渠道策略案例分析PPT课件
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渠道销售ppt课件
确定目标市场
01
目标市场分析
对目标市场进行深入分析，了 解市场规模、需求、竞争状况
等。
02
目标客户定位
明确目标客户群体，了解其需 求、购买行为和消费心理。
03
市场细分
根据客户差异将市场划分为不 同的细分市场，以便更有针对
性地开展销售。
选择合适的渠道
03
渠道评估
渠道策略
渠道管理
评估各种销售渠道的优缺点，选择最适合 企业特点和市场需求的渠道。
失败案例二：某品牌的销售支持不足
总结词
售后服务不到位，客户忠诚度低
详细描述
某品牌在销售过程中，售后服务不到位，导致客户忠诚度降低。同时，缺乏有效的客户 关系管理机制，无法及时解决客户问题和满足客户需求，进一步影响了销售业绩和市场
ห้องสมุดไป่ตู้口碑。
05
总结与展望
总结渠道销售的核心要素
建立稳固的渠道关系
与合作伙伴建立长期、互信的关系 ，是实现渠道销售成功的关键。
明确渠道策略
根据市场和产品特点，制定明确的 渠道策略，确保销售渠道的顺畅。
有效沟通与协作
保持与合作伙伴的良好沟通，及时 解决合作中的问题，提升渠道销售 效率。
激励与支持
为合作伙伴提供合理的激励措施和 支持，激发其销售积极性。
分析未来渠道销售的趋势和挑战
数字化转型
随着互联网技术的发展，数字化渠道销 售将逐渐成为主流，企业需加强线上营 销和电商平台的布局。
成功案例二：小米的线上销售模式
总结词
以用户为中心，创新驱动
详细描述
小米采用线上直销模式，以用户需求为导向，不断创新产品和服务，通过高效的供应链管理和精准的 市场定位，实现了销售业绩的持续增长。
《渠道缺口分析》课件
谢谢您的聆听
THANKS
渠道缺口分析的重要性
发现潜在市场机会
通过渠道缺口分析，企业可以发 现潜在的市场机会，及时调整销 售策略，扩大市场份额。
提高客户满意度
渠道缺口分析有助于企业了解客 户需求和反馈，及时改进产品和 服务，提高客户满意度。
优化销售渠道
通过渠道缺口分析，企业可以发 现销售渠道中的问题和瓶颈，优 化销售渠道，提高销售效率。
产品缺口
总结词
产品缺口是指企业所提供的产品或服务与市场需求之间存在的不匹配。
详细描述
例如，某些产品或服务在市场上受到欢迎，而企业未能及时推出或更新相关产品；而某些产品或服务 则因过时而难以满足市场需求。这导致企业错失商机或面临被市场淘汰的风险。
目标群体缺口
总结词
目标群体缺口是指企业的目标客户群体 定位与实际市场需求之间存在的不匹配 。
详细描述
例如，在节假日或特定季节，需求量激增，而企业供应能力有限，导致供不应求；反之 ，在非节假日或非特定季节，需求量减少，而企业仍需维持一定的生产水平，造成库存
积压和资源浪费。
区域缺口
总结词
区域缺口是指企业在不同地区的市场覆盖上存在的差异。
详细描述
一些地区的市场需求旺盛，而企业未能及时进入或未能充分满足该地区的需求；而另一些地区的市场需求疲软， 企业却过度投入资源。这导致企业在整体市场上的竞争力受到限制。
渠道缺口分析的背景
市场竞争加剧
随着市场竞争的加剧，企业需要更加精细 地管理销售渠道，避免出现渠道缺口。
客户需求多样化
客户需求日益多样化，要求企业提供更加 个性化和差异化的产品和服务。
销售策略调整
企业需要不断调整销售策略，以适应市场 变化和客户需求的变化。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
《渠道管理》课件
渠道冲突的解决
01
02
03
04
识别冲突类型
了解冲突的性质和原因，判断 是价格冲突、区域冲突还是产
品冲突等。
沟通与协商
与冲突方进行沟通，了解其立 场和需求，寻求共同的解决方
案。
制定策略与措施
根据冲突类型制定相应的解决 策略，如调整价格、划分销售
区域或调整产品策略等。
监督与调整
对冲突解决过程进行监督，根 据实际情况及时调整策略和措 施，确保冲突得到有效解决。
与渠道成员建立长期、稳定的合作关系，通过沟通、协调和利益共享，增强渠道 凝聚力。
合作机制
建立有效的合作机制，包括激励机制、约束机制和解决纠纷机制等，以保障渠道 合作的顺利进行。
04
CHAPTER
