柯达公司破产原因及启示1
案例柯达破产原因品牌价值何在
案例柯达破产原因品牌价值何在在21世纪初期，柯达曾经是全球最大的相机制造商之一。
但是在2007年，这个曾经风光无限的公司却宣布了破产，使得这个品牌的价值也随之大幅度降低。
那么，究竟是什么原因导致了柯达的破产呢？其中有以下四个方面：1. 技术更新缺乏柯达在1960年代创立之初推出的相机技术一度领先于同行。
但是随着技术的发展，竞争对手开始不断地创新进步。
相比之下，柯达显得有些滞后了。
它没有能够跟上行业的发展步伐，开发新技术，导致产品市场竞争力下降。
2. 经营理念缺陷柯达在商业理念上过于执着于制造产品本身，而忽略了市场需求和消费者心理。
比如柯达推出的一款新相机，其功能非常完善，但是价格却远远高于市场的平均价格，让消费者感觉买不起或不值得购买。
这样的做法让柯达与渐渐丧失消费者信任，未能挽回市场劣势。
3. 新兴市场失误在全球西方市场已经几乎饱和的情况下，柯达需要转向新的市场寻找增长机会。
但是，在中国和印度等发展中国家的市场上，柯达没有提供一个差异化的策略，仍然采用了一种“高端相机低端市场”的战略，结果没有达到预期的销售业绩目标。
4. 财务管理问题柯达在经济危机期间的债务太重了，而且它的负债与其资产减值的问题也是一大难点。
此外，柯达曾花费大量资金在旧业务上，而没有投资于新市场、新技术或电子商务等增长领域。
除了上述因素外，还有一些外部环境的因素，例如互联网的普及和电子产品以及运营商合作带来的“影响”都对柯达产生了打击。
无论是内部还是外部原因，柯达的逆转之路似乎越来越漫长。
尽管柯达相机已经走向没落和失败，但柯达这个品牌在历史上经历了多年的兴衰，凝聚了许多消费者向往和情感。
它曾经是全球领先品牌，也因此早已树立起了大品牌的形象和知名度。
即使柯达已经消失在消费者的视野中，但它的品牌价值仍存，也许可以激发新兴行业的创新和进步。
总之，柯达的故事告诉我们，创造、维护和巩固品牌价值是企业成功的关键。
企业需要保持对市场需求的敏锐洞察和发展动力，不断进行革新和创新，并且对内对外进行良好的经营管理。
柯达破产之谜案例分析
【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
柯达破产的悲情启示
柯达破产的悲情启示2012年1月19日，柯达这个拥有131年历史的老牌摄影器材企业，正式向法院递交破产保护申请。
这个曾经创造了全球传统胶卷市场神话的公司，在辉煌时期，曾占据全球2/3的胶卷市场，拥有员工8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。
曾经的摄影业龙头老大走到如今没落的境地，令人唏嘘不已。
柯达的破产，究竟是因为宿命还是自导悲剧?同样都是胶卷企业，富士胶片经过市场摸索寻求多元化的发展，将其最早的影像事业、信息事业、文件处理事业三大业务板块调整为医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷六大重点发展事业，传统胶卷业务在公司整体收入中的占比仅为2%。
而作为中国的胶卷王，乐凯的转型之路也一直被外界所关注。
乐凯在原有业务数字化转型的基础上，选择光学薄膜作为产业结构调整的主要方向，向技术密集、资金密集、技术难度大、附加值高的领域发力。
虽然都是因为数码时代的到来令传统胶片行业衰败，企业被迫转型，但是从市场情况来看，惟有柯达转型不力后面临着破产的窘境，这是因为柯达是在被动转型，富士、乐凯在发展过程中及时对业务和战略进行调整，虽然转型谈不上十分成功，但是仍保持了后续发展的势头，而柯达在“押宝”失败后，被市场牵着不得不转型，多年之后成果甚微。
百年老店更需创新。
柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。
直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。
但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据数码影像的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。
此时，庞然大物的柯达已经丧失占领数码影像的先机。
试想，如果当初柯达公司当时的领导层对市场趋势有正常的敏锐的嗅觉，并作出前瞻性的判断，努力在数码影像技术方面寻求突破，在传统胶片市场之外努力寻求新的增长点，而不是将自己首创的数码影像技术束之高阁，也许柯达公司现在依然是摄影摄像行业的带头大哥，而佳能、尼康、三星等也只能望其项背。
柯达为何会走向破产
2. 从全局出发进行思考和行动。
• 分隔然后优化不同职能通常会降低整 体有效性。就柯达而言，该公司管理 层在了解企业各部门（包括其照片洗 印合作伙伴）如何在现有技术框架中 相互作用方面做得还算不错。然而， 对柯达研究实验室在数码技术方面进 行的努力却关怀甚少。
3. 能够调整经营模式，使之适应于不断变化的市场 环境。
• 巴拉巴就企业有机体连续统一的机制提供 了三种不同的经营模式：制造—销售，感知 —回应，以及预感—引领。正确的经营模式 取决于市场的可预见性。柯达公司在面对 不断发展的数码技术时，不愿改变自己在 “制造—销售”型胶卷业务方面的大规模而 又高效的能力，进而失去了自己采用一种 “预感—引领”模式的机会，而这种模式本 可以确保它在数码图像处理领域中占据领 先地位。
4. 采用多种方法互地做出决策。
• 这是指在应对一系列复杂的经营问题 时，综合利用一系列先进的决策支持 工具的能力。柯达已建立了一个非常 有效的决策支持过程，但未能有效地 利用这些信息。
柯达为何会走向破产
数码摄影技术是柯达发明的，但自己却错过了该领 域的发展机遇。这种失误摧毁了柯达。
1. 具有一个接受变革的企业心态.
