麦肯锡成功模式解读
《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
麦肯锡的七个思维方法
麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。
在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。
本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。
1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。
它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。
通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。
2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。
在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。
结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。
3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。
通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。
基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。
4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。
倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。
在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。
5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。
在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。
创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。
6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。
在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。
麦肯锡工作法总结及心得
麦肯锡工作法总结及心得麦肯锡，作为世界一流的咨询公司，其积累多年的经验和成果已经被广泛借鉴和推崇，麦肯锡工作法也成为了业内最受欢迎和经典的管理模式之一。
在我多年的工作中，我经常使用麦肯锡的思维方式和方法，也深刻感受到了其有效性和实用性。
在这里，我想总结一下麦肯锡工作法的核心理念和方法，并分享我在实践过程中的一些心得体会。
一、麦肯锡工作法的核心理念麦肯锡工作法的核心理念是通过高效的问题解决和创新，帮助客户迅速实现业务目标并提升竞争力。
具体来说，麦肯锡工作法的主要特点包括：客户导向、高效沟通、立足实践、快速反应、系统思维。
这些特点共同构成了麦肯锡的成功秘诀。
二、麦肯锡工作法的方法论麦肯锡工作法的方法论主要包括以下三个步骤：问题导向、数据驱动、结论推理。
1. 问题导向麦肯锡强调的是以客户利益为导向，即了解客户当前的问题和需求，快速找到问题的核心点，并提供有针对性的解决方案。
因此，麦肯锡的咨询师通常会对客户的业务进行充分的了解和分析，明确客户的目标和关键痛点。
2. 数据驱动数据是麦肯锡工作法的核心，咨询师通常会通过大量的数据分析，帮助客户发现问题的本质、研究市场走向、预测未来趋势等。
因此，数据收集和分析能力是麦肯锡咨询师必不可少的基本功。
3. 结论推理复杂问题的解决需要系统思维和逻辑推理能力，麦肯锡咨询师通常会将数据驱动的分析和问题导向的思考结合起来，推导出可行的解决方案，并在实践中逐步优化和调整。
三、麦肯锡工作法的实践心得1. 以实践为核心麦肯锡工作法的最大特点是注重实践，注重解决客户当前和未来的实际问题，并在实践中不断反思、总结和优化。
因此，我们在实践中也要遵循这个原则，将学习与实践结合起来，将解决实际问题作为最终目标。
2. 培养团队合作意识麦肯锡咨询师不仅需要自己具备专业的知识和技能，还需要良好的团队合作意识，这样才能更好地完成团队任务。
在我们的工作中，也应该注重培养和凝聚团队合作意识，同舟共济，实现更好的目标。
麦肯锡咨询模式分析教材(PPT35张)
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
麦肯锡成功模式解读
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。
后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。
但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。
1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。
实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。