渠道管理与优化
渠道成员的管理
渠道成员的选择
选择合适的渠道成员，确保其具有良 好的信誉、实力和经验，能够有效地 推广和销售产品。
长渠道与短渠道选择
根据产品流通需要，选择较长的分销渠道或较短的直销渠道 。
制定渠道政策与流程
渠道政策
制定明确的渠道政策，包括价格策略 、促销策略、区域保护策略等，以规 范渠道成员的行为。
渠道流程
设计合理的渠道流程，包括订单处理 、物流配送、售后服务等，以提高渠 道效率。
建立渠道关系与合作
渠道关系建立
03
CHAPTER
渠道策略制定与实施
确定目标市场与定位
目标市场分析
深入研究目标市场的需求、购买 行为、竞争态势等因素，以确定 产品的目标市场。
市场定位
根据产品特点和市场竞争情况， 确定产品的市场定位，如高端、 中端或低端市场。
选择合适的渠道模式
渠道设计案例.ppt
SO战略 目标市场战略 差异化战略
外部威胁 T
ST战略 竞争战略
内部劣势 W
WO战略 多元化战略 流程再造
WT战略 转型 流程再造
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需求量化分析
支出结构 B
支出总量 A
消费支出
C 支出群体
支出方式 E
D 消费方式及 地点
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分析提示
❖ 在此可以用数字，表格等量化工具，对行业或产 品需求特点进行描述，为后面的SWOT分析奠定 基础。
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SWOT分析
❖ 劣势 1、企业规模小，资金不足，难以支撑大规模的市
场开发活动，不能进入大型终端。 2、产品虽然种类较多，但是没有优势产品，不具
备品牌效应。 3、生产规模较小，技术开发能力有限。 4、没有销售队伍和市场销售网络，销售管理是企
业最薄弱的环节。
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3.环境分析
环境分析
宏观: 机会 威胁
微观: 优势 劣势
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SWOT分析
❖ 优势 1、在长期代工中形成了一定的技术能力和生产能
力，能够保证产品质量。 2、企业具有一定的实力和市场占有率。 3、在长期的生产和销售过程中，对市场和行业有
深刻的认识。 4、在代工中具有上游资源和仓储、物流。
❖ 目标市场选择——谁（WHO）最需要？
A、家用轿车一族——生活方式 B、办公室——地点 C、工厂车间——行业 D、宠物饲养家庭——生活方式
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目标市场选择
营销计划A 营销计划B 营销计划C
☺☺☺☺ ☺☺☺☺☺
细分市场A
细分市场B
营销渠道策略的案例分析
“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”
跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。
案例二：安利在中国的渠道转型[2]
创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。2002年，安利在全美500家最大私营企业中排名第27位；50大家居与个人用品制造企业排名第4位；公司总资产达380亿美元；在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。
《国际分销渠道管理》课件
法律法规差异
各国在法律法规、关税政策、知识产权保护等方面存在差 异，企业在国际分销过程中可能波动可能给企业的国际分销带来 财务上的不确定性。
国际分销渠道的应对策略
深入了解目标市场的文化、消费习惯和法律法规，为 产品定位、营销策略制定提供依据。
总结词
品牌的国际分销渠道管理
详细描述
某品牌如何管理和优化国际分销渠道，提高渠道效 率和客户满意度，实现品牌可持续发展。
总结词
品牌的全球化战略成果与挑战
详细描述
某品牌全球化战略的成果、面临的挑战以及未来的发展 方向和机遇。
