一名吹毛求疵者
Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89
冲突处理的行为意向的维度
主 见 性
有 主 见
竞争
பைடு நூலகம்
协作
没 主 见 回避 不合作
折 中
迁就
合作性 合作
Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology , 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission.
冲突强度的连续体
彻底的冲突 公然试图毁灭对方 挑衅的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解 挑衅的身体攻击 无冲突
Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 93 –97; and F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 119–40.
阶段3 行为意向 冲突处理的 行为意向 竞争 协作 折中 回避 迁就
阶段4 行为 公开的冲突 一方的 行为 对方的 反应
阶段5 结果 提高群体 绩效
降低群体 绩效
阶段1：潜在的对立或失调
沟通
– 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。
结构
– – – – – – 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 管辖范围的清晰度 员工与目标之间的匹配性 领导风格 奖励系统 群体间相互依赖的程度
– 群体凝聚力降低
– 群体成员之间明争暗斗
本章小测：冲突
通过站在打印机上， Tom Alexander 可 能正在使用哪一种解决冲突技术?
权威命令 提出一个更高目标 资源拓宽 折衷 由于打印机内置强度超额使得组织竞争力受到威胁， Tom Alexander通过将会议的焦点转移到整个组织的竞争力上，指示 与会者把方向对准保持组织竞争力这一最高目标上。
阶段3：行为意向
竞争： 寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。
协作：冲突双方均希望满足各方利益。
回避：逃避或抑制 冲突。 迁就：一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上。 折衷：冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益。
阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
传统观点
冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信 任 • 管理者对员工的需要 和抱负缺乏敏感性
冲突观念的变迁
人际关系观点 对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。
相互作用观点
融洽、和平、安宁、合作的组织容 易变得静止、冷漠并对变革与革新 的反应迟钝。
功能正常的与功能失调的冲突
个人
– 价值系统的差异 – 人格类型
阶段2：认知和人格化
知觉冲突
一方或多方意识到产生冲突 的条件存在。
情感冲突
冲突中卷入了情绪，造成焦虑、 紧张、挫折或敌对感。
冲突的定义
负面情绪
正面情感
阶段3：行为意向
行为意向
以某种特定方式从事活动的决策。
合作性： • 一方愿意满足另一方愿望的程度 自我肯定性: • 一方愿意满足自己愿望的程度
第12章 冲突
冲突
冲突的定义
– 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生 不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。 – 包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
冲突观念的变迁
冲突管理技术
解决冲突的技术
• 问题解决 • 提出一个更高目标 • 资源拓宽 • 回避 • 缓和
• 折衷
• 权威命令 • 改变个人因素改变结构因素
Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89
功能正常的冲突
有利于群体目标实现、提高群体 绩效的冲突。
(积极的)
功能失调的冲突
阻碍群体的工作绩效的冲突。
(消极的)
冲突的类型
任务冲突 与工作的内容和目标有关。
关系冲突
着重于人际间的关系。
过程冲突 指向工作如何完成。
冲突的过程
阶段1 潜在地对立或失调 前提条件 沟通 结构 个人变量
阶段2 认知和人格化 感觉到 的冲突 情感上 的冲突
阶段5：结果
功能正常的结果
– 提高群体工作绩效 – 提高决策质量 – 激发革新与创造
– 调动群体成员的兴趣与爱好
– 提供一种渠道使问题公开化、消除紧张 – 鼓励自我评估和变革的环境
创造功能正常的冲突
– 奖励异议与惩罚冲突回避
阶段5：结果
功能失调的结果
– 带来了不满 – 群体绩效下降 – 沟通迟滞