我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。
麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。
暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。
第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。
实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。
虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。
本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。
1 组织变革与企业文化。
1.1 企业文化的层次。
虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。
在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。
他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。
麦肯锡模型及其详解
麦肯锡模型及其详解麦肯锡模型（McKinsey model）是一种管理工具，用于分析和解决复杂的商业问题。
它由全球领先的管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）开发并广泛应用。
在本篇文章中，我们将详细解释麦肯锡模型的各个方面，包括其定义、应用场景、步骤和示例。
一、什么是麦肯锡模型麦肯锡模型是一种商业问题解决框架，旨在提供结构化的方法来分析和解决各种商业挑战。
该模型由麦肯锡公司的顾问们根据多年的实践经验开发而成，并在全球范围内得到广泛应用。
其核心思想是将问题分解为不同的要素，并通过相互关联的分析来提供解决方案。
二、麦肯锡模型的应用场景麦肯锡模型适用于各种商业问题解决和战略制定的场景。
无论是市场分析、竞争对手研究、产品定位、供应链优化还是企业规模扩张，麦肯锡模型都可以提供有力的解决方案。
该模型被广泛应用于各行各业，包括制造业、金融业、咨询业等。
三、麦肯锡模型的步骤麦肯锡模型的应用通常包括以下几个步骤：1. 定义问题：明确要解决的具体问题，并确保所有相关方都对问题的定义达成一致。
2. 数据收集：收集必要的数据和信息，包括市场数据、竞争信息等，以支持后续的分析和决策。
3. 分析框架：选择适当的分析框架，将问题分解为不同的要素，并建立它们之间的关联。
4. 数据分析：在分析框架的指导下，对收集到的数据进行分析，识别关键问题和机会。
5. 解决方案：基于数据分析的结果，提出切实可行的解决方案，并进行评估和优化。
6. 实施计划：将解决方案转化为可执行的计划，并明确责任和时间表。
7. 监控和调整：跟踪解决方案的实施情况，定期评估并进行必要的调整。
四、麦肯锡模型的示例为了更好地理解麦肯锡模型的应用，以下是一个实际案例的示例：假设一个新兴的科技公司面临市场份额下降的问题。
他们希望通过使用麦肯锡模型来找到解决方案。
遵循麦肯锡模型的步骤，他们首先明确问题为市场份额下降，并与团队成员一致对问题进行定义。
麦肯锡S模型详细解读
支持性组织 • 致胜配方为组织设定目标和标 准并 确定所需的关键技能 结构 致胜配方 • 支持性组织提供引导、激励和 监控， 以保证做出正确的决定
技能 战略 共同的价值观 人员 风格
明确、专一的 宏伟目标 系统
7S 框架 : 致胜配方 为选定顾客群提供突出价值 （益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力 人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！ 技能 战略 共同的 价值观 共同的价值观。企业价值观是企业存 在的根本意义。应该成为企业自身经 济系统运作的根本动机与驱动力。价 值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具 有导向、约束、凝聚、激励及辐射作 用，科学的激励措施能够激发全体员 工的热情，统一企业成员的意志和欲 望，齐心协力地为实现企业的战略目 标而努力。这就需要：
技能。是否能够依据企业竞争的要求
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式） 系统道德关键——制度。企业的发展 和战略实施需要完善的制度作为保证， 分析组织系统中的行政系统 而实际上各项制度又是企业精神和战 的绝对有效性与各系统环节 略思想的具体体现。所以，在诊断中 中成员各自的工作方式与相 程中，应分析企业是否有完备的制度 互合作的状态及效能。 结构 体系来支撑企业战略目标的实现。要 发现制度上的不配套、不协调，更要 洞察是否有背离战略的制度出现,各种 规范的实际意义与履行效用…… 技能 完成日常事务的过程 战略 人员 风格 和程序 共同的价值观 • 高层经理人员管理组织所采用的重要 管理过程是什么？ - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 • 组织中最重要的系统是什么？这些 系统被管理 得有多好？ • 最密切监控的变量是什么？
麦肯锡金字塔法则
麦肯锡金字塔法则
麦肯锡金字塔法则是一种常用于商业分析和策划中的逻辑结构方法。