THANKS
感谢您的观看
详细描述
该跨国公司如何制定和实施国际分销 策略，包括市场调研、渠道选择、合 作伙伴关系建立等。
总结词
跨国公司的渠道优化与改进
详细描述
该跨国公司如何不断优化和改进国 际分销渠道，提高渠道效率和客户 满意度。
案例二：某新兴市场的国际分销渠道构建
总结词
新兴市场的特点与机会
详细描述
企业在该新兴市场如何制定和实施国 际分销渠道策略，包括市场定位、渠 道选择、产品定价等。
合作伙伴关系深化
企业与当地分销商或零售商 建立长期、稳定的合作关系 ，共同开拓国际市场，实现 互利共赢。
05
案例分析
案例一：某跨国公司的国际分销渠道管理
总结词
跨国公司面临的挑战与机遇
详细描述
该跨国公司在国际分销渠道管理上 面临的挑战和机遇，如文化差异、 法律法规、市场竞争等。
总结词
跨国公司的分销策略
生产商是产品的制造者，负责生产出产品或 服务。进口商和出口商是负责将产品或服务 从一国运输至另一国的组织。代理商和经销 商则是负责销售的组织，他们将产品或服务 销售给终端消费者。这些参与者共同构成了 国际分销渠道，使得产品或服务能够顺利地 从一个国家流通至另一个国家。
渠道窜货案例以及管理PPT课件
严格筛选渠道成员，确保其具有良好的商业信誉和经营能力。
渠道层级管理
明确各级渠道成员的职责和权利，规范其经营行为，防止越权经营。
渠道沟通与协作
加强与渠道成员的沟通与协作，促进信息共享和合作共赢。
建立有效的监管机制
合同约束
01
在渠道合同中明确窜货的禁止条款，对违反规定的行为进行惩
罚。
举报机制
02
鼓励渠道成员举报窜货行为，设立专门的举报渠道和处理机制。
案例分析
通过实际案例，分析渠道窜货产 生的原因、影响以及应对策略， 帮助读者深入理解渠道窜货的危 害和应对方法。
目的和意义
1 2 3
提高对渠道窜货的认识
通过案例分析，使读者更加深入地了解渠道窜货 的危害和影响，提高对渠道窜货的认识。
提供应对策略
通过实际案例的分析，为读者提供应对渠道窜货 的策略和方法，帮助企业更好地管理销售渠道， 维护市场秩序。
05 渠道窜货的管理策略
建立合理的价格体系
统一价格政策
制定明确的价格策略，确保各级渠道成员遵循统 一的价格标准，避免价格混乱。
价格稳定性
保持价格体系的稳定性，避免频繁调整价格，以 减少窜货的可能性。
价格激励措施
通过合理的价格激励措施，鼓励渠道成员规范经 营，降低窜货动机。
加强销售渠道管理
渠道成员筛选
率。
04 渠道窜货的危害
破坏市场秩序
价格混乱
窜货商为了获取更多利益，可能 采取低价销售策略，破坏了正常 的价格体系，导致价格混乱和市
场不稳定。
渠道冲突
窜货行为会导致渠道商之间的利益 冲突，破坏了渠道合作关系，降低 了渠道效率。
消费者利益受损
消费者可能因为窜货商的不正当竞 争而遭受损失，如购买到假冒伪劣 产品或无法享受正常的售后服务。
渠道层级管理
明确各级渠道成员的职责和权利，规范其经营行为，防止越权经营。
渠道沟通与协作
加强与渠道成员的沟通与协作，促进信息共享和合作共赢。
建立有效的监管机制
合同约束
01
在渠道合同中明确窜货的禁止条款，对违反规定的行为进行惩
罚。
举报机制
02
鼓励渠道成员举报窜货行为，设立专门的举报渠道和处理机制。
案例分析
通过实际案例，分析渠道窜货产 生的原因、影响以及应对策略， 帮助读者深入理解渠道窜货的危 害和应对方法。
目的和意义
1 2 3
提高对渠道窜货的认识
通过案例分析，使读者更加深入地了解渠道窜货 的危害和影响，提高对渠道窜货的认识。
提供应对策略
通过实际案例的分析，为读者提供应对渠道窜货 的策略和方法，帮助企业更好地管理销售渠道， 维护市场秩序。
05 渠道窜货的管理策略
建立合理的价格体系
统一价格政策
制定明确的价格策略，确保各级渠道成员遵循统 一的价格标准，避免价格混乱。
价格稳定性
保持价格体系的稳定性，避免频繁调整价格，以 减少窜货的可能性。
价格激励措施
通过合理的价格激励措施，鼓励渠道成员规范经 营，降低窜货动机。
加强销售渠道管理
渠道成员筛选
率。
04 渠道窜货的危害
破坏市场秩序
价格混乱
窜货商为了获取更多利益，可能 采取低价销售策略，破坏了正常 的价格体系，导致价格混乱和市
场不稳定。
渠道冲突
