第六章供应链采购管理

(４)强调供应商的参与。
(５)建立实施即时制采购策略的组织。
(６)制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。
(７)注重教育与培训。
(８)加强信息技术的应用。
第六章供应链采购管理
(二)即时制采购的实践分析
(1)即时制采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是 缺乏供应商的合作。 (2)难找到“好”的合作伙伴是影响即时制采购的第二个重要因素， 如何选择合适的供应商、选择的是否合适就成了影响即时制采购的 重要条件。 (3)缺乏对供应商的激励是即时制采购的另外一个影响因素。 (4)即时制采购不单是采购部门的事情，企业各部门都应为实施即时 制采购创造有利的条件，为实施即时制采购共同努力。
第六章供应链采购管理
2.制造商实施外部资源管理的要点
(１)和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。 (２)通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改 善和质量保证。 (３)参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 (４)协调供应商的计划。 (５)建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供 应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。
第六章供应链采购管理
3.实施外部资源管理的要点
(１)帮助拓展用户(下游企业)的多种战略。 (２)保证高质量的售后服务。 (３)对下游企业的要求作出快速反应。 (４)及时通报所发现的可能影响为用户服务的内部问题。 (５)基于用户的需求，不断改进产品和服务质量。 (６)在满足自己能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业。
(一)从为库存采购向为订单采购转变 (二)从采购管理向外部资源管理转变 (三)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
第六章供应链采购管理
(一)从为库存采购向为订单采购转变
(１)由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同 的手续大大简化，不再需要双方询盘和报盘的反复协商，交易成本 也因此大为降低。 (２)在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计 划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运 作。 (３)采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工作压力和不 增加价值的活动过程，实现了供应链精细化运作。 (４)信息传递方式发生了变化。 (５)实现了面向过程的作业管理模式的转变。
• 第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险 的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。
• 汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持 续相当长时间，丰田几乎濒临破产。
第六章供应链采购管理
挽救丰田
• 为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团 为丰田提供资金，但是提出的条件是：
• 解雇3000名员工，经营层全部换班，公司 一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。
(一)询价采购
(１)询价采购不是面向整个社会所有的供应商，而是在对供应商充 分调查的基础上，筛选出一些比较有实力的供应商。 (２)询价采购中，所选择的供应商数量不是很多，但是其产品质量 好、价格低、企业实力强、服务好、信用度高。 (３)因为询价采购面对的供应商数量少、范围窄，所以无论是通信 联系、采购进货都比较方便、灵活，采购程序比较简单，工作量小， 采购成本低、效率高。 (４)询价采购通常是分别向各个供应商发询价函，供应商并不是面 对面地竞争，因此各自的产品价格和质量能比较客观、正常地反映 出来。
第六章供应链采购管理
第三节 供应链管理中供应商的选择、 评价与考核
一、供应链管理中供应商的选择与评价程序 二、选择供应商的主要指标 三、与供应商建立双赢的采购模式 四、对供应商的绩效考核 一、行业背景 二、联想公司在供应链管理和采购方面的一些基本情况 三、主要问题及应对策略
第六章供应链采购管理
图６-１ 供应商选择与评价流程图 第六章供应链采购管理
第六章供应链采购管理
2020/11/27
第六章供应链采购管理
第一节 采购的特点
一、传统采购的主要模式 二、传统采购模式的主要特点 三、采购在传统模式与供应链管理模式下的差异 四、供应链管理环境中采购的特点
第六章供应链采购管理
一、传统采购的主要模式
(一)询价采购 (二)比价采购 (三)招标采购
第六章供应链采购管理
第六章供应链采购管理
(二)从采购管理向外部资源管理转变
1.实施外部资源管理的必要性 2.制造商实施外部资源管理的要点 3.实施外部资源管理的要点
第六章供应链采购管理
1.实施外部资源管理的必要性