• 除非公司顶级管理层足够开放并愿意 考虑所有选项，否则公司决策进程很 快就会被扭曲。与柯达曾两次采纳颠 覆性摄影技术的创始人乔治·伊士曼不 同，柯达管理层在1980年代至1990年 代期间不愿意把数码摄影视为胶卷摄 影的一种替代选择。这使他们局限于 具有根本性缺陷的发展路径之上。
柯达失败的原因与启示
企业发展需要与政府合作
柯达在发展过程中缺乏与政府的有效合作，未能充分利用政府提供的支持和优惠政策。企业发展需要 与政府合作，政府可以为企业提供政策、资金、资源等方面的支持和帮助。
柯达公司的产品线单一，缺乏多样性，难以在市场竞争中占 据优势。
政府政策影响
• 一些国家政府对环保要求的提高，对传统胶卷相机和冲洗店的 经营模式产生了影响，柯达公司未能及时应对这些政策变化。ຫໍສະໝຸດ 03柯达失败的启示
创新是企业的生命线
柯达失败的原因之一在于其未能持续创新，无法跟上数字 时代的发展步伐。创新是企业的生命线，只有不断推陈出 新，才能保持竞争优势。
企业应当与政府保持良好的沟通和合作关系，了解并利用政府提供的政策和资源，以促进企业的发展 。同时，企业还需要积极参与到社会公益事业中去，承担社会责任，提升企业形象和社会认可度。
04
柯达的转型与发展
柯达的转型方向
01
02
03
04
从传统影像转向数码影像业务
从B2C市场转向B2B市场
扩大产品线，涉足医疗、包装 、印刷等领域
柯达公司的财务状况
20世纪初，柯达公司 的财务状况良好，盈 利能力较强。
2012年，柯达公司 宣布破产保护，财务 状况极度恶化。
21世纪初，随着数字 技术的崛起，柯达公 司的财务状况逐渐恶 化。
02
柯达失败的原因
缺乏创新
01
柯达公司长期依赖传统的胶卷相 机和冲洗店的经营模式，未能跟 上数字摄影技术的发展，导致市 场份额逐渐被竞争对手侵蚀。
公司财务危机的原因分析--柯达公司破产为例
公司财务危机的原因分析--柯达公司破产为例
柯达公司曾是一家全球知名的摄影和图像处理公司，但在2000
年代末经历了一系列财务危机和结构调整，最终于2012年申请破产。
原因分析如下：
1. 技术和市场转型不力。
柯达公司在数码相机和手机等新技术
出现后没有及时转型，错失了市场机会。
相反，它一直依赖于传统
胶片业务，导致市场份额逐渐下降。
2. 高额成本和陈旧的生产线。
由于柯达公司的工厂建设采用的
是产业时代的理念，这些生产线在现代经济体系中成为了负担。
此外，制造成本较高也削弱了该公司的竞争力。
3. 销售渠道和市场格局的变化。
通过专卖店和其他商店销售的
传统零售渠道逐渐被互联网销售和自助服务取代。
不变的是竞争不
断升级，品牌差异和产品质量的竞争也导致柯达公司的市场份额逐
渐下降。
4. 资本市场的压力。
作为上市公司，柯达公司需要不断的利润
增长以维持股东的利益。
但是由于市场格局的变化和市场份额的下降，柯达公司难以满足投资者的预期，这加大了财务风险。
5. 不合理的管理决策。
柯达公司为了降低制造成本，将生产线
外包给了其他公司，丧失了对生产关键性流程的控制。
此外，管理
层内部制度不严密，对市场和客户的关注不足，在市场和客户中已
经处于弱势，加大了财务风险。
综上所述，柯达公司破产的原因是多方面的，包括技术和市场转型不力、高额成本、销售渠道和市场格局的变化、资本市场压力和不合理的管理决策等。
柯达失败的原因与启示
03
从柯达失败中获得的启示
企业需要紧跟时代发展步伐
柯达公司在胶卷时 代的成功使其在数 字时代反应迟缓
时代的变迁要求企 业不断进行战略调 整和转型升级
没有及时调整战略 和转型，错失了数 字技术发展的机遇
重视技术和产品创新
02
柯达失败的原因
缺乏创新和转型能力
柯达公司在胶卷相机时代的成功使其在数码相机时代缺乏创 新和转型动力。
柯达公司对胶卷相机业务的固守导致其未能及时跟上数码相 机市场的兴起，错失转型的机遇。
错失数码相机市场机遇
数码相机技术的兴起为柯达公司带来了巨大的挑战和机遇 ，然而柯达公司并未能够抓住这一机遇。
柯达公司在数码相机技术出现初期对其前景认识不足，忽 视了这一新兴市场，错失了转型的良机。
内部管理和组织结构问题
柯达公司的内部管理和组织结构问题严重影响了其转型和创 新能力。
公司内部官僚主义和部门之间缺乏协调等问题使其难以迅速 适应市场变化和新技术的发展。
外部竞争环境的加剧
随着数码相机市场的迅速发展，柯达公司面临着日益加剧 的外部竞争压力。
对未来研究的建议
1 2
拓展研究范围
未来研究可以进一步拓展案例范围，研究其他 企业失败的案例，以发现更多共性和规律。
加强实证研究
未来研究可以通过实地调查、访谈等实证方法 ，获取更多一手数据，提高研究的可靠性。
3
引入多学科视角
未来研究可以引入多学科视角，如心理学、社 会学等，以更全面地分析企业失败的原因。
没有形成独特的竞争优势和核 心竞争力
通过提升企业核心竞争力来应 对市场竞争
柯达失败的原因与启示
柯达失败的原因与启示
CONTENTS
• 柯达公司简介 • 启示与教训
01
