信息系统项目管理师案例分析(项目风险管理)讲课讲稿
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。
他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。
下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。
某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。
作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。
在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。
接下来，李先生开始制定项目计划。
他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。
在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。
随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。
他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。
在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。
在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。
他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。
同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。
通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。
他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。
信息系统项目管理师案例分析（项目风险管理）讲课讲稿
信息系统项⽬管理师案例分析（项⽬风险管理）讲课讲稿项⽬是在复杂的⾃然和社会环境中进⾏的，受众多因素的影响。
对这些内外因素，从事项⽬活动的主体往往认识不⾜或者没有⾜够的⼒量加以控制。
项⽬的过程和结果常常出乎⼈们的意料，有时不但未达到项⽬主体预期的⽬的，反⽽使其蒙受各种各样的损失；⽽有时⼜会给他们带来很好的机会。
项⽬同其他经济活动⼀样带有风险。
要避免和减少损失，将威胁化为机会，项⽬主体就必须了解和掌握项⽬风险的来源、性质和发⽣的规律，进⽽实⾏有效的管理。
能否及时发现、规避项⽬风险，体现了项⽬经理的项⽬风险管理能⼒。
项⽬风险管理是指对项⽬风险从识别到分析乃⾄采取应对措施等⼀系列过程，包括将积极因素所产⽣的影响最⼤化和使消极因素产⽣的影响最⼩化两⽅⾯内容。
主要包括风险识别、风险量化和风险应对。
按照PMBOK2004中的定义，项⽬风险管理的过程包括风险管理计划编制、风险识别、风险识别、风险定性分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控。
案例⼀阅读关于信息系统项⽬风险管理⽅⾯的叙述，回答问题1⾄问题3，将解答填⼊答题纸的对应栏内。
案例场景：对项⽬风险进⾏管理，已经成为项⽬管理的重要⽅⾯。
每⼀个项⽬都有风险，完全避开或消除风险，或者只享有受权益⽽不承担风险，都是不可能的。
另⼀⽅⾯，对项⽬风险进⾏认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实现项⽬⽬标。
[问题1]请⽤250字以内⽂字，简要叙述你对于项⽬风险的认识。
风险并不是⼀发⽣就消失了。
⾸先，历史经常会重演，只要引发风险的因素没有消除，风险依然存在，它很可能在另外某个时候跳出来影响项⽬进程。
其次，对于整个项⽬来说，发⽣问题则意味着系统状态发⽣了变化，这种变化往往带来新的不确定因素，引发新的风险。
对于项⽬⽽⾔，风险不仅仅意味着问题的隐患，风险与机会并存，⾼风险的项⽬往往有着⾼的收益。
相反，没有任何风险的项⽬（如果存在的话），不会有任何利润可图。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
信息系统项目管理师范文(风险管理)
论信息系统项目的风险管理[摘要]本文以我作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目风险管理中遇到的问题及解决方法。
以制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控为工作流程来指导项目的风险管理，根据项目实际绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了风险管理计划的内容、如何识别项目风险与制定风险应对措施、如何做好项目的风险控制以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请其他项目经理和业务专家进行讨论、加强团队成员业务培训与内部沟通，以组长带组员的方式进行开发、周期性识别项目风险，针对风险及时采取针对性措施、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案,系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。
[正文]某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为我公司开发．各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。
为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。
客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。
信息系统项目管理师_项目风险管理_范文+资料整理
8.项目风险管理重要性，读案例问题中的举例和答案，每个过程的一个工具、输入、输出有什么问题，什么原因导致，怎么解决和其他的管理过程有什么关系纯粹风险、投机风险风险管理历年真题回顾消极风险：回避（完全不发生，改变计划、减小范围）、转移（第三方）、减轻（减少概率、冗余）、接受（主动储备：考试准备两支笔，不算减轻冗余，因为不是同时使用两支笔、被动接受）积极风险：开拓、分享或提高（概率或影响）、接受子题目：1、重要性2、输入输出工具和技术3、问题、怎么解决的4、和XX管理的关系5、定性风险分析和定量风险分析的区别（排序和量化，先定性后定量）6、风险管理计划有什么内容7、如何做好风险控制（变更，风险再评估、风险审计，是工具）8、有哪些重要的风险，你是如何管理的（识别有哪些、排序哪些是重要的、定量的举例说明、应对举例说明）9、风险审计的重要性（经验和教训）应对措施：消极、积极措施摘要2019年9月，我参与了XX省某大型三甲医院的信息系统集成平台建设项目，担任本项目的项目经理。