它源于顾问公司
麦肯锡(McKinsey)的咨询实践，旨在通过金字塔形的结构，将复杂的问题分解并展现出来，以便于决策者评估和采取相应行动。
麦肯锡金字塔法则通常包括以下五个层次：目标、战略、战术、行动、监控。
第一层：目标
金字塔的第一层是目标。
它描述了企业或项目的长期愿望，以及商业行动的目的所在。
目标应该是清晰、可衡量、可执行并激励人心的，是引导企业或项目决策者做出正确决策
的基础。
第二层：战略
二层是战略。
它定义了如何实现目标，以及将如何利用可以利用的资源，包括财力、
人力、技术等，来实现目标。
战略的制定是企业或项目成功的关键之一。
三层是战术。
它定义了落实战略计划的步骤和方式。
战术需要考虑实际情况和可行性，包括人力、技术、成本和时间等。
第四层：行动
四层是行动。
它是行动计划的执行阶段，需要大量的实施计划并取得具体成果。
第五层：监控
五层是监控。
它强调了计划实施的监督和反馈过程，以实现持续改进和优化。
通过麦肯锡金字塔法则，决策者可以针对商业问题进行系统化的分解，包括目标、战略、战术、行动和监控等层面。
这一方法有效地促进了决策者深入思考、分析和实施商业
计划，从而提高了企业战略和管理的成功率。
总之，麦肯锡金字塔法则为决策者提供了一个清晰的结构和目标，以及展示了企业或
项目实现目标的具体计划和路径。
它将商业问题分解为可以操作的可行性行动，是进行商
业决策的重要工具。
麦肯锡三层面理论
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）[编辑]麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。
他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
[编辑]与增长三层面有关的一些因素[编辑]三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。
对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
麦肯锡金字塔原理归纳
麦肯锡金字塔原理归纳麦肯锡金字塔原理（McKinsey Pyramid Principle）是由前麦肯锡咨询公司顾问芭芭拉·明托（Barbara Minto）所著的一套逻辑表达与思考方法。
它强调逻辑的层次性、结构性和条理性，旨在帮助人们更加清晰、高效地表达观点和解决问题。
以下是麦肯锡金字塔原理的详细介绍：一、金字塔原理的核心思想1. 思考的层次性：金字塔原理将思考分为不同的层次，从上至下依次为：核心观点、支持核心观点的论据、进一步的论据，以及最底层的证据。
2. 逻辑的结构性：金字塔的每一层都由上一层的论据支撑，形成了一种结构性的逻辑关系。
3. 表达的条理性：在沟通和表达时，应先提出核心观点，然后依次列出支持观点的论据，最后提供证据，使他人能够清晰地理解你的思考过程。
二、金字塔原理的应用步骤1. 确定核心观点：在开始思考和表达之前，首先要明确自己的核心观点，这是整个金字塔结构的基础。
2. 分解支持观点的论据：将核心观点分解为几个主要的支持点，这些支持点将成为金字塔的第二层。
3. 进一步分解论据：对于每个支持点，再分解出几个子论据，这些子论据将成为金字塔的第三层。
4. 提供证据：为每个子论据提供相应的证据，证据可以是数据、事实、案例等，这是金字塔的最底层。
5. 按照金字塔结构表达：在表达时，先提出核心观点，然后依次列出支持观点的论据，最后提供证据。
三、金字塔原理的优点1. 提高沟通效率：金字塔结构使得观点表达更加清晰、有条理，有助于他人快速理解。
2. 增强逻辑性：通过层次性的思考和表达，使得逻辑更加严密，有助于发现和解决潜在问题。
3. 提升说服力：有结构、有层次的观点表达更容易说服他人，提高沟通效果。
四、金字塔原理的局限性1. 适用性有限：金字塔原理适用于分析和表达逻辑性较强的观点，但对于创意性思维和复杂问题的解决可能不够灵活。
2. 过度依赖结构：过分追求结构可能导致思考和表达的僵化，忽视了灵活性和变通性。
麦肯锡三层面理论
麦肯锡三层面理论麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）[编辑]麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。
他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
[编辑]与增长三层面有关的一些因素[编辑]三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。
对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。
什么是麦肯锡7S模型？
什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。
麦肯锡七步分析法与7S模型
麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里?这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。
第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
麦肯锡的信任公式
麦肯锡的信任公式成事中很大的一个痛点是缺乏信任。
因为没有信任，很多事办不成，别人不信你，不给你资源，不给你时间，不给你机会。