柯达公一家历史悠久的美国公司，曾经是摄影行业的领导者之一。该公 司成立于1888年，最早以胶卷和照相机设备的制造商而闻名。然而，随着数字相机 的兴起，柯达未能适应市场的快速变革，最终导致了其失败。
• 启示三：科学决策与长远规划
启示三：科学决策与长远规划
• 柯达的管理层决策错误教育了我们做 出科学决策和进行长远规划的重要性 。企业需要建立科学的决策机制，避 免盲目跟风和短视行为。长远规划能 够确保公司在面对市场变化时能够稳 扎稳打。
THE END
THANKS
• 失败的原因一：市场转型不力 • 失败的原因二：技术创新不足 • 失败的原因三：管理层决策错误
失败的原因一：市场转型不力
• 柯达在数字相机兴起之前一直以胶卷 和照相机为主要产品。然而，当数字 摄影技术成为主流时，柯达没有及时 转型，并且对数字相机市场的崛起缺 乏预见性。这使得柯达错失了抓住新 兴市场的机会，同时也导致了其后续 产品的失利。
02
启示与教训
启示与教训
• 启示一：及时转型与创新 柯达的失败教育我们及时转型和创新的重要性。面对市场的变化，企业需要敏锐地 洞察市场动向，并及时调整战略和产品线。只有不断创新，才能在激烈的市场竞争 中保持竞争力。
• 启示二：重视技术研发与领先地位 柯达的失败也提醒我们要重视技术研发，不断推陈出新。仅仅满足当前技术的需求 是远远不够的，企业需要积极投入研发资源，不断探索和应用新的技术，才能在市 场中保持领先地位。
失败的原因二：技术创新不足
• 柯达在摄影行业取得成功的关键原因 之一是技术创新。然而，当市场转向 数字摄影时，柯达未能推出具有竞争 力的产品。与此同时，其他竞争对手 积极进行技术研发，推出了更加高级 和先进的数字相机，使柯达公司逐渐 失去了市场份额。
柯达破产原因(共9篇)
柯达破产原因(共9篇)柯达破产原因（一）: 阅读下面一段文字，提取概括影响“行业巨头”运营的三方面重要因素。
（不超过20个字）曾经的行业巨头，对市场需求傲慢而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
2023年6月，拥有101年历史的通用汽车宣布进入破产重组轨道。
与这些制造业巨头陨落的原因类似，曾作为互联网贵族的雅虎，亦因近10年在技术和媒体之间频繁摇摆不定，其市值与高峰时相比已跌去近80％。
当然，在强调技术创新、专注消费体验的时代，老牌贵族转型成功亦屡见不鲜。
这其中，在2023年出现巨亏10亿美元之后，苹果开始迅速向电子消费娱乐产品转型，完成堪称经典的苹果转型四步曲。
____________________________________________________市场需求（或“市场”），技术创新（或“技术”），企业的定位和决策柯达破产原因（二）: 阅读下面材料，根据要求作文。
（60分）1975年，美国柯达实验室研发了世界第一台数码相机。
它不需要胶卷，通过电子方式拍摄和记录影像。
作为全球最大的传统胶卷生产企业，柯达担心胶卷销量受到影响，一直没有大力发展数码业务。
这一战略招致了灾难性后果，在忽然到来的数码相机普及潮中，柯达手足无措，公司从2023年以后便连年亏损。
到了2023年，公司走向了破产的边缘，不得不筹划出售专利以求得生存。
李小萌：合俊倒闭的原因,大家想也无非这些金融风暴、整个大环境、原材料涨价、人民币升值,包括它的企业内部经营的状况等等,我们现在就来说明一个问题,因为这件事引起关注,它出现的时间点太巧合了,就是当金融风暴刮得最猛烈的时候,这样一家玩具厂倒闭,跟金融风暴的关联度究竟有多大张源达：我感觉跟金融风暴的关联度还是比较大的,因为首先问题是资金链断了,原来积压的这么多的问题,内部管理问题,成本加的问题,员工工资提高的问题,还有其它的方方面面的问题,这样一来,实际上这是个导火索,把这些问题点爆了,点爆以后,整个就哄然倒塌,我觉得这方面可能有外部原因,也可能有内部原因,可能内部原因跟外部原因是旗鼓相当,资金链是核心问题,资金链不能运转了.因为它过去的很多问题,包括它投资矿业问题,实际上就是说,一般作为企业家,作为投资方来说,作为投资人来说,它有一个规律,这个规律就是说,熟悉的行业,专业的人做专业的事,不熟不做,他现在从玩具行业一下跨到矿业去,如果你储备了大量专业人才还好办,如果储备不了,任何一点风吹草动都可能影响他,所以我们主张从上下游产业来扩张,而不是跨区域、跨行业扩张,这样对他的风险非常大.李小萌：所以这还是内部原因.张源达：内部原因之一,所以我刚才说内部原因和刚才原因应该是旗鼓相当.李小萌：因为有观点讲,他把仅有的资金拿去投矿业,结果把他能够用来过冬的这笔钱就压在里面了,没有能够及时挽救合俊,这究竟怎么剥离开,它是企业经营的判断决策上的失误造成的,还是说金融风暴直接吹垮了这个厂子,汤会长的观点.汤敏：这个事情实际上很难分得很清楚,但是一般说来这种企业最后破产,往往更重要是他自身的原因,玩具企业也不止合俊一个厂,同样的金融风暴,同样这些外部环境,为什么人家没垮,为什么你垮了同样你看美国的金融风暴,雷曼兄弟就垮了,还是有别的没垮.