企业跨国并购文化整合模式分析【文献综述】
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着全球化进程的加速，越来越多的中国企业通过跨国并购来实现快速扩张、国际化战略和提升核心竞争力。
然而，跨国并购中的文化差异却成为了企业面临的一个重要挑战。
如何有效地进行跨文化整合，成为了企业成功完成跨国并购的关键因素之一。
跨文化整合可以理解为将不同国家不同文化背景的员工、管理模式与企业文化融合在一起，以达到双方良性互动、优化资源配置和实现共同发展的目的。
跨文化整合的过程不仅仅是文化的融合，更是对两个企业文化进行全面的认知、对比和重塑的过程，从而打造一种全新的跨文化融合的企业文化和管理体系。
在实施跨国并购的过程中，跨文化整合的作用非常重要，首先需要了解企业的文化差异。
不同国家的企业文化在企业价值观、管理模式、沟通方式、员工习惯等方面存在着明显的差异。
因此，在跨国并购之前，应该开展文化尽调，了解双方的文化差异并做好充分准备。
其次，要建立一套跨文化融合的管理体系。
跨国并购后，企业文化的整合是跨文化管理的一项主要任务之一。
企业需要将双方的文化兼容性进行分析，制定出一套行之有效的跨文化整合策略和管理措施，涵盖企业的组织结构、人力资源政策、员工培训、文化传播和沟通，以实现企业文化融合和跨文化协同。
此外，加深员工跨文化意识和文化适应能力也是跨文化整合的目的之一。
企业应该采取切实有效的措施，提高员工的跨文化意识，增加员工跨文化学习的经验和能力。
通过多种形式的培训、交流和实践活动，增强员工的文化适应能力，使员工在不同文化环境中能够自如地应对各种挑战。
最后，跨文化整合需要体现跨文化交流和互惠互利的原则。
企业需要通过有效的跨文化交流，了解彼此文化的特点，相互借鉴和学习，培养出既具有维护本土文化特色又能顺应国际化发展的跨文化员工团队。
同时，也要通过实践来检验文化整合的成效，并不断完善和调整整合策略和管理体系，达到跨文化融合的最佳状态。
总的来说，跨文化整合是企业成功实施跨国并购的重要因素之一。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国经济的不断发展，越来越多的中国企业开始走出国门，进行跨国并购，以实现全球化发展战略。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为一个重要的挑战。
对于中国企业来说，如何在跨国并购中有效地进行跨文化整合，成为了一个迫切需要解决的问题。
跨文化整合是指不同文化背景的企业在进行并购或合作时，需要整合各自的文化、价值观、管理方式等，以实现协同发展和共赢局面。
在中国企业跨国并购中，跨文化整合的挑战主要体现在以下几个方面：是语言和沟通的障碍。
不同文化背景的企业往往拥有不同的语言和沟通方式，这会给跨国并购后的组织沟通带来困难，影响工作效率和团队合作。
是管理方式和价值观的冲突。
中国企业在国内的管理方式和价值观往往与西方企业有很大差异，比如在权力分布、决策方式、员工激励等方面。
在跨国并购中，如何协调双方的管理方式和价值观，成为了一个重要的问题。
是组织文化的整合。
不同企业拥有不同的组织文化，包括企业精神、团队建设、员工关系等方面。
如何在跨国并购后整合双方的组织文化，使其相互融合，成为了跨文化整合的关键。
是领导力和团队建设的挑战。
在跨国并购中，领导者需要具备跨文化领导力，能够理解并尊重不同文化背景下的员工，促进团队建设和团队合作，使组织能够顺利地运行和发展。
那么，面对跨文化整合的挑战，中国企业应该如何有效应对呢？笔者认为，可以从以下几个方面进行思考和实践：加强文化调研和交流。
在进行跨国并购前，中国企业能够加强对目标企业文化的调研和了解，了解双方的文化差异和共同点，为跨文化整合做好准备。
通过文化交流活动，加强双方员工之间的理解和沟通，促进文化融合。
推行跨文化培训和教育。
中国企业可以在跨国并购后，开展跨文化培训和教育活动，帮助员工了解并适应新的文化环境，提升跨文化沟通和领导力。
可以邀请专家学者或跨文化顾问进行指导，为企业提供专业的跨文化整合支持。
建立跨文化团队和跨国管理层。
在跨国并购后，中国企业可以组建跨文化团队，由来自不同文化背景的员工组成，共同负责跨文化整合工作。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合中国企业跨国并购的数量增长越来越快，其中，跨文化整合是一个重要的方面，需要在跨国并购后，通过整合文化、价值观和工作方式等方面，实现成功整合。
如何在文化、思维、管理风格和组织结构等方面进行整合，成为中国企业跨国并购成功的关键之一。
文化差异一直是跨国并购中最复杂的问题之一。
不同的国家和地区有着不同的文化特点和习惯，例如：西方国家注重个人权利和自由，而中国注重家庭和团队意识，这些差异对跨国并购后的文化整合产生了影响。
一方面，中国企业要充分了解目标国家的文化特点，避免对方反感或误解，建立一个互相了解、尊重和信任的关系。
另一方面，企业也要做好内部文化整合工作，要开展多元文化教育和培训，促进员工文化价值相互融合和交流。
任命和培养一支具有跨文化管理能力的团队是跨国并购成功的另一关键。
企业需要招聘和培养具有跨文化背景和跨文化管理能力的人才，他们能够有效管理各种文化背景的员工，促进员工之间的沟通和合作。
同时，企业还要制定并落实具有本地特色的管理制度和流程，以适应当地的文化背景。
组织结构整合也是跨国并购的一个难点。
不同国家的组织结构和管理方式存在差异，例如：西方国家更分散和分权，而中国的企业通常更加集中和集权，这可能导致产生组织结构的冲突和摩擦。
企业应该考虑在跨文化并购后，根据当地的政策和管制，制定适当的组织结构，以达到效率最大化。
另外，在组织结构整合的过程中，中国企业也要注意尊重目标公司的管理体系和文化环境，有选择性地进行整合，逐步实现平稳过渡。
总之，文化整合是中国企业跨国并购成功的核心关键之一。
企业应该充分地了解目标国家的文化特点，建立一个互相了解、尊重和信任的关系。
企业还要招聘和培养具有跨文化管理能力的人才，制定并落实具有本地特色的管理制度和流程，最终在组织结构整合的过程中实现平稳过渡，成功实现跨国文化整合。
跨国企业并购的文化整合研究
跨国企业并购的文化整合研究跨国企业并购在当今全球化的商业环境中日益频繁，由于全球市场的竞争加剧，一些公司开始寻求通过并购来扩大自己的规模和竞争力。
并购之后的文化整合问题却成为了一个千头万绪的难题。
跨国企业并购的成功，并不仅仅取决于商业模式和财务状况的整合，更重要的是文化整合。
本文将探讨跨国企业并购中文化整合的重要性及其影响因素，并提出一些可能的解决方案。
跨国企业并购的文化整合是指在跨国企业并购过程中，各国企业之间的文化差异所带来的挑战和问题，需要通过整合和调整来实现合作和共享。
在跨国企业并购中，由于不同国家和地区的文化差异，企业之间在管理方式、价值观、组织结构等方面存在诸多差异，这些差异如果无法得到有效的整合，将对并购后企业的经营和发展产生负面影响。