(１)传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏 柔性和对需求快速响应的能力。 (２)实施外部资源管理也是实施精细化生产和零库存生产的要求。
第六章供应链采购管理
４.制定实施计划
(１)将原来的固定订单改为开口订单，订单的订购量分成两部分， 一部分是已确定的、供应商必须按时按量交货的部分；另一部分是 可能因市场变化而增减的，供应商准备原材料、安排生产计划参考 的预测采购量。 (２)调整相应的运作程序及参数设置，在企业内相关人员之间进行 沟通、交流，统一认识，协调行动。 (３)确定相应人员的职责及任务分工等。 (４)需要对供应商进行沟通、培训，使供应商接受即时制采购的理 念，确认本企业提出的改进目标，包括缩短供应时间，增加供应频 率，保持合适的原材料、在制品及成品的库存等。
第六章供应链采购管理
(三)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系 转变
(１)库存问题。 (２)风险问题。 (３)便利问题。 (４)降低采购成本问题。 (５)组织障碍问题。
第六章供应链采购管理
四、供应链管理环境中采购的特点
1.从采购性质来看 2.从采购环境来看 3.从信息情况来看 4.从库存情况看 5.从送货情况来看 6.从双方关系来看 7.从货检情况来看
第六章供应链采购管理
表6-1 传统采购模式与供应链采购模式的主要区别
项目 供需双方关系 合作关系 合同期限 采购数量 运输策略 质量问题 供需双方的信息沟通 信息沟通频率 对库存的认识
传统采购管理 相互对立 可变 短 大批量 单一品种整车发送 检验/再检验 采购订单 离散的 资产
供应链采购管理 合作伙伴 长期 长 小批量 多品种整车发送 无需入库检验 网络 连续的 祸害
准时生产体系
生产线流水化 拉动式生产
第六章供应链采购管理
准时生产的推行
• 堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一 在一起工作。说实话，他让人害怕。当时 大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就 会躲起来！”
• 当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他 庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了 这种变革没有夭折。
进货物品质量差
特殊政策与惯例
第六章供应链采购管理
表6-5 与供应商有关的即时制采购问题
调查问题
很难找到好的供 应商
肯定回答（％） ３５．６
供应商不可靠 ３１．１
供应商太远
２６．７
调查问题
肯定回答（％） 供应商太多
供应商不想频繁 交货
第六章供应链采购管理
(三)实施步骤
１.创建即时制采购团队 ２.分析现状，确定供应商 ３.设定目标 ４.制定实施计划 ５.改进行动实施 ６.绩效衡量
第六章供应链采购管理
二、传统采购模式的主要特点 1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈 过程 2.验收检查是采购部门的一个重要的事后 把关工作，质量控制的难度大 3.供需关系是临时的或短时期的合作关系， 而且竞争多于合作 4.用户需求响应迟钝
第六章供应链采购管理
三、采购在传统模式与供应链管理模式 下的差异
１.供应商的财务状况是否稳定 ２.供应商内部组织与管理是否良好 ３.供应商的人员状况是否稳定
第六章供应链采购管理
四、对供应商的绩效考核
(一)对供应商进行绩效考核的范围、目的、原则及准备工作 (二)对供应商进行绩效考核的指标体系
第六章供应链采购管理
(一)对供应商进行绩效考核的范围、目的、 原则及准备工作
第六章供应链采购管理
“准时生产”的成功
• “准时生产”至少花了10年以上的时间才得 以在丰田推行成功——直到1973年的第一 次石油危机，整个汽车行业出现大量的库 存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。
• 这才让那些骂大野耐一的人开始相信而接 受了他的思想。
第六章供应链采购管理
一、即时制采购的概念及意义
二、选择供应商的主要指标
(一)选择供应商的短期标准 (二)选择供应商的长期标准
第六章供应链采购管理
(一)选择供应商的短期标准
１.商品质量合适 ２.成本低 ３.交货及时 ４.整体服务水平好 ５.履行合同的承诺与能力
第六章供应链采购管理
４.整体服务水平好
(１)安装服务。 (２)培训服务。 (３)维修服务。 (４)升级服务。 (５)技术支持服务。
第六章供应链采购管理
表6-2 即时制采购成功的关键因素
调查问题
和供应商的相互 关系
肯定回答（％） 51．5
管理的措施
３１．８
适当的计划
３０．３
部门协调
２５．８
调查问题
肯定回答（％） 进货质量
长期的合同协议 采购的物品类型 特殊的政策-3 即时制采购解决的问题
调查问题 空间减少 成本减少 改进用户服务 及时交货
第六章供应链采购管理
(一)影响即时制采购实施的因素
(1)选择最佳的供应商并对供应商进行有效的管理是即时制采购成功
的基石。
(2)供应商与用户的紧密合作是即时制采购成功的钥匙。
(3)卓有成效的采购过程质量控制是即时制采购成功的保证。
(１)距离越近越好。
(２)制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。
(３)注重基础设施的建设。
第六章供应链采购管理
第二节 供应链管理中的即时制采购策 略
一、即时制采购的概念及意义 二、即时制采购与传统采购的比较 三、即时制采购的优点 四、即时制采购带来的问题及其解决办法 五、实施即时制采购的关键因素及步骤