你现在追究下来你看,还是雷曼兄弟自己本身的管理,本身的这些问题造成了在金融风暴出来以后,它会受更大的冲击.俗话说叫苍蝇不叮无缝的蛋,因为鸡蛋上有缝了,所以当问题出来的时候受到冲击比较大.但反过来说,就是这个大环境又会使更多的企业可能会破产,比如说如果没有这个大环境,他做的这些错事可能比较困难,但是他不一定破产,或者可能有个别破产,但不是大部分破产或者相当部分破产,而现在的情况是成批成批地破产,这时候作为一个企业来说,或者作为单个的一个行业来说,可能要抵御这么大的风暴,有人说这是百年未遇的风暴,可能就显得有点力不从心,而且他的能力就有问题了.所以这时候政府要出来给一些帮助,创造比较好的环境,这点是必要的.事实上现在全世界的各国政府现在都在出现,都在除了救金融市场之外,另外一个非常重要的动作或者措施就是救中小企业,因为金融风暴很长一段时间只限在金融,所以它只要金融救市就行,但是现在已经慢慢影响到实体经济,而一旦影响到实体经济,首当其冲就是中小企业,所以现在各个国家政府,我们最近做了一个研究,把各国政府各种各样的措施都看了一下,各国政府现在都采取非常紧急的措施,来帮助中小企业,从融资的,从担保的,从税收减免的,从处理不良债权的都在做,为什么因为它有这个需要,而且在目前这种情况下,它也是正确的,也是公正的.柯达破产原因（六）: 求翻译~~~求翻译~~从华尔街金融风暴的发生导致美国投资银行破产的角度分析了我国投资银行业务的发展,分析了华尔街金融风暴中几大投资银行破产的原因、教训及我国目前投资银行业务的现状,并提出如何吸取经验教训,怎样健康发展的思路与措施. 翻译一下上句话~~不要用google什么的直接翻译··From the angle of WallStreet economic crsis result in bankruptcy of USA Invest bank , it can help us to analyze our national invest banking development , several invest banks bankrupt reasons in wallstreet economic crisis and current situation of our nation invest banking . Make use of experience and lessons so as to work out a healthy developing plan and strategy .柯达破产原因（七）: “凡尔赛——华盛顿体系”破产的根本原因是 A．德意日等国推行扩张政策 B．帝国主义经济政治发展的不平衡性加剧 C．欧、亚两大战争策源地的形成 D．体系建立时就埋下了矛盾隐患B根据所学，一般问题的根本原因是经济基础所决定的，由于帝国主义经济政治发展的不平衡性加剧，作为后起的国家肯定不满足既得利益，所以就造成了凡华体系的破产，所以选B，CDA不符合题意。
柯达衰落及破产原因简单分析
柯达衰落及破产原因简单分析第一篇：柯达衰落及破产原因简单分析⌝过分沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。
⌝公司骄傲自满错失转型时机衰落：1、投资方向单一由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
2、决策层迷恋既有优势过去柯达的管理层都是传统行业出身。
在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
3、短视的战略联盟技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
破产：1、柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。
2、管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机Ø indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets.Øcompany`s co mplacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak filmprinting shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation.2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background.In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership.3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role.Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image department.2, the management tends to be conservative style, being satisfied with the film the product's market share and monopoly position, lackingmarket prospective analysis, and fail to adjust company operation strategy and department structure.第二篇：柯达破产案例柯达，为什么这家既重视技术创新，又重视营销创新的公司会走到倒闭的边缘呢？有人说是柯达自己发明的数码相机杀死了柯达。
柯达失败的原因与启示ppt
战略失误
柯达在胶卷业务下滑后，未能及时调整战略，转型至数字 业务，导致错失发展机遇。
柯达在市场竞争中过于保守，对竞争对手的威胁认识不足 ，导致市场份额被侵蚀。
竞争激烈
随着数字技术的发展，相机市场上的竞争越来越激烈，柯达 难以应对来自各方面的竞争压力。
柯达在市场营销方面缺乏策略，难以吸引消费者，导致销售 额下滑。
加强合作，实现资源共享
01
柯达需要积极寻求合作伙伴，通过资源共享和优势互补实现共 同发展。
02
与其他企业合作，可以提供柯达更多的资源和支持，同时也能
帮助柯达拓展业务范围和市场空间。
柯达可以通过多种形式加强合作，如联合营销、共建渠道、共
03
享供应链等，实现互利共赢。
05
结论与建议
结论
柯达作为曾经的摄影之王，在胶片时代拥有不可 撼动的地位，但随着数字时代的到来，逐渐失去 了市场竞争力。
利用政策优势，调整经营策略
柯达未能充分利用政府提供的优惠政策，同时缺乏与合作伙 伴的协同发展，导致其在市场竞争中处于劣势。
企业应关注政策走向，合理利用政策资源，优化经营策略， 实现可持续发展。
04
柯达重生的可能性
技术创新，提升产品竞争力
1
柯达需要不断进行技术创新，推出更多具备竞 争力的产品。
2
通过研发新技术，优化现有产品的性能和功能 ，满足用户需求，提升产品竞争力。
3
柯达可以借助其丰富的品牌影响力，吸引更多 的技术人才和合作伙伴，加强技术研发能力。
市场定位准确，扩大市场份额 Nhomakorabea01
柯达需要重新审视其市场定位，找准目标用户群体并制定相应 的营销策略。
02
通过精准的市场定位，扩大市场份额，提高品牌知名度和影响
柯达破产的外部因素
柯达破产的外部因素
柯达破产的外部因素包括：
1. 技术进步：相机市场的快速技术变革，特别是数字相机的繁荣，对柯达等传统胶片相机制造商产生了巨大冲击，使其难以跟上市场需求和竞争对手的步伐。
2. 电子商务的兴起：随着互联网的普及和电子商务的兴起，传统相机的销售模式受到了冲击。
消费者可以方便地通过在线购物等方式购买相机和相关产品，减少了对实体店铺的需求，使得传统相机制造商的销售额下降。
3. 手机相机的发展：随着手机相机的技术不断进步，越来越多的消费者使用手机进行拍摄和分享照片，减少了对传统相机的需求。
柯达等传统相机制造商未能及时应对手机相机的竞争，导致市场份额大幅下降。
4. 市场竞争加剧：相机市场竞争激烈，一些亚洲制造商以低廉的价格和新颖的技术迅速蚕食了柯达等传统相机制造商的市场份额。
柯达的传统产品线无法与这些竞争对手的产品相媲美，导致销售额和利润下降。
5. 经济衰退：全球金融危机等经济衰退导致消费者购买力下降，对高价相机等奢侈品的需求减少，对柯达等传统相机制造商造成了重大冲击。
这些外部因素的结合使得柯达等传统相机制造商难以应对市场的变化和满足消
费者的需求，最终导致了破产。
对KODAK倒闭的原因分析及看法
最后怀念一下陪伴我们度过童年的 KODAK~
简述
2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%。 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达 到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度， 形成莫大反差。 2003年9月26日，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的 胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。 2004年1月13日，柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶 片相机。 2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制 造商伊斯曼-柯达公司（EK）可能提交破产保护申请。受此消息影响， 美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最 大的单日跌幅。 2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平 均收盘价已连续30日跌破1美元。如果股价在未来6个月内仍无起色， 柯达将面临摘牌。 2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护， 以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。