有了信任，我们才能去结交我们生命中的贵人；有了贵人相助，一起团结更多可以团结的人，我们就能变成一个成事的高手，共同把事情做成做好。
那么如何建立信任？针对这个问题，麦肯锡经常运用一个高级管理人的信任公式。
可能你会奇怪，信任还有公式？这是西方的一种管理理念。
它试图把一个复杂的东西科学化，把一个比较软的东西硬化。
信任是一个非常软的、模糊的东西，而麦肯锡用一个公式，最简洁地表达出信任是什么，以及为了建立信任，你能怎么做。
运用信任公式，和你一生中少有的贵人好好相处，是特别重要的事情。
第一，成功要素——结交贵人我非常恨成功学，但是成功确实是每个人都想要的。
中国古人有成功十要素：一命，二运，三风水，四积阴德，五读书，六名，七相，八敬神，九交贵人，十养生。
提示注意“九交贵人，十养生”，身体是革命的本钱，身体那么重要，但是贵人还在身体之前。
而结交贵人之前的“一命，二运，三风水”，跟自身努力关系都不大，但是“交贵人”是可以努力做到的，至少可以努力做得更好。
如果让我排，我会把人为的成功要素“交贵人”挪到更前，可能排在前三。
我一生中的贵人有好几个，除了天天㨃我的、给我挫折教育的老妈妈，至少还有如下几个人。
首先是我学医学的导师郎景和、沈铿，他俩教会我非常简单的两件事。
一是精益求精。
精益求精意味着在患者和死神之间，你是最后一道防线，意味着你跟病人说的治疗方案是这个世界上最后的医疗智慧，所以你的压力很大。
二是君子之交淡如水，不必多见面。
有一次见到郎景和、沈铿大夫，他俩说：“海鹏（我本名），毕业之后，我们见你只有四面。
”后来我想，虽然二十年已经过去了，我们只见过四面，但是有这样的老师在，你就知道“患者和死亡之间，你是最后一道防线”。
虽然不必见面，但你还能感受到来自老师的压力。
其次是在麦肯锡遇到的两个贵人。
麦肯锡模型 管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系，它是由麦肯锡顾问公司设计的企业组织七要素模型，简称7S模型。
这七个要素分别是：结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）以及共同的价值观（Shared Values）。
这个模型指出，企业在发展过程中必须全面考虑这七个方面的情况。
其中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，是传统企业中重要的构成环节。
而风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的这七个要素必须要协同匹配。
战略需要健全的组织结构来保证实施，制度则是企业精神和战略思想的具体体现。
同时，组织风格、员工和共同的价值观也是影响组织有效性的重要因素。
该模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
总的来说，麦肯锡模型是一个全面而系统的管理体系，它旨在帮助企业实现内部和外部的协同和匹配，以实现更好的整体表现和成功。
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一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
核心理念：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的;不断学习的过程必须有完善、严格的制度来保证和规范。
(2)成立专门的组织机构抓学习的质量。
公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有经验和热情的人员组成核心团队。
(3)发掘并利用公司内部人际关系网，作为对正式学习机制的补充，实现知识在全公司内的共享。
(4)建立以知识贡献率为衡量标准的评价体系，使组织内的每个部门和成员受到知识贡献的压力。
(5)重视隐性知识的发展、传播和利用为了进一步挖掘专家们头脑中的有价值的知识和深邃的学术思想，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火化简单地概括出来，并与同仁共享。
(6)为了加速信息在公司内的有效交流和传播麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的技术人员进行维护。
麦肯锡知识资源系统的组成及内涵麦肯锡公司建立的知识资源系统由4个部分组成：一是人员数据库，包括人员的姓名、所擅长的行业/职能及联系方法。
二是业务项目的数据库，包括公司所有业务项目的内容、背景、类别，承担业务项目的成员。
三是文献库，包括文献资料的类型、核心内容，文献所属的类别，常规文献的检索方式(标题检索、关键词检索)。
四是其他，包括分类(职能、行业)、人员网络。
这4个部分通过信息网络连接，形成一个彼此间相互链接、可随时随地访问的知识资源系统。
这个系统不仅可以提供有形知识，而且是此系统储存的信息大部分与人有关，因为只要找到专家，直接与专家沟通，即能获得最新、最及时、最贴切、最权威的隐形知识。
这个特点正体现了知识资源系统以信息技术为工具、以人为横心的特点。
这是知识管理的第一层内涵，即建立已有知识的知识资源系统。
知识管理的第二层内涵是不断创造新的知识资源麦肯锡公司将年收入的10%作为知识创新的费用，公司设立了信息与研究部，负责管理公司知识资源网络和进行知识创新。
信息与研究部由5个分部组成：按职能分类的知识信息资源中心、以分公司为对象的信息与研究部门、按行业分类的知识信息资源中心、地区性知识信息资源中心和特别创意组。