窜货行为会导致渠道商之间的利益 冲突，破坏了渠道合作关系，降低 了渠道效率。
消费者利益受损
消费者可能因为窜货商的不正当竞 争而遭受损失，如购买到假冒伪劣 产品或无法享受正常的售后服务。
渠道逆向重构ppt课件
广 东 太 阳 神 集 团 有 限 公 司
太阳神公司建立的以成都市为我 中心的四川市场食品销售网络图
太阳神牌矿泉水、纯净水在 四川市场的年销售量图
“渠道逆向重构”案例篇
广 东 太 阳 神 集 团 有 限 公 司
各个品牌广告投入和销售量
“渠道逆向重构”案例篇
太阳神公司1996年—1998年在西 南区对四川和重庆市场利用渠道逆向 重构使销售规模获得398%的增长，j 啤酒集团2000年—2004年在太原市场 中利用渠道逆向重构策略，充分体现 出渠道逆向重构策略的作用，也说明 了该策略是提高企业经营能力的有效 途径，是适应现代市场流通环境竞争 需要的一种商战策略。
j牌小麦啤酒集团逆向重构之策略实施
j
牌
小
1、铺货阶段 啤酒的消费旺季一般为6、7、8月份，所以j啤酒集团在2001年4
麦
月初开始对零售终端大规模铺货，j啤酒集团通过各种措施充分调动
啤
了零售终端的积极性和消费热情，从而提高了j啤酒的服务质量以及 品牌形象。所以j啤酒在2001年销售旺季的月出货量为1500吨左右。
j啤酒进人太原之初， 选择了传统的渠道模式， 由于品牌不占优势，加 之地方品牌的抵制，使 之市场情况不乐观，销 量很不理想。
j啤酒集团开始认识到 依靠传统渠道模式很难 取得成功，因为传统渠 道模式对于新企业及新 产品的推广是个效率低、 代价大的途径，所以j啤 酒集团采取了渠道逆向 重构策略。
“渠道逆向重构”案例篇
小
对超级市场、小型卖场、火车站和汽车站等特殊渠道和有大的终端
麦
展示和宣传价值的地方进行供货，加大流通渠道的促进，在进行各 个政策下，j啤酒的销量不断提高，
啤
4、对批发市场的招标阶段
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118维护渠道平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
新零售渠道构建全渠道战略多维布局ppt课件
目录
CONTENTS
4.1 无缝全渠道体验，零售企业转型升级的 核心要素
4.2 以消费者为核心，构建物流新格局
4.3 以数据为驱动，构建数字化供应链网络
4.1.1 全渠道零售，多种渠道的无缝式整合消费体验
全渠道零售购买流程、销售流程中各个环节的关键因素
全渠道消费零者 售
零售商
购物流程
消费需求
渠道策略
控制物流成本的手段
资源共享
建立智慧物流
物流成本 控制
提升效率
4.2.5 抢占“最后一公里”，打造更高效的物流配送
01 店仓一体化
店仓一体化
线上线下全渠道融合的多功能门店不仅承担着展示 商品的职能，还兼具仓储、商品分拣、配送等职能。
店仓一体化商品销售模式
4.2.5 抢占“最后一公里”，打造更高效的物流配送
①能够对销售情况和库存进行预测； ②实现零库存； ③降低物流成本
新物流
消费者 端
①满足消费者个性化、碎片化的需求； ②提供精准、快速的商品配送服务； ③提供体验式的物流配送服务
4.2.2 以消费者为中心，打造个性化、定制化物流服务
01 对消费者进行画像
消费者画像
通过对消费者的基本信息、消费行为等进行分析来描述消费者的特征， 进而洞察消费者需求的过程。
以短视频的方式展示商品
4.1.2 新零售环境下的各类渠道及其特点
01 线下实体门店渠道
02 电子商务渠道
平台类型多样化，流量大 满足消费者的个性化需求 商品展示方式多样化
03 内容分享型渠道
以年轻女性为目标消费群体
注重内容分享
深挖商品特点
微信群商品推广与销售
朋友圈商品推广
04 短视频渠道
CONTENTS
4.1 无缝全渠道体验，零售企业转型升级的 核心要素
4.2 以消费者为核心，构建物流新格局
4.3 以数据为驱动，构建数字化供应链网络
4.1.1 全渠道零售，多种渠道的无缝式整合消费体验
全渠道零售购买流程、销售流程中各个环节的关键因素
全渠道消费零者 售
零售商
购物流程
消费需求
渠道策略
控制物流成本的手段
资源共享
建立智慧物流
物流成本 控制
提升效率