各方评论
原因分析
随柯达破产，已举办了近十年奥斯卡颁奖典礼的柯达 剧院，船大难掉头
2.决策层迷恋既有优势 3.短视的战略联盟
我的感想
时代的发展促使我们要不断更新自己的知识， 不断寻求创新，不能固步自封，就像闭关锁国 一样，而要顺应时代的潮流 快速消费的时代，我们虽然获得了更加快捷方 便的技术，但我们也失去了享受传统给我们带 来的乐趣。
简述 各方评论 原因分析
我的感想
简述
1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利 技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干 版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。 1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自 己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。 1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 1888年，柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。 1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动 会主要赞助商。 1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲 国家。 1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航 天领域。 1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来(Polaroid)的专利官司，因此退 出了即时拍相机行业。 1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。
柯达公司破产案例分析(课件).
利润下降
股价下跌 高层纷纷离职
评价机构下头调像柯达不评止级 这些
贱卖专利
危机
CRISIS
04 产 生
home
破产原因分析
首先，柯达长期依赖 相对落后的传统胶片 部门，而对于数字科 技给予传统影像部门 的冲击，反应迟钝。 通俗点说就是“跟不 上时代。”
其次，管理层作风偏 于保守，满足于传统 胶片产品的市场份额 和垄断地位，缺乏对 市场的前瞻性分析， 没有及时调整公司经 营战略重心和部门结 构，决策犹豫不决， 错失良机。通俗点说 就是淡漠了市场需求 趋势变化。
柯达公司
——破产案例分析
柯达公司破产案例分析
01
公 简
司 介
昔 日 02
公
辉煌
06 司
现
危机 04 产 生
宣告 破 产 03
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
状
危 机 产 生 原 因05
启 示0 7
柯达破产事件
2012年1月19号有家百年 老店宣布破产了，而且是 家享誉世界一百二十余年， 年营业收入最高时超过200 亿美元的著名企业。 她就是柯达公司------在影 像成像、医疗、和无损检 测产品等诸多领域全球排 名领先，尤其在影像成像 领域积累了110多年的经验 的百年老店。
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①1998年就开始深感传统胶卷业务萎缩之痛
② 2000年后，全球数码市场连续高速增长，翻了近两倍， 而彩色胶卷的需求开始以每年10%的速度开始急速下滑。
根本原因：柯达的决策 者们由于担心胶卷销量 受到影响，一直未敢大
力发展数字业务。
④ 2004年，柯达推出6款姗 姗来迟的数码相机，但利润 率仅1%，其82亿美元的传统 业务的收入则萎缩了17%。
案例柯达
二、产品策略
在产品进入衰退期以后的 策略：继留，集中，收割，放 弃，可采用集中和放弃兼顾。 放弃民用胶片市场单机终于仍 有较强竞争力的组织胶片市场， 将民用胶片资源整合到新的领 域。
三、市场行为购买
在了解消费者需求的基础上， 从其角度出发， 对消费者购买 行为进行分析。对不同层次的消 费群体，应制订不同的计划，扩 大消费市场。
问题二
一、营销环境
二、产品策略
三、市场行为购买
四、企业内部技术
一、营销环境
