企业文化 企业文化建设三步曲
企业文化建设三步曲发言稿
企业文化建设三步曲发言稿在企业文化构筑的方法上，有两种偏向：一是天然主义偏向。
觉得，企业文化、企业理念是企业长期出产策划活动中天然构成的，企业没方法、也不该该进行工钱的计划；另外一种是主观主义偏向。
觉得企业文化、企业理念便是工钱的计划。
前者导致企业文化构筑中的“无作为”现象，一切凭其天然成长，贫乏明了的理念教导；后者导致企业文化构筑中的“突击”现象。
企业可以一夜之间计划出很清脆的理念、标语，也能够印刷出很英俊的企业文化手册。
这两种方法有一个互助的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。
精确的方法，应当是二者的有机联合。
严厉来讲，企业文化的构筑进程便是企业出产策划活动全进程。
也便是说，企业文化构筑不能自力于出产策划活动以外自力进行。
任何突击式的企业文化构筑都大略使企业文化自力于出产策划活动以外，结果天然不会好。
可是，企业文化、企业理念必要有目标的计划和指导，更必要有目标的宣扬和培训。
经过议定工钱的自动提炼、计划和指导，能够使天然构成的文化理念明白化，使员工对企业文化、理念的明白深入化，认同完全化。
是以，精确处理文化、理念的天然沉淀和工钱计划的干系，是企业文化构筑方法中的关键题目。
同时，在企业文化构筑的操纵上，应当注意三个根本要求：企业文化构筑的方法应当是详细的、可操纵的，企业文化构筑的结果应当是可以衡量的，企业文化构筑的参加者应当是全员的。
近几年，我们以这三条要求为原则，根据“企业文化构筑三步曲”，救助企业告成地进行了企业文化构筑询问。
企业文化的核心是企业精神。
告成的企业精神或标语，应当使员工产生自动的、详细的联想，恰是这类联想，具有富强的鼓励效用。
比方，我国历史上，曾经发起了很多具有富强鼓励效用和教导效用的精神和标语。
一说“铁人精神”，我们立即想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立即想到一个 ___兵士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……恰是这些有着典范形象的精神，能让人们联想起详细变乱或人物的标语，才会具有那么大的鼓励效用；再以海尔为例，一说“质量零缺点”，员工就会想到“砸冰箱变乱”，一说“急剧反响立刻举动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天计划出图纸，15天产品上市”，一说“朴拙到永久”，就想到“营销员因送货车障碍，本身背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永久是对的”，就会想到，海尔把根据德国模式计划的电冰箱阐明书根据中国消耗者的程度进行点窜的变乱……恰是这些动人的变乱和详细的形象，使海尔的文化理念异国搁浅在墙上、纸上，而是进驻到每一名员工的内心。
企业文化建设三步骤(精)
企业文化建设三步骤一、企业文化的诊断诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。
如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
二、企业文化的提炼与设计第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。
这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
第六步：搜集世界优势企业文化案例。
三、企业文化的强化与培训首先，对全体员工进行企业文化培训。
其次，树立和培养典型人物。
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
企业文化建设方法1、晨会、夕会、总结会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。
企业文化建设三步曲
企业文化建设三步曲摘要：企业文化是一个企业的灵魂，其建设是一个长期而复杂的过程。
本文通过对当前企业文化建设的研究，提出企业文化建设的三步曲：理念建设、制度建设和行为建设。
其中，理念建设是企业文化建设的首要环节，需要明确企业的价值观和核心理念，制度建设则是将理念落实到管理机制中，行为建设需要实现员工的行为规范、行为习惯和行为方式。
关键词：企业文化、建设、理念、制度、行为正文：一、前言企业文化是一个企业的灵魂，它是企业成功的重要因素。
而企业文化建设，则是一个长期而复杂的过程，需要企业一定的耐心和毅力。
随着社会的发展，企业文化已经成为企业竞争力的重要组成部分，越来越多的企业开始重视企业文化的建设。
二、企业文化建设的三步曲企业文化建设的过程可以归结为三个步骤：理念建设、制度建设和行为建设。
下面将对这三个步骤进行详细介绍。
（一）理念建设理念建设是企业文化建设的首要环节，也是最重要的环节。
理念就是企业的核心价值观、经营思想和企业精神。
企业文化的核心在于企业的核心价值观，这些价值观反映了企业的基本理念和对顾客、员工、股东、社会以及环境的态度。
企业应该在理念建设上下足功夫，明确企业的价值观、经营思想和企业精神。
这需要企业的领导层能够清晰地认知企业的价值观和使命。
只有领导者本身具有高度的使命感和责任心，才能够将这种理念引领到整个企业的文化建设中。
（二）制度建设企业文化的落地需要制度作为支撑，制度建设是将理念落实到管理机制中的过程。
企业应该制订一系列的制度、规章和管理流程，以规范各项业务的实施，实现企业文化的落地。
制度建设包括管理制度、员工制度、绩效考核制度等各个方面。
在制度建设中，企业应该注重在制度中落实企业的核心价值观和理念，并通过各种有力的措施及激励机制，形成员工行动的自觉性，着重强调员工的责任心和奉献精神。
（三）行为建设企业的文化建设不仅仅是制度和政策的制订和实施，还包括员工行为规范、行为习惯和行为方式等方面。
企业文化建设三步曲
企业文化建设三步曲第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。