该项目共投资950万元人民币，建设工期18个月。
项目内容从系统的顶层架构出发对医院的信息系统架构实施改造，实现对医院各业务系统的接入管控，从而对各业务的闭环流程进行优化。
通过该项目建设的标准化服务模式与集成平台，打通了内部各业务系统之间的屏障实现互联互通，消除了信息孤岛；同时，据此建立的大数据中心及其相关应用，为医院管理层的多维决策提供了支持。
项目于2021年3月份通过了业主方验收，并取得了好评。
本文结合实践，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的风险管理，主要从如下几个方面进行了阐述：规划风险管理、识别风险、风险定量分析、风向定量分析、规划风险应对、控制风险。
最后总结分析了项目风险管理的成功经验以及所存在的不足。
正文2019年9月，我作为项目经理带领团队参加了XX省某大型三甲医院信息系统集成平台的项目建设。
该项目共计投资950万元人民币，建设工期为18个月。
项目管理案例分析演讲稿
项目管理案例分析演讲稿尊敬的各位领导和各位嘉宾：大家好！今天我演讲的主题是项目管理案例分析。
一、引言项目管理是现代企业不可或缺的一项基本技能，它能帮助企业高效地组织资源，提高运作效率，最终实现项目目标。
在这个快速变化和竞争激烈的时代，项目管理对于企业的发展至关重要。
本演讲将以一个实际案例为例，介绍项目管理的重要性和应用。
二、案例背景我们公司最近参与了一个大型建筑项目，项目目标是在三年内完成一座高层豪华酒店的建设。
这个项目涉及多个团队和部门，并且时间紧迫、任务繁重。
三、项目管理的重要性项目管理对于这个案例的顺利进行起着决定性的作用。
下面我将从几个方面来论述项目管理的重要性：1. 确定目标和范围：在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，以便更好地组织资源和制定计划。
2. 定义任务和分配资源：项目经理需要与团队成员沟通，并明确每个成员的任务和责任，为每个工作包分配适当的资源。
3. 制定计划和时间表：项目经理需要利用项目管理工具，如甘特图和网络图，制定详细的计划和时间表，确保项目按时交付。
4. 风险管理：项目经理需要识别和评估项目的风险，并制定相应的应对措施，以降低风险对项目进度和成本的影响。
5. 团队管理：项目经理需要有效地管理团队，促进团队合作和沟通，增强团队成员的工作积极性和效率。
6. 质量控制：项目经理需要确保项目交付的质量符合要求，以提高客户满意度和企业形象。
四、案例分析1. 目标和范围：在这个案例中，项目的目标是按时完成建筑项目并交付给客户。
项目经理需要与各方沟通，明确项目范围，确保项目目标的有效实现。
2. 任务和资源分配：项目经理根据项目需求，制定了详细的任务分配计划。
同时，他还评估每个成员的技能和能力，并分配适当的资源，确保每个任务得到有效执行。
3. 计划和时间表：项目经理使用甘特图和网络图等项目管理工具，制定了详细的计划和时间表。
通过合理安排工序的顺序和时间，项目经理能够更好地控制项目进度。
信息系统项目管理师案例分析_免费版【精选文档】
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2—1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源,然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目.按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述,回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员,从事Java开发多年,是个细心而又技术扎实的老工程师.在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划,项目组人员的工作都被排得满满的,为加快项目的进度,王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而,随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项,王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快,要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工,要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
［问题1］(8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容.王工编制的项目计划应包括：（1）项目总计划:范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等）（2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划[问题2］（8分）请用400字以内的文字,围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。
信息系统项目管理师案例分析串讲
抽出问题的要点。在阅读试题时，对关键词句 上画上着重线或框线，通过明确问题的要点， 就可以充分理解试题的内容和要求。
以问题的要点为纲，仔细阅读试题正文。在阅 读过程中，对应当注意的事项作标记，并把有 可能成为答案的关键词句记下来。
构思答案。通过排列下来的关键词句构思答案。 最理想的做法是对全部问题以及每个要点进行 构思，问题与问题之间或要点与要点之间有密 切的联系
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，
据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息
中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项
目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有
时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是
相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲
4、寻找其他替代方案（重新选择方案）。
PPT文档演模板
信息系统项目管理师案例分析串讲
整体管理常见问题
• 项目各单项管理的局限性，没有整体观
• 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项 目完成或阶段结束的标准；
• 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；
• 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；
信息系统项目管理师案例分析串讲 •5
• 案例分析题.