在时代的潮流面前，柯达缺乏对市 场的前瞻性分析，仅沉醉于保持传统产 品市场份额和垄断地位，从而导致忽略 了市场需求，并逐渐丧失霸主地位。 因此，柯达应该对市场进行一个全 方位、系统的，分析充分了解当今时代 人们需求的差异化、个性化以及竞争者 的动态。
年轻
自由 个性
案例
问题回顾
一、柯达公司由成功的巅峰走向破 产的边缘给你带来哪些启示？ 二、结合市场营销学的相关理论， 你认为柯达公司如何才能起死回生 并重振雄风？
问题一 启示一：
柯达的衰弱与产品市场 的生命周期有关，数字技术 的出现导致感光胶片进入产 品的衰退期，从而导致感光 胶片需求的萎缩，柯达公司 应实行维持策略、集中策略、 榨取利润策略和放弃策略。
^. ^
问题一 启示二：
产品的市场生命周期是由需求 和技术生命周期决定的，产品优势 要服从技术趋势，技术优势要受需 求变动趋势的制约。
问题一 启示三：
对企业而言，要有对技术变动趋 势的预测，不断进行新产品的研制开 发才是长期生存发展的基础。
问题一 启示四：
不要被核 心技术迷惑， 适应与把握需 求变动才是企 业战略制定的 核心。 在原有产品 不可避免被生存 淘汰时，应及早 转型，否则，业内部技术
柯达破产带来的启示
柯达破产带来的启示柯达，是一个我们耳熟能详的名字，是上世纪摄影行业当之无愧的龙头老大。
在90年代，柯达公司曾经占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工，俨然是彼时的苹果。
然而，这样一家公司，却在近15年中，逐渐淡出了我们的视线，如今，更是正式申请了破产保护。
柯达公司当时近300亿美元的市值，在15年间蒸发式1.75亿，其中，自1997年后，除了2007年全部亏损。
当年的辉煌的巨人，是如何一步步踏上破产的道路，值得我们深思。
柯达公司亏损直至破产的主要原因，莫过于太过固执与传统的胶片市场，而迟迟不愿转型主要业务到新兴的数码影像之中。
这并不是说柯达的科研技术跟不上时代的潮流，恰恰柯达就是数码相机的发明者，是它开启了数码时代的大门。
1975年柯达就发明了第一台数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机。
它参与了数码相机崛起的每一细节，拥有其中超过10000项专利。
但是，它却并没有把这些优势扩大化，并没有以其龙头地位扩展其数码领域的份额，而是过分的执着于传统胶片市场的投入，把数码相机业务当做公司的附属甚至可有可无的项目。
反观当时的以尼康、佳能为代表的日系企业却抓住了机遇，在数码浪潮中成功的打了一场翻身仗，一步一步的把柯达的份额蚕食殆尽，重新划分了市场格局。
可以说，柯达并不是败给了别的公司，而是败给了自己。
辉煌的成就使得柯达冲昏了头脑，在新的机遇面前，没能牢牢的爪住，而是故步自封，目光短浅的想守住手中落后的资源，最终跟不上时代，难逃被市场淘汰的命运。
其实不仅对一个企业，对一个人来说也是如此。
逆水行舟，不进则退。
社会是进步的，当你只注重眼前的利益，原地踏步的时候，你已经走上了被淘汰的道路。
或许你资本雄厚，实力强，但是坐吃山空，老本总有吃完的一天，到那时，等着你的，只能是无情的弱肉强食。
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柯达公司的背景
柯达公司由发明家乔治。伊士曼始创于1880 年，总部位于美国纽约州罗切斯特，柯达是“信息影 像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达 3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑） 、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以 及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、 胶卷和相纸）。该公司前身为“伊士曼公司”，后由 于生产的第一部傻瓜型胶卷相机名为“柯达 (Kodak)”，遂改名。截至1900年，柯达的销售网 络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。
决策层迷恋既有优势，高层失策
投资方向单一，船大难掉头 企业战略转型失败 短视的战略联盟 机构臃肿
一、决策层失误问题
：柯达失意数码领域源于决策层问题[财经夜行线].flv
F:\新建文件夹\我的文档\桌面\柯达公司破产讨论\业内人士