这些词通过加工，确实是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
如果提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。
所以，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。
所以，企业文化建设还要从以后动身进行设计。
对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的进展目标进行定位，找到现状与目标的差距。
进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向以后的文化理念。
把从历史中提炼的文化理念和从以后动身设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。
核心理念在各系统的具体表现是不同的。
以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。
以海尔为例。
其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求杰出”。
这种追求杰出的精神在生产治理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品确实是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题确实是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零埋怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“制造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。
因此，海尔的企业文化建设就与生产经营活动紧密联系起来了，幸免了一样企业文化建设的单纯形式化。
三、企业文化的强化与培训第一，对全体职员进行企业文化培训。
培训的方式第一是培训讲故事者。
能够是企业领导、故事的当事人，也能够是宣传者或者专家，然而，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个职员，都记住、懂得、并主动向新职员讲解这些理念和故事。
企业文化建设五部曲
成功进行企业文化建设的五部曲“三流的企业看业绩，二流企业看管理，一流企业看文化。
”“三年的企业靠运气，十年的企业靠经营，百年的企业靠文化。
很多成长型企业往往过于重视业务发展，注重流程和标准建设，企业管理者看重的是有形东西太多，而无形东西太少，一般总是问产量多少、销售额多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。
毕竟管理人、带团队一定要统一思想、上下一心才最具有战斗力，尤其是在公司/组织面临困难需要改变的时候，企业文化更是关键。
但是很多成长型企业，疏忽了企业文化建设的重要性，特别是疏忽了员工的激情和士气，这是非常危险的。
思想的混乱是企业发展中瓶颈的瓶颈。
无形的东西往往比有形的东西更重要。
企业文化就像空气一样，看似是虚的，却又实实在在的存在，如果一个企业的文化没有很好的系统管理，就会被污染，造成“企业生态危机”，所以加强企业文化管理就像净化空气氛围一样，不是务虚而是务实的紧迫工作。
笔者根据十多年的人力资源工作经验总结了企业文化建设需要奏好五部曲：第一部曲：塑造企业精神领袖。
任何强有生命力的一种宗教、一种信仰、一种文化、一个组织都必须要有对精神领袖的个人崇拜，这是人性法则之一。
企业做大了必须要有精神领袖。
精神领袖即给予我们精神鼓舞的人，领导我们精神向某个方向发展的人。
精神领袖古今中外有之，尤其是新的组织建设、新的思想传播，像毛泽东、邓小平是建国后半个世纪国人的精神领袖，列宁、斯大林是前苏联的精神领袖。
改革开放后，也产生了优秀的企业精神领袖，如联想的柳传志，海尔的张瑞敏，华为的任正非，格力的董明珠，阿里巴巴的马云、苹果电脑的乔布斯、微软公司的比尔盖茨等等史玉柱之于巨人、柳传志之于联想、马云之于阿里巴巴、牛根生之于蒙牛……这些精神领袖已经不是简单的投资者、决策者、管理者，而是企业的风向标和掌舵手，员工和客户信心的来源。
他们对企业的作用是显而易见的。
对内，精神领袖起到统一企业价值观、引领企业战略发展走向、推动企业创新等巨大作用；对外，精神领袖以个人品牌强化和巩固着企业品牌。
企业文化建设四部曲
企业文化建设四部曲企业文化代表着一个公司的价值观。
这些价值观随着公司年复一年一年地左右着公司所有人员的行为和行动。
在公司企业文化无所不在。
那么企业文化建设的根本是什么？企业如何建设企业文化呢？企业文化建设一部曲：建立良好企业管理制度企业要想在激烈的竞争中持续的生存、稳定的发展。
企业首先必须结合企业的实际、所处的社会环境建立起完善的管理制度，夯实企业生存和发展的基础。
才有可能在激烈的竞争中捍卫和拓展企业生存和发展的空间。
才能持续的生存、稳定的发展。
否则，就算企业凭借机遇和激情取得了辉煌的成就，终将不过是昙花一现。
企业文化建设二部曲：办公环境是企业文化的“防伪镜”现实中有多少企业在设计和布置办公环境时，真正自觉意识到了这一点呢？办公环境的设计理念是否真的忠实贯彻了企业的核心理念、与企业的理念文化保持了高度的一致性呢？尽管不同的企业有不同的文化追求，但我们常常遗憾地发现，相当多企业的决策者、企业文化管理部门与办公环境管理部门，在这一问题上表现出不同程度的无知和不作为。
对文化理念的空头主张和现实歪曲甚至背离，这种强烈反差所产生的破坏力是无形的，对文化公信力的打击是基础性和毁灭性的。
企业文化建设三部曲：激励，意识层面的企业文化建设手段激励是意识层面的企业文化建设手段，它能够让人产生主动的意识。
现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。
美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%.所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。