• 根据提供的信息进行分析，对问题正确把 握优劣、长短，揭示问题原因
• 提出改进对策和建议；
PPT文档演模板
信息系统项目管理师案例分析串讲 •6
评分定性标准（以总分为例）
• 观点正确切题：能按照试题要求，针对材 料进行答题；
• 学科语言运用完整；表述清晰；说理正确。 • 10分
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析（项目时间管理）项目的时刻治理包括使项目按时完成所必须的治理过程。
按照PMBO K2004 中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度打算和进度操纵。
在一个项目打算中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，阻碍进度的因素有专门多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时刻联系起来，合理分配工作量，使用多种时刻操纵工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在显现项目拖期时，应该采纳有效的时刻操纵方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目治理咨询题的叙述，回答咨询题 1 至咨询题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
通过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范畴，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：小陈按照上表画出了本项目的双代号网络图，并运算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量阻碍的情形下，进行网络打算工期优化。
［咨询题1］（13 分）请画出本项目的双代号网络图，并运算出项目的工期，并指出关键路径。
那个项目的工期为18 天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL［咨询题2］（6 分）在网络图中，所提到的工期一样分为三种情形，即运算工期、要求工期和打算工期。
请用100 字以内的文字，讲明它们的含义。
运算工期：按照网络打算时刻参数运算而得的工期要求工期：任务托付人所提出的指令性工期打算工期：按照要求工期和运算工期所确定的作为实施目标的工期。
［咨询题3］（6 分）如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的阻碍，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析案例背景：公司决定推出一个新的客户关系管理系统（CRM），以提高客户服务和销售效率。
该项目涉及多个部门和团队的合作，包括市场营销、销售、客户服务、IT等。
项目经理被任命为PMP，负责管理整个项目。
1.项目规划首先，项目经理与项目的关键利益相关者进行会议，了解项目的目标和需求。
然后，他使用各种工具和技术，如SWOT分析、需求收集与管理、风险管理等，制定了详细的项目计划。
2.项目执行在项目执行阶段，项目经理与团队成员合作，按照项目计划实施各项任务。
他采用了敏捷开发方法，并利用团队管理技巧保持团队合作和高效率工作。
3.项目监控与控制项目经理使用各种工具和技术来监控项目的进展和预算。
他定期召开会议，与团队成员和利益相关者讨论项目的问题和挑战，并制定解决方案。
他根据项目的需求和进展，不断追踪关键绩效指标，并及时采取纠正措施。
此外，他还对项目的质量进行审核和控制，确保项目交付的质量符合客户要求。
4.项目收尾在项目接近完成时，项目经理与团队成员一起评估项目的成功程度，并准备项目最终报告。
他确保项目交付及时，并安排培训计划，以确保客户和团队能够顺利使用新系统。
此外，他还与客户进行项目验收，并收集他们的反馈和建议，以便在未来项目中改进。
以上是一位PMP的案例分析，展示了他们在项目管理中的重要角色和职责。
他们在项目规划、执行、监控与控制以及收尾阶段展示了专业知识和技能。
他们不仅管理项目的进度、成本和质量，还与团队和利益相关者合作，解决问题和推动项目成功完成。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师（PMP）是指在信息技术领域从事项目管理工作的专业人士，他们负责确保项目的顺利进行，达到预期目标。
本文将通过一个案例分析，探讨信息系统项目管理师在实际项目中的应用。
案例背景某公司拟开发一款新的电子商务网站，旨在提供更好的用户体验和服务。