.过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现 任运营系统副总裁Charles Barrentine是学化 学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土 木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有 7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是 在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导 忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品 市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比 较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋 ，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟 钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的 必然。
柯达公司给我们带来的启示
1.要学会创新，勇于创新，勇于折腾 只有不断创新的企业才能快速的发展。如小 家电企业，在市场上我们会发现很多产品 都是近几年不断的开发出来赢得消费者的 需求的，如煮蛋机、蒸蛋机等等，这些都 在不断的细分市场，同时也在开发市场的 潜能。 2.永远不要让企业太安逸 安逸，是一个企业破产的前兆。这句话可 以说是条真理。对于现在竞争激烈的市场 中，安逸的企业只能被淘汰；昔日的柯达 ，今日数码相机巨头富士，两个鲜明的对 比，更是一个非常巨大的嘲讽！
缺乏具有远见和决断力的领导者
。目前的CEO完全没有给 Kodak带来巨大的变化，想当年 他到柯达时，那时的公司虽然在 有些方面落后了，但还是很有家 底的，他叫了多年的转型，现在 看来是不成功的。
二、投资方向单一
由于对于现有技术带来的未来利润之间的 过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量 资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设 备的低水平简单重复投资，挤占了对数字 技术和市场的投资，增大了退出/更新成本 ，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉 头”的窘境。据统计，截至2002年年底 ，柯达彩印店在中国的数量达到8000多 家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！ 这些店铺在不能提供足够利润的情况下， 正在成为柯达战略转型的包袱。
3.危机意识
危机意识，对于现在的小商品企业来 说是最应该有的了。在2011年小商 品出口市场存在很大的阻力，很多企 业纷纷转型而又有很多企业在等在着 国外局势的稳定，或者在安稳着吃着 现在的成功，我们不禁在想，这样的 成功能吃多久。一个百年老店几年的 光景就能倒闭，何况一个小小的小商 品企业。所以危机意识必须要具备！
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌 500强》排行榜中名列第八十。
破产讨论\柯达近四十年规模及股价表现[财经夜行线]_合并文件.flv
F:\新建文件夹\我的文档\桌面\柯达公司
柯达居然破产了
怎 么 可 能？
难以置信啊！
柯达破产的原因
没有拳头产品。Kodak并不是不
注重研发和创新，相反在这上面 的投入是很大的，纵观Kodak历 史，它其实是一家靠创新起家的 公司，但研发没有合力，方向没 有突破，某种意义上说也可以认 为是高层在发展思路上的不明确 。
三、两次转型失败
Hale Waihona Puke 柯达先于2003年9月26日宣布实施一项重大的战略 性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数 字产品转移。为了实现从传统影像向数码影像进 行战略转型的目标，柯达展开了大规模的收购， 在2007年前就已经花掉约25亿美元巨资，并购了6 家数码印刷巨头，还于2006年末将旗下的医疗影 像部门以23.5亿美元出售给了加拿大的投资公司 。 2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这 是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。 这次重组过程中，柯达裁员2.8万人，裁员幅度高 达50%。重组的目标很明确，把公司的业务重点 从传统的胶片业务转向数码产品。 然而，2008年金融危机导致的需求减弱，结束 了柯达短暂的复苏势头。
四、短视的战略联盟
从市场竞争角度看，柯达经营战 略中技术竞争与合作的关系，被 短期市场行为所左右，竞争者与 合作者的战略定位和战略角色模 糊。（在过去，柯达靠的是胶卷 当老大，而现在的数字化世界没 有核心产品，谁还会认你当老大 ？）
五、机构臃肿
这可能是跨国大公司或历史悠久的大 公司的通病。Kodak一直在调整组 织架构，但从不彻底。从好的一面讲 ，可以说公司比较人性化，没有大规 模的“血腥的”砍人，但所有的帐最 后还是要清算的，长痛不如短痛。