文化整合的重要性体现在以下几个方面：跨国企业并购需要消除文化差异，实现整合。
文化差异是影响并购执行效果的关键因素之一。
一些研究表明，文化融合和协调是成功并购的重要前提之一。
如果跨国企业并购后，没有实现文化整合和协调，企业很可能会出现管理混乱、团队士气低落等问题，进而影响企业的运营和发展。
文化整合对员工士气和团队合作至关重要。
不同文化的员工需要在新的企业环境中重新适应和融合，这需要企业提供相应的支持和帮助。
如果企业不能有效地处理文化差异，员工可能会感到困惑和焦虑，士气低落，这些都将不利于企业的稳定发展。
跨国并购后，不同文化的团队需要协同合作，如果文化差异没有得到合理的整合，将会影响团队的合作效率和效果。
文化整合对企业的品牌形象和声誉有重要影响。
跨国企业并购往往会受到社会舆论和消费者的关注，如果文化整合出现问题，很可能会引起外界质疑和不满，进而对企业的品牌形象和声誉产生负面影响。
而良好的文化整合则能够增强企业的可持续发展能力。
跨国企业并购中的文化整合受到诸多因素的影响，主要包括以下几个方面：首先是文化差异。
不同国家和地区之间存在着不同的文化传统、价值观念、行为习惯等，这些文化差异将直接影响到企业的管理方式、员工行为等方面。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业国际化步伐的加快，跨国并购已成为中国企业拓展海外市场的重要手段。
跨国并购涉及到不同文化背景的企业之间的整合，跨文化整合成为一个关键问题。
本文将就中国企业跨国并购中的跨文化整合进行浅析。
一、跨国并购中的跨文化整合意义跨国并购不仅仅是一场资本的交易，更是不同文化企业之间的交汇。
而且在跨国并购中，跨文化问题是最容易被忽视的问题之一。
因为不同文化的企业往往有着不同的管理方式、组织结构和沟通模式。
跨国并购中的跨文化整合至关重要。
跨文化整合是企业实现价值最大化的重要保障。
在跨国并购中，两个企业合并后的整合，往往需要合并双方的人才、资源和管理模式。
而不同的文化往往会造成管理、员工协作、企业价值观等方面的差异，因此跨文化整合能够帮助企业更好地整合双方的资源，提高整体绩效，实现企业价值最大化。
跨文化整合是企业实现战略目标的重要途径。
在跨国并购中，往往是为了实现战略性的发展目标，比如拓展海外市场、获取核心技术或资源等。
而跨文化整合不仅仅是企业战略目标的实现手段，更是企业在新市场中取得成功的关键。
只有通过跨文化整合，企业才能更好地理解和适应新市场，融入当地文化，从而更好地实现战略目标。
跨文化整合是企业建立全球化管理能力的重要过程。
跨国并购不仅仅是企业业务范围的扩大，更是企业管理能力的全球化过程。
通过跨文化整合，企业可以建立跨文化管理能力，提高管理团队的全球化素养，从而更好地应对不同国家和地区的市场挑战，实现全球范围内的协同发展。
实际的跨国并购中，跨文化整合并不容易实现，因为存在着一系列的跨文化整合挑战。
语言、宗教、风俗习惯的差异是跨文化整合时最大的挑战之一。
不同地域、国家的企业往往有不同的语言和文化习惯，这些差异可能导致沟通障碍、管理团队冲突等问题，阻碍跨文化整合的进行。
企业应该在跨国并购之前，进行充分的文化调研和评估，了解要并购企业的文化特点和差异，从而为后续的整合工作做好准备。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国经济的不断发展，中国企业的跨国并购活动也日益频繁。
而在这些跨国并购中，跨文化整合无疑是一个非常重要的问题。
由于不同国家、不同地区的文化差异，企业在进行跨国并购时，往往需要面对不同文化之间的碰撞和融合。
本文将浅析中国企业在跨国并购中所面临的跨文化整合问题，并探讨如何处理这些问题。
一、跨国并购背景随着全球化的深入发展，越来越多的中国企业开始走向国际市场，通过跨国并购来获取更大的市场份额和更丰富的资源。
跨国并购不仅能够加快企业的全球化步伐，还能够提升企业的国际竞争力。
中国企业的跨国并购活动逐渐增多，涉及的行业也越来越广泛。
在这一过程中，由于不同文化之间的差异，跨国并购往往会面临一系列的挑战，其中跨文化整合尤为重要。
二、跨文化整合的重要性在跨国并购过程中，企业需要面对来自不同文化的员工、管理模式、市场需求等诸多方面的差异和挑战。
如何有效地进行跨文化整合，成为了企业在跨国并购中必须要面对的重要问题。
跨文化整合的成功与否，直接影响着跨国并购的成败，甚至决定了企业未来在国际市场的发展方向。
跨文化整合不仅至关重要，而且是具有挑战性的任务。
三、跨文化整合中的问题与挑战在跨国并购中，不同文化之间的差异会带来一系列的问题与挑战。
首先是语言沟通的障碍，由于不同文化之间的语言差异，企业在进行跨国并购时，往往会遇到语言沟通方面的问题，从而影响到跨文化整合的顺利进行。
其次是管理模式的差异，不同国家、不同地区的管理模式会有所不同，企业需要在跨国并购后，挑选出适合跨文化整合的管理模式，以顺利融合各种文化元素。
文化差异也会带来员工之间的心态和价值观的差异，因此企业需要在跨文化整合中，积极引导员工融合不同文化，并共同发展。
四、跨文化整合的方法与策略五、跨国并购成功案例在众多的跨国并购案例中，一些成功的案例值得我们借鉴。
中国某化工企业在进行一项跨国并购后，通过加强文化沟通与交流，促进各国员工的融合，最终实现了卓越的业绩表现。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
随着中国企业在国际市场上不断扩张，跨国并购已成为其实现跨国化进程的重要手段。
然而，跨国并购不仅涉及到经济、金融等方面的问题，还需要解决文化差异问题。
通过本
文的分析，我们可以了解到，在中国企业跨国并购中，跨文化整合是非常重要的一环。
首先，跨文化整合需要重视不同国家的文化差异。
不同国家之间的文化差异非常明显。
例如，中西方国家在社交礼仪、宗教观念、语言沟通等方面有许多不同之处。
因此，在进
行跨国并购时，企业需要在文化差异方面进行充分的了解和分析。
只有这样，企业才能更
好地适应并整合新环境中的文化差异，最终实现跨文化整合。
其次，跨文化整合需要制定适应文化差异的整合方案。
不同国家之间的文化差异不仅
在表现形式上有所不同，而且在深层次上往往存在许多差异。
例如，在企业组织结构、管
理制度、人力资源管理等方面，不同国家之间的差异很大。
因此，企业需要在整合方案中
制定适应文化差异的措施，以促进各方面的顺利整合。
最后，跨文化整合需要重视员工文化融合。
跨国并购涉及到员工文化融合问题。
频繁
的组织重组、员工流动等问题可能导致企业内部的不稳定感。
因此，企业需要通过建立理
念一致性、文化交流等方式来实现员工文化融合。
只有这样，企业才能获得员工的忠诚和
认可，从而实现企业的跨文化整合。
国有企业跨国并购过程中的文化整合3000字