该项目涉及到各个部门的协同配合，包括市场部门的调研、技术部门的开发、品质部门的测试等。
为了确保项目能够按时交付，公司决定聘请一名信息系统项目管理师来进行项目管理。
1. 项目规划与管理项目管理师首先与公司高层进行沟通，了解项目的需求与目标。
在项目启动阶段，他制定了项目计划书，包括项目范围、时间、成本和质量目标等。
通过制定详细的工作分解结构（WBS），他将项目拆分为可管理的任务，并为每个任务分配资源和时间。
2. 资源协调与分配项目过程中，项目管理师需要协调不同部门的资源，确保每个部门的配合顺利进行。
他与技术部门负责人沟通，确定开发进度和需求变更。
与市场部门负责人沟通，了解市场调研结果，并根据市场需求调整项目目标。
此外，他会与品质部门一起制定测试方案，并确保项目符合质量要求。
3. 风险识别与管理项目中可能出现各种风险，例如技术难题、资源不足、需求变更等。
项目管理师需要及时识别和评估这些风险，并制定相应的措施来应对。
在我们的案例中，他预见到技术部门的开发能力可能无法满足项目需求，因此与技术部门合作，制定培训计划，提升开发人员的技术能力。
4. 进度管控与沟通项目管理师需要监控项目的进度和工作质量，并及时与各部门进行沟通。
他会定期召开项目进展会议，了解任务完成情况，并解决问题。
同时，他还会向公司高层报告项目进展，以便他们了解项目的状态和风险。
5. 项目总结与改进项目结束后，项目管理师会进行项目总结与改进。
他会与项目团队一起分析项目执行情况，总结经验教训，并提出改进建议，以便在未来的项目中避免类似问题的再次发生。
结论通过以上案例分析可见，信息系统项目管理师在实际项目中扮演着重要的角色。
2012信息系统项目管理师-风险管理
风险管理摘要本文以我2011年主持的某省政府部门行政管理系统项目为实例，探讨了作为开发公司在信息系统项目的风险方面碰到的问题及解决办法，文章首先解释了风险管理的基本概念，认为对于风险管控的工作做的不扎实，把控不准确，是导致项目难以成功的主要原因。
风险管理过程包括：项目风险管理计划、风险识别、风险的定性分析、风险的定量分析、风险应对计划编制和风监控。
在项目开发的过程中我作为这个项目的项目经理，采用信息系统项目管理的理论知识及其指导方法，针对各种风险采取规避、转移、减弱等方法有效地实施了风险管理，使得项目在2010年底顺利完成。
正文项目是在复杂的自然环境和社会环境中进行的，受众多因素的影响。
对于这些恶内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。
项目的过程和结果常常出乎人们意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，范围使其蒙受各种各样的损失；而有时又会给他们带来很好的机会。
项目同其它经济活动一样带有风险。
要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理。
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。
风险有其成因，同时如果风险发生，也导致其某种后果。
当事件、活动或项目有效损失或收益与之相联系，涉及到某种选择时，才称为有风险，以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件。
具有不确定性的事件不一定是风险。
2011年初，我所在的公司承接了省政府部门行政管理的信息系统集成项目的建设工作。
该项目是省政府年度重点项目之一，主要工作是根据当前行政管理的现状和国家宏观调空的需要，建设覆盖全省县以上相关部门的行政管理信息系统，实现行政管理过程中的申报、审批、执行跟踪、管理等相关业务的电子化，形成行政管理数据库，并对其进行分析。
确保政府能够及时、准确、完成的预测宏观经济形势，制定正确的产业投资政策。
信息系统集成项目管理的项目风险管理实例分析
信息系统集成项目管理的项目风险管理实例分析在现代企业中，信息系统集成项目扮演着至关重要的角色。
然而，这些项目本身存在着一定的风险，可能导致项目失败或不如预期。
因此，项目风险管理在信息系统集成项目管理中显得尤为重要。
本文将通过一个实例来分析信息系统集成项目管理中的项目风险管理。
项目背景：某公司决定在其现有的信息系统中集成一个新的模块，以提高生产效率和业务运营水平。
该项目需要整合不同的软件系统，从而实现数据的共享和协同工作。
然而，由于该项目的复杂性和范围，项目管理团队意识到了项目风险的存在，并制定了相应的风险管理计划。
风险识别：首先，项目管理团队利用经验和专业知识进行风险识别。
他们审查了以往类似项目的经验教训，并进行了与利益相关方的沟通。
通过这一过程，他们识别出以下几个项目风险：1.技术风险：由于系统集成需要处理多个软件系统之间的兼容性和接口问题，技术风险是一个关键的问题。