举例来说，该部门按职能分成了生产、分销、财务、市场等37个职能类别，按行业分成化纤、生物、电子、通信等24个行业类别，形成了矩阵型的研究网络。
这样在每个分公司、每个地区、每个行业和每个职能的交点上都形成了专业的研究创新能力，再加上特别创意组人员突出的创新能力，最终构成一个既有深度又有广度的知识创新网络。
知识管理的第三层内涵是共享知识资源麦肯锡公司首先从管理模式改革出发，将管理风格由控制转为支持、由监督转为激励、由命令转为指导，自上而下形成一种共享知识的宽松环境;其次，通过培训使公司每一位员工意识到与人共享知识是自己的责任，并自然地与组织内其他人员形成知识网络团队。
在这种知识共享的文化下，公司信息研究部门的职能有另一层含义———推动全公司范围的知识共享：快速有效地筛选公司内部和外部的知识信息资源，创造性地进行知识创新，向咨询人员提供所能获得的最佳知识信息资源。
支持公司咨询人员除了在公司内部形成知识共享文化以外，麦肯锡公司还创造性地将知识共享的理念扩展到公司的外部，提出了全方位的共享战略。
麦肯锡定期将公司咨询顾问在为客户服务过程中形成并提炼出的实践经验及专家提出的思维创新整理出版《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Quarterly》等刊物，积极地推动知识传播和共享。
另外，麦肯锡全方位的知识共享战略还体现在公司独特的人力资源战略上——人才输出战略，麦肯锡每年都向社会输送大量顶尖人才，如IBM公司的前CEO等。
这些咨询顾问出身的人才进入企业后，一方面促进了麦肯锡先进管理知识的传播和使用，另一方面又为麦肯锡提供了丰富的客户资源。
知识管理的第四层内涵是建立科学的知识开发能力评价系统。
麦肯锡设计了多维的评价指标体系：研究内容的深度，研究内容的宽度、增值度、地理区域的宽度，形成专门的针对性的研究成果的能力和回馈反应的速度，并定期对每个研究人员的知识开发能力进行评价。
麦肯锡公司作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。
因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。
作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。
因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。
管理激励制度拉塞尔认为他从麦肯锡学到的最重要的工具就是设定较高的目标，然后促使整个组织朝着这个目标努力。
对组织整体如此，对员工个人依然如此。
麦肯锡开发了许多个人发展工具，如个人评估表、个人发展导引、360°反馈机制等。
360°反馈机制通过校友会搭建网络交流平台，离职的员工永远是麦肯锡弥足珍贵的资源。
现任MELLON资产管理公司总裁罗恩·奥汉雷(Ron O'Hanley)就非常希望能把麦肯锡高强度的反馈机制引入到自已的公司。
他认为真正的团队都具备开放的、高效的反馈回路。
而这些在传统的、等级结构复杂的公司或企业中几乎做不到。
麦肯锡对员工的管理主要是培养其分析问题和解决问题的沟通能力、交往能力、领导才能与潜力、团队精神。
特别表现在：麦肯锡对人力资源配置的目标之一就是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。
麦肯锡因此要求选择最优秀的人才加入公司。
咨询业分成3个层次：战略咨询、操作咨询和特定咨询层，这3个层次决定了麦肯锡公司的用人标准。
麦肯锡的招聘过程十分严格，进入公司的新员工会接受一系列的培训。
麦肯锡团队管理的有四大要素：内部沟通、联系活动、个人发展、知识学习。
合伙制的公司运作方式体现了麦肯锡公司的管理实质，即对知识资本的增值和运作。
学习型组织可以带来两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。
而麦肯锡的做法是，不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
四、如何建立学习型组织第一，建立一种学习文化文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步；第二，形成习惯沟通的氛围麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。
信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。
为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。
通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。
第三，制定培训与发展计划管理咨询是一项职业，有自己独特的历史、理论、程序、方法和技巧，从事咨询工作的人应当接受职业培训。
既要有某项领域的专业知识，又要掌握管理咨询业的知识和技能。
培训可以充实知识，培养能力，提供进一步发展的机会，满足其自我实现的需要。
第四，尊重员工创意鼓励发表不同意见并给予奖励；激励可以使人释放出无限的工作热情。
但激励方式必须与咨询人员的需要相一致。
激励得当，人们的荣誉感、成就感就会突显出来。
1规范化特别是业务流程和内部操作的规范化麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地按照流程行事。