国有企业跨国并购过程中的文化整合3000字摘要：影响跨国并购目标的因素可分为宏观层面、中观层面和微观层面。
国有企业在跨国并购过程中往往产生文化冲突。
确定企业文化整合模式要充分考虑企业文化的差异程度、企业本土化程度和民族文化差异化程度。
企业跨国并购过程中要注重帮助员工建立新的心理契约。
毕业关键词：国有企业；跨国企业并购；文化的冲突；文化的整合一、有关企业跨国并购的文化整合文献综述近年来企业跨国并购发展十分迅速。
在我国虽然企业跨国并购实例很多，然而通过调查发现，大多数企业跨国并购却没有达到预期的理想效果。
调查还发现，在企业跨国并购过程中由于文化整合不利导致企业跨国并购不能成功的实例比较常见。
没有进行有效的资源整合尤其是文化整合是中国的一些企业并购不成功的重要原因之一。
在我国，关于企业并购过程中文化整合研究起源于20世纪80年代。
企业跨国并购文化整合的研究主要侧重于文化整合的相关概念、文化整合的模式和文化整合对策等方面。
陈玉兰等认为：中外社会文化的差异性影响企业跨国并购的开展，进行富有成效的文化整合有利于提高企业并购的成功比率。
顾卫平等提出：跨国并购文化整合是对东道国被并购企业原有的心理契约进行继承与修改，以降低由于文化差异而产生的文化冲突现象，提升文化差异所带来的文化价值，进而增高跨国公司的全球竞争优势。
庄恩平等强调：文化整合即在两个文化背景不同的企业之间寻找到公约数，实现统一的人力资源安排、酬薪管理、组织行为规范、公司理念与文化设计。
苏敬勤等认为：企业文化整合就是并购企业对目标企业采取一系列文化整合措施，使双方互相影响、互相融合以达到整体协调、认同一致的过程。
二、国有企业跨国并购过程中出现的文化冲突影响跨国并购目标的因素大致可以划分为三个层面，即宏观层面、中观层面和微观层面。
宏观层面主要包括企业并购国家的政治、经济、社会、法律、人口等因素。
中观层面主要包括并购企业双方行业文化差异性和双方员工对企业并购的认同感。
谈企业跨国并购过程中的跨文化整合
跨国并购过程中的跨文化整合引言随着全球化的发展，跨国并购在现代商业中变得越来越普遍。
企业之间的并购交易为企业提供了扩大规模、进入新市场和获得竞争优势的机会。
然而，跨国并购也面临着许多挑战，其中之一就是跨文化整合。
在这篇文档中，我们将探讨企业在跨国并购过程中面临的跨文化整合问题以及如何解决这些问题。
跨国并购的背景跨国并购是指一个公司从一个国家收购另一个国家的公司或组织。
这种交易通常涉及到不同国家、不同文化背景的企业之间的合作。
当两个企业合并时，它们不仅要合并资产和业务，还要合并企业文化和价值观。
跨国并购的目标通常是实现规模扩大、市场拓展、技术创新或资源整合。
通过并购，企业可以进一步巩固其市场地位，并获得新的竞争优势。
然而，跨国并购存在很多风险，其中最大的风险之一就是跨文化差异。
跨文化整合的挑战跨国并购涉及到不同国家、不同文化的企业之间的整合，因此，跨文化整合成为一个重要的挑战。
以下是企业在跨国并购过程中面临的主要跨文化整合问题：1. 语言和沟通障碍不同国家和地区的企业往往使用不同的语言和沟通方式。
语言障碍可能导致信息传达的错误和误解。
此外，不同的文化对于沟通方式和行为准则也存在差异，这可能导致沟通困难和冲突。
2. 文化差异跨国并购意味着不同文化的企业之间的整合。
文化差异涉及到不同国家的价值观、信仰、行为习惯以及组织文化。
这些文化差异可能导致员工之间的冲突，以及对组织文化和价值观的不一致理解。
3. 领导与决策风格不同文化背景的企业往往拥有不同的领导风格和决策模式。
在跨国并购过程中，这些差异可能导致领导层之间的冲突和不协调，从而影响到整个组织的运作和决策效率。
4. 人力资源管理跨文化整合也涉及到人力资源管理的挑战。
不同国家和地区的劳动法、劳动习惯和人力资源管理实践存在差异。
企业在跨国并购过程中需要解决员工待遇、福利、培训等问题，以维持员工的工作积极性和满意度。
解决跨文化整合问题的方法在跨国并购过程中，企业可以采取以下方法来解决跨文化整合问题：1. 跨文化培训和教育企业可以提供跨文化培训和教育，帮助员工了解不同文化之间的差异，并学习如何处理跨文化沟通和冲突。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购成为了中国企业走向国际市场的重要战略之一。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为中国企业面临的一大挑战。
本文将从跨国并购的必要性、挑战及解决方法等方面进行浅析，希望能对中国企业在跨国并购中的跨文化整合提供一些参考。
一、跨国并购的必要性中国企业进行跨国并购的主要原因有三点：一是获取资源和市场；二是提升企业竞争力；三是推动企业的国际化进程。
中国企业进行跨国并购能够获取资源和市场。
随着中国经济的快速发展，国内市场已经相对饱和，同时国际市场对于中国企业来说也是一个巨大的发展机遇。
通过跨国并购，中国企业可以获得更多的资源和市场机会，进而提升企业的发展空间和竞争实力。
跨国并购可以帮助企业提升竞争力。
通过并购具有核心竞争力的公司，中国企业可以借助其技术、品牌、管理经验等方面的优势，提升自身的竞争力，进而实现快速扩张和发展。
跨国并购有助于推动企业的国际化进程。
随着中国企业走出国门，扩大国际市场份额，积累海外运营经验，提升国际化水平，从而实现企业的全球化布局和国际化发展战略。
二、跨文化整合的挑战在进行跨国并购时，中国企业常常会面临各种跨文化整合的挑战。
主要表现在以下几个方面：首先是语言和沟通障碍。
不同国家和地区的文化背景和语言习惯不同，这就给跨国并购的沟通和协调带来了挑战。
语言和沟通问题可能会影响到企业的日常运营和管理，增加了企业的经营风险。
其次是文化差异带来的管理问题。
不同国家和地区的企业文化、管理理念和方式有所不同，当两家企业进行合并时，可能会出现管理冲突和管理习惯的不统一。
如果不能有效整合两家企业的管理团队和员工，可能会导致企业管理混乱，影响企业的正常运营。
再者是员工之间的相互理解和融合。
在进行跨国并购后，不同国家和地区的员工因为文化差异可能产生误解和隔阂，影响员工之间的合作和团队建设，增加了企业的内部管理难度。
还有法律和制度差异、市场需求和消费习惯等方面的挑战，都需要企业进行有效的跨文化整合。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国经济的快速发展和国际化步伐加快，越来越多的中国企业选择通过跨国并购来获取海外市场、技术和资源。
跨国并购不仅意味着企业的资产扩张和市场拓展，更意味着文化的碰撞与整合。
在这个过程中，跨文化整合成为企业跨国并购中不可忽视的关键因素之一。
本文将从跨文化整合的定义、意义、难点和建议等方面进行探讨，以期为中国企业在跨国并购中顺利实现跨文化整合提供一些思路和借鉴。
一、跨文化整合的定义跨文化整合是指企业在跨国并购过程中，整合不同国家、不同民族、不同文化之间的价值观念、管理模式、组织结构、人际关系等方面的差异，实现有效的协调和融合，达到跨文化协作、文化共生的目标。