例如，某些软件系统可能无法无缝集成，或者存在无法解决的技术障碍。
2.供应商风险：该项目涉及多个供应商，包括软件提供商和系统集成服务提供商。
供应商的能力和可靠性是供应商风险的关键因素。
若供应商不能按时提供所需的软件和服务，项目进度可能会延迟。
3.需求变更风险：由于系统集成项目的复杂性，需求变更的风险相对较高。
新的需求或变更可能会导致项目范围扩大或时间延迟。
因此，需求管理和变更控制是项目风险管理的重要方面。
风险评估：项目管理团队对风险进行了评估，以确定其对项目的潜在影响和发生概率。
他们使用了常用的风险评估工具和技术，如概率-影响矩阵和专家评估法。
通过这一过程，他们得出了以下风险评估结果：1.技术风险：高影响、中概率。
该风险可能导致系统集成失败或产生高额额外成本。
2.供应商风险：中影响、高概率。
若供应商无法按时提供软件和服务，项目进度可能会延迟。
3.需求变更风险：中影响、中概率。
需求变更可能导致项目范围扩大或时间延迟。
风险应对策略：基于对风险的评估，项目管理团队制定了相应的风险应对策略，以减轻或消除风险的影响。
信息系统项目管理师-案例分析串讲
13
通用问题考虑角度
• 没有相关的管理流程或方针； • 没有进行良好的策划； • 资源不足（人、资金、设备和工具）； • 缺少培训，不具备相关的知识和技能要求； • 项目干系人识别不充分，干系人没有充分的介
入； • 缺少版本控制、配置管理和变更控制 • 高层没有实时的监控项目； • 没有对以前的经验教训14 进行积累、总结和使用。
要求多角度、条理性表述，学会分点，不能泛泛而谈，切 忌“前言不答后语”。
有效的解题步骤
1. 抽出问题的要点 2. 以问题的要点为纲,作上标记； 3. 构思答案。 4. 写出答案。 5. 篇幅大小要符合规定。当然内容应该准确、充实，没有废
话。不过，也不要为了勉强凑够字数而离题发挥。叙述部 分要注意文字通顺，不能有错别字。
范围管理问题
• 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围； • 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所
适从） • 范围的定义不明确（项目结束摇摇无期，像个无底洞）； • Wbs不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细） • 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； • 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； • 前期的变更的预防、迭代开发； • 没有经验教训的总结； • 范围确认问题：
5
• 案例分析题. • 根据提供的信息进行分析，对问题正确把
握优劣、长短，揭示问题原因 • 提出改进对策和建议；
6
评分定性标准（以总分为例）
• 观点正确切题：能按照试题要求，针对材 料进行答题；
• 学科语言运用完整；表述清晰；说理正确。 • 10分
观点正确：能按照试题要求，针对材料进行 答题；学科语言运用恰当； 9分
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。
对这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。
项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失；而有时又会给他们带来很好的机会。
项目同其他经济活动一样带有风险。
要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生的规律，进而实行有效的管理。
能否及时发现、规避项目风险，体现了项目经理的项目风险管理能力。
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
主要包括风险识别、风险量化和风险应对。
按照PMBOK2004中的定义，项目风险管理的过程包括风险管理计划编制、风险识别、风险识别、风险定性分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控。
案例一阅读关于信息系统项目风险管理方面的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：对项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。
每一个项目都有风险，完全避开或消除风险，或者只享有受权益而不承担风险，都是不可能的。
另一方面，对项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实现项目目标。