4.2.5 抢占“最后一公里”，打造更高效的物流配送
01 店仓一体化
店仓一体化
线上线下全渠道融合的多功能门店不仅承担着展示 商品的职能，还兼具仓储、商品分拣、配送等职能。
店仓一体化商品销售模式
4.2.5 抢占“最后一公里”，打造更高效的物流配送
①能够对销售情况和库存进行预测； ②实现零库存； ③降低物流成本
新物流
消费者 端
①满足消费者个性化、碎片化的需求； ②提供精准、快速的商品配送服务； ③提供体验式的物流配送服务
4.2.2 以消费者为中心，打造个性化、定制化物流服务
01 对消费者进行画像
消费者画像
通过对消费者的基本信息、消费行为等进行分析来描述消费者的特征， 进而洞察消费者需求的过程。
以短视频的方式展示商品
4.1.2 新零售环境下的各类渠道及其特点
01 线下实体门店渠道
02 电子商务渠道
平台类型多样化，流量大 满足消费者的个性化需求 商品展示方式多样化
03 内容分享型渠道
以年轻女性为目标消费群体
注重内容分享
深挖商品特点
微信群商品推广与销售
朋友圈商品推广
04 短视频渠道
第7章 分销渠道策略 《市场营销：理论、实务、案例、实训》PPT课件
2）分销渠道的模式
产业市场的分销渠道
零层渠道 制造商
一层渠道 制造商
批发商
制造商
代理商
制造商Biblioteka 制造商的销售机构产业用户
产业用户 产业用户 产业用户
二层渠道
制造商 制造商
代理商
批发商
制造商的销售机构
批发商
产业用户 产业用户
3）分销渠道的类型
❖ 按分销活动是否有中间商参与，可分为直接渠道与间接渠道 ❖ 按流通环节或层次的多少，可将分为长渠道和短渠道 ❖ 按渠道中每个层次同类中间商的多少，可分为宽渠道和窄渠道 ❖ 按制造商所采用的渠道类型的多少，可分为单渠道和多渠道
7.2 分销渠道管理
❖ 7.2.1分销渠道成员分析 ❖ 1）批发商
批发商
商人批发商
代理商和经纪人
制造商的
销售分支机构
专
综
批
业
合
发
批 发
批 发
市
商
商
场
销
销
售
售
分
办
公
事
司
处
【教学互动7-2】经销商与代理商
❖ 互动问题：经销商（独立批发商与独立零售商）和代理商都是从事商 品经营销售活动的商人，它们之间有什么本质区别？这两种经商形式 各有哪些优缺点？为什么？
普遍性分销策略 选择性分销策略 专营性分销策略
【同步思考7-1】 耐克的分销策略
耐克在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣： 体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。 大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克。 百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。 大型综合商场，仅销售折扣款式。 耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最 新款式。 工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。
快消品流通渠道开拓方案通用课件
线下渠道开拓
超市、便利店合作
与大型超市、连锁便利店建立合作关系，将产品入驻其线下门店 ，提高产品覆盖面和消费者触达率。
专卖店建设
在重要商圈、购物中心等地段开设品牌专卖店，提升品牌形象，吸 引更多潜在消费者。
经销商拓展
发展各地经销商，通过经销商网络将产品渗透到更广泛的区域，降 低企业运营成本。
线上线下融合
，以提升顾客体验和销售额。
实践成果展示
展示该品牌在拓展线下专卖店过程中取得 的成果，如开店数量、销售额增长等，以 证明线下专卖店对于快消品品牌的价值。
案例三
背景介绍
阐述某快消品企业为应对市场变革，决定采用线上线下融 合策略开拓新零售市场的原因和目的。
技术支持与创新
分享该企业在实现线上线下融合过程中采用的技术支持和 创新手段，如大数据分析、智能物流、移动支付等，以提 升运营效率和用户体验。
成功经验总结 总结该企业在开拓线上市场过程 中获得的成功经验，并强调电商 平台对于快消品企业的重要性。
电商平台选择