跨文化整合不仅仅是在管理层面上的整合，更是在文化层面上的整合，包括语言、宗教、价值观念、习惯和信仰等方面的融合与统一。
跨文化整合对于中国企业在跨国并购过程中具有重要的意义。
跨文化整合能够帮助企业更好地融合和吸收被并购公司的人才和资源，提高企业整体的综合实力。
跨文化整合可以减少文化冲突和沟通障碍，提高企业内部的协作效率和团队凝聚力。
跨文化整合有利于企业在跨国运营中更好地适应当地文化、法律和市场环境，提高企业在国际市场的竞争力。
跨文化整合也有利于促进企业内部的文化创新和变革，推动企业的发展和转型。
尽管跨文化整合对企业的发展具有重要意义，但实践过程中却面临着诸多的难点和挑战。
不同国家、不同民族、不同文化之间存在着明显的语言、信仰、价值观念等方面的差异，因此企业在跨文化整合过程中很容易出现语言沟通障碍和文化冲突。
跨文化整合需要企业具备很强的文化包容性和文化适应性，需要企业具备一定的文化自信心和文化引领力，确保跨文化整合不是简单的文化容忍和文化妥协，而是文化融合和文化创新。
跨文化整合需要企业具备丰富的国际化经验和全球化视野，需要企业能够识别和理解不同文化之间的差异和共性，促进跨文化整合的有效实施。
跨文化整合需要企业在管理层面上具备跨文化管理的专业知识和技能，需要企业能够制定合理有效的文化融合方案和文化整合策略，确保跨文化整合不是简单的“上层建筑”，而是贯穿于企业战略、组织和制度等方方面面。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合中国企业在进行跨国并购时，不仅需要关注经济、法律等方面的问题，还必须重视跨文化整合。
跨文化整合是指将不同文化背景的企业合并成一个整体，使其在组织结构、价值观念、沟通方式等方面达到协调一致。
本文将从文化差异的原因、跨文化整合的挑战以及解决方法等方面对中国企业跨国并购中的跨文化整合进行浅析。
文化差异的原因是进行跨文化整合的重要背景。
不同国家和地区的文化差异是由历史、宗教、价值观念等多方面因素所决定的。
在进行跨国并购时，涉及到的文化差异主要包括语言、习俗、宗教信仰、教育体系、沟通方式等方面。
这些差异会导致信息传达的不畅，理解偏差的产生，甚至可能引发文化冲突。
跨文化整合中面临的挑战是多方面的。
首先是语言沟通问题。
不同国家和地区使用的语言不同，可能会带来信息传递的障碍，增加沟通成本。
其次是价值观念的差异。
不同文化对于权利、义务、责任等方面有不同的看法，这会影响到企业文化的塑造和价值观念的传承。
再次是组织结构的整合。
由于不同文化背景下对权威、分工、决策等方面有不同的理解，组织结构的整合可能会受到阻碍。
还有员工动力、绩效评价、企业文化等方面的差异也会对跨文化整合产生影响。
那么，如何解决中国企业在跨国并购中的跨文化整合问题呢？要重视跨文化能力的培养。
企业在进行跨国并购前，应该重视员工的跨文化培训，提高他们的跨文化认知能力、沟通能力和决策能力，以便在跨文化整合过程中更好地适应不同文化环境。
要注重文化对话和文化融合。
在跨文化整合时，企业应该开展国际人才交流，促进不同国家和地区员工之间的交流和相互学习，增进彼此的了解和信任。
企业还可以在跨文化整合中融入并保留各自的优秀文化，形成新的共同文化。
要重视文化冲突的解决。
在跨文化整合过程中，难免会出现一些文化冲突，企业要及时发现、解决这些冲突，采取合适的方式进行沟通和协商，促进文化融合和共同发展。
中国企业进行跨国并购时必须重视跨文化整合问题。
中国企业跨国并购文化整合研究
中国企业跨国并购文化整合研究随着全球经济一体化的深入发展，中国企业跨国并购成为提升企业竞争力、拓展市场的重要途径。
然而，跨国并购的成功并不仅仅取决于经济因素的考量，文化整合的重要性逐渐被人们所认识。
本文将对中国企业跨国并购文化整合进行深入研究。
在国内外学者的研究中，文化整合被视为跨国并购的关键因素之一。
企业文化是企业的灵魂，具有独特性和稳定性，而跨国并购必然会带来文化碰撞与冲突。
因此，有效的文化整合对于跨国并购的成功至关重要。
本研究采用定性和定量相结合的研究方法。
通过对国内外相关文献的梳理，总结出中国企业跨国并购文化整合的理论框架，包括文化差异、文化冲突、文化整合策略等要素。
利用问卷调查和访谈的方式收集企业跨国并购过程中的文化整合现状及问题，并对数据进行统计分析。
还通过对典型案例的分析，进一步证实文化整合对中国企业跨国并购的重要性。
根据问卷调查和访谈的结果，以及对典型案例的分析，可以发现中国企业在跨国并购中取得了一定的文化整合成功。
具体表现在以下几个方面：不少企业在并购前对目标企业的文化进行了深入了解和研究，以降低文化差异带来的风险。
部分企业在并购后积极推进文化整合，尊重和发扬双方企业文化中的优秀元素，实现了文化的互补和融合。
一些企业在整合过程中采用了创新的方式，如设立联合团队、开展跨文化培训等，取得了良好的效果。
然而，在实际操作中，也有部分企业在文化整合方面存在不足。
例如，有的企业对文化差异认识不足，导致冲突不断；有的企业过于强调自身文化，导致被并购企业员工产生抵触情绪；还有的企业在整合过程中缺乏沟通，导致信息传递不畅，影响了两家企业的协同发展。
针对这些问题，本文提出以下建议：企业在进行跨国并购前应充分了解目标企业的文化特点，以便在整合过程中有针对性地制定策略。
并购后应建立有效的沟通机制，及时解决因文化差异带来的问题，确保双方企业的顺畅运行。
尊重和发扬目标企业文化中的优秀元素，避免过于强调自身文化而导致冲突。
《企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述》2700字
企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述目录企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述 (1)1．国外研究 (1)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (1)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (2)2．国内研究 (2)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (2)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (3)3．评述 (3)参考文献： (3)1．国外研究西方学者首先意识到文化整合对跨国并购的重要影响，并进行了深入的研究。
上世纪九十年代，企业之间的竞争日益激烈，企业文化受到更多学者的关注，越来越多的管理者意识到文化对企业发展的重要作用。
对于并购，尤其是跨国并购，文化差异是否会对跨国并购产生影响，如何使两个完全相反的企业文化整合在一起，国外学者进行了众多研究。