[问题1]请用250字以内文字，简要叙述你对于项目风险的认识。
风险并不是一发生就消失了。
首先，历史经常会重演，只要引发风险的因素没有消除，风险依然存在，它很可能在另外某个时候跳出来影响项目进程。
其次，对于整个项目来说，发生问题则意味着系统状态发生了变化，这种变化往往带来新的不确定因素，引发新的风险。
对于项目而言，风险不仅仅意味着问题的隐患，风险与机会并存，高风险的项目往往有着高的收益。
相反，没有任何风险的项目（如果存在的话），不会有任何利润可图。
作为项目经理，要管理好项目中的风险，避免风险造成的损失，提高项目的收益率。
[问题2]请用100字以内文字，说明信息系统项目风险可以分为哪些类别。
从宏观上来看，信息系统项目的风险可以分为：项目风险、技术风险和商业风险，其中商业风险又可分为：市场风险、策略风险、销售风险、管理风险和预算风险。
参考教材或讲义[问题3]请用400字以内文字，概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和可以采取的应对措施。
也可参考讲义七大风险来源。
案例二阅读以下关于在企业信息化建设过程中项目风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小李是M公司的信息化主管，M公司是一家跨地区、跨行业、跨所有制的汽车股份有限公司，现有资产达50多亿元，员工2.8万余人，生产基地跨京、津、鲁、辽、湘、粤、鄂等省市。
最近，小李接到了一份信息化规划建议，建议中涉及到信息化风险规避的问题。
M公司由于进一步发展的需求和提升管理水平、压缩管理成本的需要，决定实施PLM项目。
老总对此非常谨慎，特地请咨询公司专门进行了咨询，作了信息化规划建议。
信息化的风险不仅包括人员风险、流程风险、数据风险和控制风险，而且还细分为法律风险、竞争风险、供应链风险、选型风险、人力资源风险、业务中断风险、财务风险、欺诈风险、理念空心化风险、目标侵蚀风险和期望值风险。
但是这让以前只会埋头搞科研的小李有点发懵，不明白企业信息化怎么和法律沾上了边。
更发愁的是，信息化有这么多风险，该如何回避风险，让信息化发挥最大的作用，并且让损害和风险减到最低呢？面对这么多可能的风险，会不会影响老总对项目的决定？同时，风险应该怎么规避，实在规划咨询时就做好充分的准备把风险完全屏蔽掉，还是应该在项目实施及项目管理过程中进行风险的规避？项目完成后的验收和效果评估时，又该怎样注意风险的防范？小李一筹莫展。
[问题1]在M公司实施企业信息化建设的IT规划阶段，小李可能会遇到哪些需要考虑的问题？请列举至少5条以上。
（1）企业战略的明晰与明确（2）生产运营管理模式对企业发展战略发展的支持（3）哪些业务通过信息化的支撑会为企业带来价值，能否明确企业的信息化需求（4）哪些是主要需求与目标？实现这些需求需要什么样的功能与软件？（5）目前企业的信息化处于何种状态？要实现这些需求有哪些差距？需要何种IT治理结构？（6）信息化的过程中存在哪些风险？采用哪种风险控制策略（7）信息化的预期投资与预期收益如何？（8）考虑到企业的实际情况以及目前大的IT应用环境，应该如何一步步实施？每一步的目标，预期收益是什么？（9）企业的领导是否理解并认同信息化需求以及将来所带来的价值？[问题2]在小李处理这些繁多的风险时，采用哪种方法比较有利？在小李处理这些复杂又头绪繁多的风险时，可以通过IT咨询规划的方式来进行。
可以在IT规划的基础上，对风险进行充分的预测、分析、评估其影响、采取合理的措施与方法进行量化管理，通过有效而规划执行风险管理办法进行风险的管理。
可以参考风险管理流程做[问题3]小李在实施风险管理时，应该注意哪些问题？请列举至少三条以上。
（1）技术方面必须满足需求，应尽量采用商品化技术，降低系统开发风险。
（2）开销应尽量控制在预算范围之内（3）开发进度应尽量控制在计划之内。
（4）应尽量与用户沟通，不要做用户不知道的事情（5）充分估计到可能出现的风险，注意倾听其他开发人员的意见（6）及时采纳减少风险的建议。
案例三阅读以下关于在软件开发项目中风险管理方面的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：最近，小王承担了某单位地理信息系统Web平台的开发工作，公司新聘了5个人组成开发团队来开发，小王担任了该团对的项目经理。
该地理信息系统平台是为行业定制的，整个架构采用目前流行的B/S架构，主要由界面层、图形层和数据层组成。
这是一个专业性很强的项目，可能要用到专门的开发技术。
用户对他们的业务需求描述很模糊，认为这是一个行业软件，能满足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在开发过程中进行补充。