详细阐述该企业是如何选择合适 的电商平台，例如淘宝、京东等 ，并借助平台的流量和用户资源 来推广产品。
线上运营策略
分享该企业在电商平台上的运营 策略，如价格策略、促销策略、 用户评价管理等，以及如何提高 产品的曝光度和销量。
将绩效评估结果及时反馈给各渠道成 员，促使其了解自身绩效并改进提升 。
激励与惩罚措施
根据绩效评估结果，采取激励与惩罚 措施，鼓励优秀渠道成员继续保持， 督促落后渠道成员改进。
渠道优化与创新
渠道模式创新
探索新的渠道模式，如线上线下融合、社 交电商等，适应市场变化和消费者需求。
A 渠道结构优化
对现有渠道结构进行调整优化，如 增加新兴渠道、减少低效渠道，提
《渠道冲突》课件
渠道冲突的分类
水平渠道冲突
不同渠道间的冲突
指同一渠道中同一层次的中间商之间 的冲突。
指不同渠道之间的成员之间的冲突。
垂直渠道冲突
指同一渠道中不同层次的成员之间的 冲突。
渠道冲突的负面影响
01
02
03
破坏渠道秩序
渠道冲突可能导致渠道成 员之间的关系紧张，甚至 出现恶性竞争，破坏整个 渠道的秩序。
影响销售业绩
利益冲突
渠道成员在追求自身利益最大化的过 程中，可能会与其他渠道成员产生利 益冲突，进而引发渠道冲突。
资源稀缺
渠道资源分配不均
由于资源有限，渠道成员在资源 分配上可能存在不均的情况，导 致部分渠道成员感到不公平，从 而引发渠道冲突。
资源争夺
渠道成员间可能因为对某些稀缺 资源的争夺而产生冲突，如市场 份额、广告投放等。
案例三：某饮料企业经销商之间的冲突
要点一
总结词
要点二
详细描述
饮料企业经销商之间的冲突案例，主要原因是区域市场划 分和窜货问题。
某知名饮料企业在开拓市场时，其经销商之间因为区域市 场划分和窜货问题而产生了冲突。为了解决这一问题，企 业采取了一系列措施，如制定严格的窜货管理制度、调整 区域市场划分等，以维护市场秩序和促进经销商之间的合 作。同时，企业还加强了对经销商的培训和管理，提高其 专业素质和合作意识。
愿。
调整渠道结构
分析现有渠道结构
评估现有渠道结构的合理 性，找出可能导致冲突的 问题点。
优化渠道布局
ห้องสมุดไป่ตู้根据市场需求、竞争态势 等因素，合理规划渠道布 局，避免过度竞争。
引入新型渠道
探索引入新型渠道模式， 如线上渠道、社交媒体等 ，提高渠道效率。
《采购渠道选择》课件
案例二：某企业的供应商管理优化方案
企业背景：某大型制造企业，拥有多个供应商
问题：供应商管理混乱，成本高，质量不稳定
解决方案：引入供应商管理优化方案，包括供应商评估、供应商选择、供应商绩效管理 等
效果：降低了采购成本，提高了产品质量和供应商满意度
案例三：某企业的多元化采购策略实施
企业背景：某大 型跨国企业，业 务涉及多个领域
采购渠道选择的发展趋势是企业需要不断探索和创新，采用新的采购渠道和模式，以适应市 场的变化和满足客户的需求。
企业应如何应对采购渠道选择的挑战和机遇
建立完善的采购管理体系，提高采购效率和质量 加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系 关注市场动态，及时调整采购策略 加强风险管理，防范采购风险 创新采购模式，提高采购渠道的灵活性和适应性 加强人才培养，提高采购人员的专业素质和技能水平
风险评估：评估风险的可能性和影响程度，确定风险等级
风险应对：制定应对风险的措施，如建立风险储备、加强供应商管理、提高采购 透明度等 风险监控：定期监控风险情况，及时调整风险应对措施，确保采购渠道的稳定运 行
案例一：某企业的采购渠道选择实践
企业背景：某大型制造企业，产品种类繁多，需求量大 采购渠道选择：采用直接采购和间接采购相结合的方式 直接采购：与供应商建立长期合作关系，确保原材料供应稳定 间接采购：通过电商平台、第三方采购平台等渠道进行采购，降低采购成本 效果：提高了采购效率，降低了采购成本，提高了产品质量和竞争力
质量要求等
评估供应商： 对供应商的资 质、信誉、价 格、交货期等 方面进行评估
选择合适的采购 渠道：根据评估 结果，选择合适 的采购渠道，如 直接采购、间接 采购、电子采购
等
签订采购合同： 跟踪采购过程：
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32.20
15
10 华润万佳有限公司