（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究Lan等（2015）通过研究中国1997-2010年发生的跨国并购案例发现，文化差异的存在，会对发展中国家跨国并购产生影响【1】，表现在吸收西方企业先进的文化完善自身文化，但也同时指出，西方企业文化较为强势时，会对发展中国家的企业产生抵触。
Buckley(2012)通过分析认为，相似的企业文化能减少交流的冲突，有助于并购之后的管理，促进跨国并购成功【2】，企业文化差距较大容易引发冲突，表现在交流的障碍，文化的不认同，管理的分歧，影响并购绩效。
Hajro（2015）通过研究指出，社会成员在不同的背景里会形成不同的认知和人际关系，受此影响下，不同的民族文化和企业文化会阻碍跨国并购预期目标的实现【3】，面对冲突不能简单的忽略、放任，而是要相互吸收、扬弃和改进。
Hasan等（2016）结合多个案例总结得出，跨国并购的绩效受地域、人文、习惯的影响，差距过大甚至会产生负面作用【4】。
Sung Jun Lee（2014）在对沃尔沃并购韩国三星的案例中分析得出，并购的过程中员工面对不同的企业文化和冲突的感知伴随着从开始到结束【5】。
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策引言近年来，中国企业在全球范围内积极参与并购活动，通过跨国并购实现企业的国际化发展。
然而，在企业跨国并购过程中，文化整合问题成为影响并购成功与否的关键因素之一。
本文将分析中国企业跨国并购中的文化整合问题，并提出相应的对策，以便帮助企业顺利实施并购与整合。
一、文化差异带来的问题企业跨国并购涉及不同国家、不同企业之间的文化差异。
文化差异对企业跨国并购带来的问题主要包括以下几个方面：1. 沟通障碍不同国家和地区的语言、习惯、价值观等差异使得沟通变得困难。
语言上的障碍导致信息交流的不畅，习惯和价值观的差异则可能导致误解和冲突。
沟通障碍直接影响到并购过程中的信息传递和协作效率。
2. 领导风格冲突不同国家和地区的企业往往存在着不同的领导风格和管理方式。
中国企业通常注重集权和有效率，而一些西方企业则更加注重平等、民主和创新。
领导风格的差异容易引发冲突和摩擦，阻碍并购后的文化整合。
3. 组织结构冲突不同国家和地区的企业在组织结构上存在一定差异。
中国企业普遍采用扁平化的组织结构，注重快速决策和执行；而一些西方企业通常采用分权化的组织结构，强调沟通和协作。
组织结构的差异容易导致沟通效率低下、决策错综复杂等问题。
4. 价值观冲突不同国家和地区的企业往往存在着不同的价值观念。
中国企业通常注重长期发展、稳定性和集体利益；而一些西方企业则更加注重短期利益、自由竞争和个体权益。
不同价值观念之间的冲突容易引发文化冲突和组织内部动荡。
二、文化整合对策为了解决并购过程中出现的文化整合问题，中国企业应采取以下的对策：1. 充分了解目标企业文化在并购之前，中国企业应对目标企业的文化进行充分了解，包括语言、习惯、价值观等方面。
可以通过深入调研、与员工交流等方式，了解目标企业的文化特点，为文化整合做好充分准备。
2. 建立跨文化团队中国企业可以在并购过程中建立跨文化团队，由熟悉目标国家和地区文化的人员组成。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合当前越来越多的中国企业开始走出国门，进行跨国并购，这不仅是企业自身发展的需要，也是支撑国家经济增长和国际竞争力提升的重要途径。
然而，跨国并购中面临的最大挑战之一就是跨文化整合。
这篇文章将从以下几个方面进行浅析。
一、文化差异的重要性文化差异是指不同区域、国家、民族、宗教、语言等在社会、经济、政治、历史以及个人认知等方面的差异。
不同的文化背景，注定了在跨国并购中会出现很多难以想象的问题，如文化冲突、沟通不畅、管理方式不同等等。
因此，跨国并购中的跨文化整合不容忽视，只有充分认识文化差异的影响，才能在跨国并购中稳步前行。
二、实施跨文化整合的关键1.文化调查：在进行跨国并购前，必须充分了解并掌握目标企业所在国家和地区的文化特征、历史背景、社会制度、风俗习惯和法律法规等，在并购过程中根据这些了解进行决策。
2.文化融合：跨国并购中的文化整合不是简单的套用模板，而是应该根据目标企业的文化背景进行精准融合，兼顾双方文化的特点，体现文化融合的意义，打造新企业的共同文化。
3.文化转变：文化转变是跨国并购成功的关键之一，这需要在企业管理者的带领下，引导员工接受新的文化理念，逐步改变管理、沟通和工作等方面的习惯，促进员工的文化转变和创新。
1.文化心态：文化是人们从小习得的思维模式和生活方式，具有深层次和难以改变的特征，跨国并购中有时会遇到意见不合、观念不同等问题，往往需要长期时间的沟通和磨合。
2.沟通困难：语言、行为、信仰等的差异，可能成为巨大的沟通瓶颈，这既需要通过外语培训、礼仪实践等方式降低沟通难度，也需要培养双语、多语言的管理人才。
3.文化冲突：文化差异的存在，可能会带来激烈的文化冲突，如果得不到正确解决，文化冲突可能导致目标企业遭受管理混乱、人才流失等问题，严重影响跨国并购的效果。
四、结语中国企业在跨国并购中，无论是在并购目标企业的选择和决策，还是在跨文化整合方面，都需要深入了解并充分考虑文化差异的因素。
我国跨国公司跨文化管理文献综述
蔡安迪斯 （ Ｔ ｒ ｉ ｎｄ ａ ｉ ｓ ）于 １ ９ ９ ５年提 出 了个 人 主义一集体 主 义理论 ， 个人 主义一集 体主义理论对于之前的五维度分析法 ，是将其 概念进行 了 扩大 ，但该理论 的研 究更多 的是集 中在 了个人一集 体 主义这一 维度上 ，
一
、
“ 对他人 的考虑 ”两个因素为坐 标轴 ，得到处 理 冲突 的五种典 型策 略 ： 竞 争型 、回避型 、妥协 型、体谅 型和合作型 ，但受局限性影 响 ，使得其 并 不适合处 理跨文 化冲突。 瑞士管理学 者苏珊 ｃ・ 施奈德基 于 ：不 同的文 化之 间是不相关 的 、 会 产生问题 或构成威胁 、是相互学 习并创新的这三个假设 ，提 出了对待 和处理文化差异 的战略方法 。 美国跨文化管理学者布勒 （ Ｐ ｎ１ ａ Ｆ・ Ｂ ｕ ｌ ｌ ｅ ｔ ）提出了管 理跨文 化冲突 的决策树模 型。他认为 对 应情 景 的策略 可 以有六 种 ：逃 避 、强 迫 、教 育、协商 、适应 和协作 。 加拿 大跨文化管理学者南希 ・ 爱德勒提 出了三个方式 ，用 以处理文 化冲突 ， 凌 越、妥协、协 同。其 中协 同是最终形成 一个全 新组织 文化 ， 具有较强稳定性 ，极具杂交优势 ，适用于当今社会的跨国公 司。
我 国跨 国利