小王感到非常苦恼，因为他无法了解项目组新增两名这方面的技术高手，公司已经答应，但这两人现在仍在外地实施别的项目，还没确定何时能到本项目组。
另外，用于数据采集和系统测试的设备和配套软件，也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。
小王知道在项目实施时必须进行风险管理，他研究了其它类似项目的实施材料，制订出一系列的风险应对措施。
[问题1]在软件项目开发中，经常面临需求变更风险、技术风险、质量风险和资源风险。
请在200字范围内，对这4种风险进行简单的描述。
（1）需求变更风险：需求已经打上了基线，但此后仍然有变更发生，对项目造成影响（2）技术风险：开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更。
（3）质量风险：项目不能满足用户的需要。
对于Web项目而言，质量风险主要是指开发代码的质量的优劣（4）资源风险：包括人力资源、软件工具和硬件平台等资源。
例如，项目所需人力资源无法按时到位；软件开发平台和系统所需硬件设备不能及时到位。
[问题2]在200字范围内，针对项目开发中存在的技术风险、叙述你的应对措施。
（1）与用户和其他项目组技术人员沟通，确定项目需要哪些开发技术（2）与项目组成员沟通，了解他们的技术背景和开发能力（3）与公司管理层沟通协调，确保新增的技术人员能按时到位（4）在项目开发前，采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训（5）在项目开发中，针对出现的技术难题要有应对措施，如请专家指导、技术攻关或外包（6）在项目后期，即使总结技术开发经验，按标准形成文档，以供项目维护和其他项目使用[问题3]在400字范围内，简单描述项目风险管理的基本过程。
（1）风险管理计划编制（2）风险识别（3）风险定性分析（4）风险定量分析（5）风险应对计划编制（6）风险监控案例四阅读以下关于在软件项目开发中风险管理方面的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小王是某企业信息化工程师，现在负责实施企业的MES项目，有三种实施方案可供选择，他将三种方案的风险进行了列举，画出了决策树：[问题1]决策树分析用于风险管理的哪个过程？在项目风险管理中应用决策树分析的主要优点是什么？决策树分析是定量风险分析技术，用于风险管理的定量风险分析过程。
在项目管理中应用决策树分析的主要优点是强制考虑每个结果的可能性。
[问题2]请计算方案B的预期收益是多少？方案B的预期收益=90%*500-10%*100=440万元[问题3]从预期收益的角度考虑，方案A、B、C中，你认为采用哪种方案最佳？请说明为什么？方案A的预期收益=60%*1000-40%*300=480万元方案B的预期收益=90%*500-10%*100=440万元方案C的预期收益=99%*100-1%*10=98.9万元经过三个方案对比，方案A的预期收益最高，风险大，但收益更大，所以采用方案A较好。
案例五阅读以下关于在软件项目开发中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小唐刚刚完成了一个软件开发项目的实施，这是他第一次担任项目经理，项目的完成虽然有惊无险，但实施过程中出现的各种风险却让他想起来就害怕。
他认真地对这个项目实施的全过程进行总结，以减少实施下一个项目时的风险，因为他已经得到总经理的通知，休息2周后，他将赴往某市，去负责一个更复杂的信息集成项目。
在管理当前项目的时候，重要的是实用以前的项目教训来改进公司的项目管理过程。
因此，在项目结束过程中，重要的是评审风险识别清单。
项目特别容易招致风险，是因为每个项目在某些方面都是独特的，所以他不可能以这个项目为例列出将来要实施项目所面临的风险，他必须制订出权变措施，用来应对风险。
管理储备也是必须的，什么事都要留有余地，包括时间和成本。
对于如何规避风险，他总结出4条经验：关注能排除产生风险的因素；不去投标认为风险过大的项目；接受风险事件带来的后果；如果用户能更好地减轻风险的话，则将风险留给用户。
关于风险对资金的影响，他认为：在概念阶段（计划、启动阶段），风险最大，而对资金的影响最少；在执行和收尾阶段，风险会逐步降低，对资金影响也随之减少。
所以，在概念阶段，要注意防范极高风险的发生。
[问题1]在200字内，说明你对风险识别清单的理解。
风险识别清单是识别风险的工具和技术，它们的建立可以基于以前类似的项目和其他来源的历史信息和积累的知识。
清单应该逐条记录所有可能的项目风险。
回顾清单是每个项目收尾程序的标准步骤，以改善每条潜在的风险及改善风险描述。
作为项目风险监控的结果，修改的清单将有利于以后项目的风险管理。
[问题2]请描述一下什么是权变措施？说明在风险管理中管理储备的用途。