464766
34.94
344
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-
10
序号
企业名称
经营总额（万元） 同比增长（%） 门店总数(个)
11 苏宁电器连锁集团股份有限公司
399107
23.35
91
12 天津家世界连锁商业集团有限公司
326668
47.76
28
13 江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司 314530
东南大学远程教育
市场营销
第 四十一 讲 主 讲 教 师： 邱斌
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-
1
渠道策略案例分析
18.01.2021
-
2
中国连锁零售业的发展现状 与基本趋势 ——以江苏五星电器为例
18.01.2021
-
3
一、连锁零售业在中国的起源
1、第一家连锁超市——上海华联 1991年9月21日，上海华联开设第一家超
平均销售额：16.2亿元 主要城市情况
北京 上海 广州 深圳
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-
9
3、 2001年中国连锁业排序
序号 企业名称
经营总额（万元） 同比增长（%） 门店总数(个)
1 联华超市有限公司
1406341
26.24
1225
2 华联超市股份有限公司 850415
51.70
818
3 北京华联综合超市有限公司 800000
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-
22
5、加盟店运营成本上升 坐落在商业区和人口稠密区 房租高居不下 税收、员工工资等管理成本上升
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-
23
五、发展趋势与启示
1、规模趋大与跨区域发展 巨型连锁企业的形成 互联网为跨区域发展提供技术平台 政府支持跨区域发展 eg.北京华联全国布点
18.01.2021
178401
41.55
84
20 上海捷强烟草糖酒(集团)连锁有限公司 171757
19.88
240
合计
9591831
42.99
5127
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-
11
4、内资连锁业仍占主导地位 （以北京为例）
2001年北京国内外连锁 超市市场份额
内资：108家，181.8 亿
港澳台：9家，4.0亿 外资：12家，32.9亿
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-
20
2、经营者意识落后 困难企业重组改造而成 粗方放式经营 凭借政府政策 片面的低成本扩张
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3、资本结构单一
国有资本为主，经营者对投资回报和企 业创新考虑较少
4、连锁经营层次较低
直营店比例偏低
加盟店只有标识、配送和管理的统一， 没有做到“统一核算”
上（按销售额） 超市企业数占连锁企业数65%
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-
16
2、专业连锁发展迅速 主要专业领域：家电、医药、汽车等 主要经营方式：买断厂家批量产品，统
一供货，以质优价廉抢占市场 代表企业：北京国美电器
南京苏宁电器
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-
17
3、餐饮连锁稳步发展 正餐连锁（中式）迅速发展 洋快餐占据主流 大众化快餐发展迅速
市 1993年1月9日，上海华联同一天开6家超
市，开中国连锁超市之先河
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4
2、最先发展连锁零售商业的城市 北京 上海 广州 深圳
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5