摘 要 ：在世界经济一体化 、区域经济集团化不断深化的今天，我 国企业也更多 “ 走 出去” ，开展跨国经营。跨国公司的经营管理活动较 国内 企业具有更强的复杂性，而由于文化差异导致的跨文化管理是跨国公 司面临的最大问题。从 ２ ０世纪 ５ ｏ年代起，国外 学者便 开始研 究跨文化管理， 从心理、冲突、战略模式进行相关研 究，本文整理了相关研究结果，并给 出跨文化 管理较 为合理 的方法—— 文化整合与一体化模式。 关键词 ：文化差异 ；跨文化管理 ；战略模式 随着 世界 经济一体化和区域经济集团化的不断深化 ，越来 越多 的中 国企业 开始在全球范围内进行跨国经营 。由于 国界和 民族 的跨越 ，跨 国 公 司面临着多文化的交融。美国 《 电子世界》在 ２ ０ 世纪 ９ ０ 年代曾对全球 企业进行 “ 什么是全球市场成功的最大障碍”问题的咨询，结果文化差异高 居首位 。另有学者将跨文化称为 “ 沼泽”或 “ 地震 ” ，诚然跨文化带来跨国 公司管理上 的 诸多问题 ， 但随着经济全球化进一步深化，跨国公 司的跨文化 逐渐成为一把双刃剑， 跨 国公司已逐渐由３ ｃ ｆ ＿ ￣ 异与冲突为中心转为跨文化 管理 ，寻找适合公司的战略模式 ，增强 国际市场竞争力 。 跨 文 化 管 理 概 念 跨 文化管 理 （ Ｃ ｒ ｏ ｓ ｓ —Ｃ ｕ ｌ ｔ ｕ ｒ ａ ｌ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ），也称 为 “ 交 叉文 化 管 理” ，指 的是在企业 的跨 国经 营活动 中 ，对于经 营 的子 公司 的国家 的文 化采取兼容 的态度的管理方法 ，克服不同文化间的冲突 ，并创 新独特 文 化 ，从 而实现管理的卓越化。其 目的在于如何在不同形态 的文化氛 围中 设计 出切实可行的组织结构和管理机制 ，实现资源的最 优化配置 ，特 别 是最大 限度地 挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值 ，从 而最大化地 提 高企业 的综合 效益。 二 、跨文化管理研究发展 从上世 纪 ６ Ｏ年代开始 ，国外学 者开始从 文化维 度角度 来研究 跨 文 化管理 ，其中有包括霍夫斯泰德 、克拉克洪等的著名理论 ，我 国学者研究 跨文化管理起步较晚，是在改革开放后 ，由于合资企业的出现才带动相关理 论的发展 ，以下便从国内外学者对跨文化管理的研究做一定梳理。 （ 一 ）国外研 究现状 １ 、文 化 维 度 视 角 跨文化管 理的研 究最早可 以追溯到 １ ９ ６ １ 文化层 面 中不 同 民族差 异 的研究 ，由克拉克汤姆和斯特罗贝克提出的从人性善恶 、 个 人集体 、等 级体 系等方面的研究 ，到 ２ ０世 纪 ７ ０年代后期 ，美国管理学 家吉特 ・霍 夫斯泰德 （ Ｇ ｅ ｅ ｒ ｔ Ｈ ｏ ｆ ｓ ｔ ｅ ｄ ｅ ）使用心理测验法 ，总结 出文化 的五维度分 析 法 ：权利距离 、不确定性规避 、个人一集体主义 、刚性 与柔 性 、长期 与 短期 ，因为数据根据提出的维度进行的考量 ，因此考察 的价 值维度不 够 全 面，而且忽视 了个 人差异 。因此具有一定局限性。
国内外企业并购研究文献综述
国内外企业并购研究文献综述近年来，国内外企业并购成为了全球经济领域中的一种重要趋势。
企业并购是指两个或多个公司通过合并或收购来达到资源整合和企业集中的目的。
这种方式可以帮助企业实现规模效益、进一步扩大市场份额、获取新技术和资源等。
企业并购研究的文献综述，可以为我们提供对于这一话题的深入理解，并为未来的研究和实践提供指导。
首先，国内外的研究文献就企业并购的动因进行了广泛的探讨。
Wernerfelt(1984)认为，企业并购的动因主要包括资源获得、市场拓展和技术学习等。
此外，Datta等(1992)提出了企业并购的实施路径，包括同业竞争、新技术入侵和产业逆境等。
对于企业并购的动因研究，可以帮助企业更好地理解并购的目的和动机，从而更好地制定并购策略。
其次，国内外研究文献对于企业并购的影响进行了深入的分析。
Khanna和Yafeh(2024)的研究表明，企业并购可以促进企业绩效的提高和盈利能力的增加。
并且，通过并购可以提高企业的创新能力和竞争力，从而进一步提高企业的市场地位。
此外，Kruse等人(2024)的研究发现，企业并购还可以降低企业的运营成本和提高生产效率。
这些研究结果为企业在进行并购决策时提供了重要的理论依据。
此外，国内外研究文献还对企业并购的风险与挑战进行了详细的讨论。
企业并购的失败可能导致企业财务困境、管理混乱和员工流失等问题。
Seth et al. (2024)的研究发现，文化冲突、组织整合和信息不对称等因素是企业并购失败的主要原因。
此外，Brouthers等人(2024)的研究指出，政治因素、法律环境和经济不确定性等也是企业并购面临的风险和挑战。
对于并购风险与挑战的研究，可以帮助企业更好地评估并购交易的潜在风险，并采取相应的措施来降低风险。
最后，国内外的研究文献对于企业并购的影响因素进行了分析。
企业并购涉及到许多因素，如企业规模、技术水平、行业竞争程度等。
Malmendier和Tate(2024)的研究发现，企业文化和管理团队的素质也对并购的成功与否起到重要作用。
企业跨国并购文化整合模式
汇报人：日期:•引言•跨国并购文化整合的基本模式•文化整合的关键成功因素目•企业跨国并购文化整合的最佳实践•结论与展望录01引言跨国并购的定义与背景跨国并购是指企业为了实现全球化战略，通过购买、合并等方式获取其他国家或地区的企业股权或资产。
背景随着经济全球化的加速，跨国并购成为企业扩张、提高竞争力的重要手段。
然而，跨国并购涉及不同国家、地区的文化差异，使得并购过程变得更加复杂。
管理方式差异各国企业在管理方式上可能存在差异，如决策方式、组织结构、沟通方式等，这些差异可能影响到并购后的企业运营效率。
价值观差异不同国家、地区的企业可能存在较大的价值观差异，如集体主义与个人主义、长期导向与短期导向等，这可能导致企业在并购过程中产生冲突。
员工心态变化跨国并购可能导致员工心态发生变化，如担忧职业发展、工作稳定性等，这可能影响到员工的工作积极性和效率。
跨国并购中的文化挑战提高并购成功率：通过有效的文化整合，可以降低跨国并购过程中的文化冲突，提高并购成功率。
实现可持续发展：通过文化整合，可以形成统一的企业文化，为企业实现可持续发展提供有力支持。
提升企业竞争力：文化整合可以促进企业内部资源的优化配置，提升企业的整体竞争力。
因此，在跨国并购过程中，企业必须重视文化整合工作，以应对各种文化挑战，实现并购目标。
文化整合的重要性02跨国并购文化整合的基本模式缺点但这种方式容易引发文化抵制，并且可能磨灭被并购企业的特色，导致企业活力的丧失。
定义同化模式指的是在跨国并购中，将一种企业的文化强制性地灌输给另一种企业，使其完全接受并融入其中。
特点这种模式的核心是“一种文化主导”，即强势文化彻底消灭弱势文化，弱势文化完全放弃原有的价值理念和行为假设，接受新的价值理念和行为假设。
优点这种方式能够迅速形成统一的企业文化，降低文化冲突的可能性。
同化模式定义特点优点缺点隔离模式01020304隔离模式是在跨国并购中，保持各自企业的文化独立性，互不干扰。
工商管理关于我国企业跨国并购中文化整合的现状及思考
工商管理关于我国企业跨国并购中文化整合的现状及思考随着全球化的加速发展以及经济的深度互联，我国企业越来越多地参与到跨国并购的活动中。
在这个过程中，企业面临的一个重要问题是文化整合，即如何合理融合不同国家、不同文化背景的企业，以确保合并后企业的平稳运营和可持续发展。
本文将就我国企业跨国并购中文化整合的现状进行分析，并提出一些思考和建议。
一、我国企业跨国并购中文化整合的现状1. 文化差异带来的挑战在我国企业进行跨国并购时，常常会面临来自不同文化背景企业的文化差异。
这些文化差异涉及到组织结构、管理方式、价值观念、沟通方式等方方面面，给企业的整合工作带来了很大的挑战。
同时，这些文化差异也可能会引发员工之间的矛盾和冲突，影响到企业的运营。
2. 理念融合的努力尽管文化差异存在，但我国企业在跨国并购中也展现出积极的一面，努力实现跨文化理念的融合。
企业通过重视和尊重多样化的文化，建立文化双向传递的机制，加强员工之间的沟通和协作，以及破除各个层级之间的壁垒，推动企业文化的整合和发展。
3. 逐渐形成跨国化特色我国企业在跨国并购过程中，逐渐形成了自身的跨国化特色。
这些特色包括跨文化经验的积累、适应能力的提升、文化融合的方法和技巧的总结等。
这些特色的形成对于我国企业未来跨国并购的成功具有重要的指导作用。
二、对我国企业跨国并购中文化整合的思考1. 加强人力资源管理在跨国并购中，人力资源管理的角色非常关键。
企业应该注重招聘、培养和留住具备跨文化意识和能力的人才，以帮助企业更好地应对文化差异带来的挑战。
同时，在组织设计和激励机制上也需考虑到不同文化的差异，确保员工能够在跨国并购中感受到公平和认同。
2. 建立有效的沟通机制沟通是文化整合的关键环节。
企业应该积极建立起多种形式的沟通渠道，包括面对面交流、现代化信息技术的应用等。
通过加强沟通，促进不同文化背景员工之间的相互了解和理解，减少误解和冲突的发生。
3. 提倡文化共享和融合企业应该鼓励员工分享自己的文化特色，增进彼此之间的理解和认同。
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毕业论文文献综述题目：企业跨国并购文化整合模式分析—以吉利并购沃尔沃为例一、引言部分随着世界经济一体化和全球化的日益发展，及其在中国政府“走出去”政策的推动下，中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路，尤其在2004年后中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮，伴随着中国经济持续稳定的飞速发展，跨国并购需求日益强烈，每年的并购数量迅速的上升，并且势头十分迅猛。
中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。
大量的并购后的情况看，中国企业由于缺乏国际并购的经验，大多数都未能达到预期目标，并且大多数以失败而告终，而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源，从而忽视和未能准确处理文化差异，所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。
有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素，而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。
国际上的关于并购的“七七定律”，很好的说明了这点。
“七七定律”指出70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。
因此，并购企业如何能更好的文化整合成了人们讨论的焦点。
随着这些理论研究的不断增多与完善，将会更好的服务于企业跨国并购的实践活动中。
中国企业更应该在这些理论基础的帮助下，结合自身的实际情况和中国国情，需找出适合自己的文化整合模式的道路。
二、主体部分（一）跨文化理论研究回顾国外众多学者较早的就运用跨文化理论来剖析文化差异的问题，并且取得了不错的成果。
例如马斯洛需求层次理论，他认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
这些理论研究中，有几个具有重要的划时代重要意义作用。
第一，较早提出跨文化理论的是两位美国人类学家一克拉克洪与施特罗特贝克。
克拉克洪与施特罗特贝克（1961）认为，人类共同面对六大问题，而不同文化中的人群对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征，从而绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来，并且提出的这六大问题是：(1)对人性的看法；(2)人们对自身与外部自然环境的看法；(3)人们对自身与他人之关系的看法；(4)人的活动导向：(5)人的空间观念；(6)人的时间观念。
克拉克洪与施特罗特贝克从自己的研究出发，指出不同民族和国家的人在这六大问题上有相当不同的观念，而在这六大问题上的不同观念则显著地影响了他们生活和工作的态度和行为。
第二，文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者霍夫斯泰德提出。
1980年，他在《文化的后果》一书中发表了自己的研究成果，提出了四大因素或四个维度：(1)个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2)权利距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3)不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4)男性气质与女性气质(追求物质、权力和控制还是强调人际和谐、生活质量)。
20世纪80年代后期，霍夫斯泰德又重复了十年前的研究。
这次的研究不仅证实了这四个维度，同时又发现了一个新的维度，即(5)长期导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)第三，蔡安迪斯（1995）提出五个定义个体主义——集体主义的重要方面：(1)个体对自我的定义；(2)个人目标和群体目标的相对重要性；(3)个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性；(4)完成任务和人际关系对个体的相对重要性；(5)个体对内群体和外群体的区分程度。
第四，由另一个荷兰管理学者强皮纳斯（1993）提出的文化构架理论，虽然没有特别严谨的实证研究，却也对跨文化管理工作者做出了不少贡献。
他在1993年出版《文化踏浪》一书，引起轰动。