3、最早的消费群 外企白领 知识阶层 海外归国者
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4、最先进入的外资
1987年，肯德基（KFC）在北京开设第 一家西式快餐店
1991年3月，日本八佰伴与上海第一百货 公司合资在浦东开办购物中心
最早进入中国的连锁超市
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-
7
二、发展现状
1、发展速度快 年均增长速度70% 连锁超市销售额占社会零售商品总额7%
（到2000年底） 大型连锁超市营业额超过百货公司
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-
8
2、连锁经营规模不断加大 2001年，全国百强销售额：1620亿元
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-
14
7、经济效益 形成了稳定的顾客群体 销售收入不断提升 利润总额随之不断提升 eg. 北京：2001年，连锁企业销售额263.2
亿 利润总额2.8 亿
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-
15
三、市场结构
1、超市连锁占据主体 连锁经营有50多个品种 超市连锁一般占整个连锁经营的80%以
60.00
42
4 上海农工商超市有限公司 747465
38.35
315
5 三联商社
702600
32.28
177
6 北京国美电器有限公司
615047
119.78
74
7 苏果超市股份有限公司 528200
31.39
663
8 百胜(中国)投资有限公司 520511
24.04
635
9 上海锦江麦德龙有限公司 494922
47.6
17
14 江苏五星电器有限公司
254600
74.38
66
15 北京物美商业集团有限公司
252170
97.36
199
16 北京京客隆商厦
189331
33.94
57
17 深圳新一佳超市商场股份有限公司
189000
148.36
16
18 上海永乐家用电器有限公司
186000
48.44
21
19 武汉中百集团股份有限公司
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4、市场集中度与规模化 年销售额超10亿元的连锁企业数增加 门店数超100家的连锁企业数增加 兼并、重组的大集团不断出现 连锁经营出现集中化、大型化趋势
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-
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四、存在的主要问题
1、分店数量偏少，企业规模有限 上海华联分店数： 1225家 美国沃尔玛分店数：3989家 法国家乐福分店数：9061家 德国麦德隆分店数：2144家 日本大荣连锁分店数：8750家 （以上数据截止到2001年）
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5、城区与郊区 连锁商业大多数集中在城区 北京：90.7%集中在8个城区
9.3%分布在郊县
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6、商业零售成为主要连锁方式 连锁经营的领域：零售、餐饮、服务业 北京：零售占整个连锁业的86.6%；
日用百货、五金交电、食品烟草占 连锁零售的92.1%
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2、联合与重组 中国连锁零售企业进入整合期 借壳上市与股份改造 战略联盟 eg.上海华联与北京西单、超市发合作进入
北京市场
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3、外资进入加快 中国加入WTO，市场进一步开放 外资企业本土化步伐加快 台湾经济低迷，台资大量涌入 4、国有资本退出 国有商业企业机制改革进入实质阶段 国有资本退出流通领域速度加快