他认为国家与民族文化差异主要体现在七大维度上：(1)普遍主义—特殊主义，(2)个体主义—集体主义，(3)中性—情绪化，(4)关系特定—关系散漫，(5)注重个人成就—注重社会等级，(6)长期—短期导向，(7)人与自然的关系。
总之，这些不断完善的跨文化理论给文化整合研究奠定了基础。
虽然，文化整合理论起步相对较晚，但是在其拥有了强有力的基础积淀后，正在不断的飞速发展中。
（二）国外研究动态跨国并购的文化整合问题正是当今国内外学者的研究的重点问题。
企业文化整合的过程，主要包括整合前的文化调查与评估、制定整合方案和执行整合方案三个阶段。
文化评估与整合方案的执行都是实务性较强的工作，而整合方案的制定在整合过程中起到了关键作用，是整合工作的核心。
因而，目前国外文化整合理论的研究重点放在文化整合方案制定阶段的整合模式及其选择上。
根据并购双方企业文化的变化过程及并购方获得的企业控制权的深度，这些理论被人们称为“传统的文化整合模式”研究。
传统的文化整合模式的研究最早起源于Berry的文化适应观点论，Berry （1974）根据并购双方的接触程度及其解决接触中产生冲突的方式，认为并购双方共有四种文化适应模式：注入模式，渗透模式，隔离模式，文化背离模式。
诸多的学者在Berry的文化适应观点论的基础上进行了扩张与延伸，因此他们提出的文化整合模式与Berry提出的文化整合模式有异曲同工之处。
Nahavandi 和Malekzadeh（1988）提出的“同化模式”与Berry提出的“注入模式”相同，但是他们更进步的指出如果并购双方倾向于选择的文化整合模式比较一致，那么双方容易达成共识，整合过程中的冲突就比较少，整合就会比较平稳。
同时，与Berry研究入手点不同，他们从并购方和被并购方两个方面来分析影响文化整合模式选择因素。
他们将文化整合看作是并购与被并购双方互动的过程，并购方不能一味的站在自身的角度去评定整合的效果，更应该注意到被并购企业员工的态度，因此可以说并购的整合成功是建立在双方的基础上的。
对并购企业来说，采用何种文化整合模式主要取决于两个因素：第一，企业的文化宽容度，即鼓励还是反对企业内员工持不同的价值观；第二，并购企业间的战略相关性，即是相关购并还是不相关购并。
反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式也取决于两个因素：一是被并购企业原有文化的强度，二是对并购企业文化的认同程度。
Evans（1991）提出的“融合模式”与Berry提出的“渗透模式”有些相似，他指出这种模式是需要经过双向的渗透、妥协，最终形成一种新的文化，这种新的文化是包容了双方文化要素的混合文化，并且吸取双方文化中的精华部分，从而产生的一种更优质的文化，进而服务于并购后的企业。
Shapiro和Picker （1991）在Berry提出“隔离模式”基础下，更进一步的提出了，该模式实行时需要具备的两个前提：第一，被并购企业拥有较强的优质文化，企业员工不愿放弃原文化；第二，并购后双方接触机会不是很多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。
他们还指出，即使满足了这两个前提，这种文化整合模式操作起来仍然困难重重，总体上的可操作性不强，无法与“融合模式”相比。
同时，另外一些学者也提出了类似的文化整合模式。
Harris和Moran（1987）提出了四种解决企业内文化差异的文化整合模型：凌越模式、妥协模式、合成模式和隔离模式。
P. Hasperslagh和D．Jemison（1991）按照组织的自治性和战略的相互依赖性，将企业进行并购后的整合模式划分为四类：保存模式、共生模式、不变模式、吸收模式。
还有一些学者从文化整合模式的影响因素方面进行了研究。
Max. Habeck （2003）等提出“采取哪一种文化整合战略取决于若干不同的因素，包括最初发起并购的原因、公司规模相对大小、各自的业务优势、市场策略的重叠、双方文化的相似性等”，并指出，最困难但是最有意义的整合模式是“融合模式”，创建一个新的文化，这个新的文化通过融合了并购双方的优质文化而产生，最终服务和指导并购后的企业。
对于并购动因的研究，一些学者将影响因素归纳为整合程度、相对规模大小和多文化宽容度等三个方面。
当然，还有一些学者从不同的角度对文化整合进行了研究分析，从四个不同的研究角度入手，最终形成了四个学派：资本市场学派、战略管理学派、组织行为和过程学派。
总的来说，国外学者对跨国并购的理论研究重点放在了其发生的原因和所带来的效应上。
可以说，跨国并购的理论研究分为两个方面：并购动因研究和并购效应研究。
（三）国内研究动态中国企业的跨国并购实践起步较晚，因而对并购的理论研究也是在1984年河北保定发生了全国第一起并购案例之后。
可以说，对企业的文化认识和整合的研究是与实践活动同步展开的。
早期的文化整合研究主要集中在并购的动因、类型、作用、程序和规范运作上，对并购后的整合研究较少。
但是，随着中国企业跨国并购数量的与日俱增，尤其是在90年代后期，中国企业跨国并购的发展势头非常迅猛，从而使得中国国内学者把重点放在了文化整合问题上。
国内一些学者沿用了西方学者的分类法，但在模式的命名上表现了不同。
范征(2000)把并购企业的文化整合类型分为吸收型一文化同化、保留型一文化多元化、融合型一文化转化和反并购型一文化同化。
单宝（2008）指出文化整合有4个阶段探索阶段、碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段，在这4个不同阶段文化整合的重心应该都有不同，随着阶段的转变而变换。
宋雨玲（2010）把并购的文化整合模式分成了融合模式、隔离模式、同化模式、引进模式。
何超华在《跨国并购中企业文化整合模式》(2005)中对PhillipeHasperslagh 和David Jemison提出的文化整合模式进行了新的诠释，提出根据并购双方企业文化发展的不同阶段，可将文化整合模式分为同化、隔离、融合和引进四种不同的模式。
即当双方文化都处于低阶段时，采取融合模式；当双方文化都处于高阶段时，采取同化整合模式；当并购企业的文化处于低阶段而被并购企业处以高阶段时，采取引进的文化整合模式。
也有一些国内学者在西方学者的基础上，进行了一些延伸。
戴婵（2007）中指出了跨国并购的影响因素，并提出了利用维度分析法来对文化整合模式进行选择。
邓红（2007）对跨国并购中跨文化的风险识别进行了扩张。
宋亚非（2008）指出跨国并购文化整合过程及工作重心，在准备阶段应该进行文化评估，碰撞期进行监控障碍焦点，融合与拓创期进行逐步整合。
何丽玲、罗灵燕在《中国企业海外并购的文化整合模式研究》（2010）指出，文化整合考虑的因素应该包括并购目的、并购区位、文化差异、并购双方的文化强度和被并购企业的文化刚性、被并购方对并购方企业文化的认同度。
同时，提出文化整合模式的选择上应该从动态选择和静态选择两方面入手。