企业文化建设四部曲：以人为本实现文化管理企业要实现文化管理，首先应该建设独特的企业文化，而判断企业是否进入文化管理阶段的依据之一，就是看企业在文化建设中是否把人的管理放在第一位。
企业文化渗透三部曲
企业文化渗透与植入三部曲“企业是人、文化是魂！”这一理念随着企业文化建设的不断深入,已开始被越来越多的人们所认同。
解决这一问题的关键就是要研究和解决企业文化的渗透和植入的问题，这需要3个步骤来完成。
1.建立企业文化实施机构。
企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理，以及各级负责人的支持和配合。
这个领导机构的名称，就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等，并明确负责人及职能。
有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”，下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调，负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。
公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”，统一领导企业文化建设，从制度上保证经济与文化建设的融合。
领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩，定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动，督促、推进企业文化建设工作。
下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构，安排专、兼职人员负责此项工作，发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用，大力构建党政一把手领导，职能部门具体负责，各专业部门各司其职，横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。
企业在人才和经费上给予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，研究部署年度企业文化建设工作。
没有专职企业文化人员的单位，安排了相关人员兼职，同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题，切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。
在这个机构中，一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任，因为企业文化工程是“一把手工程”，企业家要通过工程来体现自己的价值取向，把握工作的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。
企业文化落地“三部曲”
企业文化落地“三部曲”近几年帮助一些企业设计、规划、实施企业文化的工作，每每和企业领导班子交流，发现他们对文化的理解与企业应该要去到的方向大相径庭，由于认识上的不足，导致很多企业的文化建设轰轰烈烈开始，过一阵就偃旗息鼓，昙花一现，归根到底，国内的企业文化作为舶来品，在与本土企业的融合及深植上，缺乏权威的指导思想、工具和方法，实践过程中设计方法五花八门，难辨真伪，导致很多企业在企业文化建设上无功而返，在企业内部效果体现不明显，主要误区体现在以下几个方面：1、什么是企业文化什么是企业文化看似一个很简单的问题在认识上却不尽相同，国内很多企业把企业文化弄得很玄，很难理解，基层员工不能理解，感觉与自身工作关系不大，中层管理者也只是似懂非懂的被动的接受，这种文化可以简单的说，只是企业的一个口号，一个目标或期望；有的企业运用拿来主义照抄照搬别人的企业文化，如诺基亚的“以人文本”，就曾经掀起了一股“人本”文化之风，如果“人本‘理念没有很好地和企业本身的文化氛围、领导风格相符，对员工动辄批评打骂，实际上可以理解是一种假文化；我们说真正的企业文化是企业提倡的价值观，是企业在长期经营实践过程当中形成的企业与员工之间的一种心理契约，企业倡导什么，反对什么在文化中能得到很好的体现，经营实践和文化价值观相辅相成，相得益彰，如华为无论是曾提倡的狼文化还是现在增加的灰度管理，一方面是经营者思想的反映，另一方面也是更重要的是在华为团队上看得到思想所反映出的员工的行为，业内曾戏称，华为人的身上都能看到狼的影子，工作敬业，团结，吃苦耐劳。
2、为什么要做企业文化所谓道不同不相与谋，如果团队上下不能做到统一思想，一定是事倍功半，收不到好的效果，一个好的领导者一定要善于运营文化来管理企业，如华为任正非、海尔张瑞敏都是好的榜样，文治武功，建章立制是武功，以文化心是文治，两条腿同时迈开，才能走的更稳，光用武力，管理会过于僵硬，只用文治，在很多时候会缺乏力度，佛法僧是佛学三宝，讲究经、庙、和尚、事、戒；其中的经和戒也是同样的道理，所谓上下同欲者胜，信仰是最高境界的文化管理，以共产党建党初期确立的组织文化愿景、使命、价值观为例，我初步可以理解为愿景是实现共产主义，使命是解放全人类，价值观是为人民服务，在实践中坚持把党支部建在连队中、依靠群众、发动群众，在当时的社会大背景下，提出这样的主义并身体力行，深得民心，所谓得民心者得天下，可以说是革命成功的基石，作为一名企业家，谋定而后动，也一定要学会用企业文化去牵引团队的思想、引领企业的战略、提升企业的管理水平，哈佛有位学者花了11年时间做个一次类似的研究，重视企业文化和不重视企业文化的企业在企业寿命、效益等方面所取得的效果是截然不同的，以总收入平均增长率为例，重视企业文化的为682%，不重视企业文化的只有166%3、如何做好企业文化企业文化建设绝不仅仅是提炼几个响亮的口号，是一个系统工程，要真正起到内聚人心、外树形象的作用，一定要通过精心的提炼和设计，不管你是大企业还是小企业，是强企业还是弱企业，企业文化都是一定存在的，只是缺乏有效的总结和传播，系统设计前我们可以称之为隐文化，企业文化建设的过程可以说是让隐形文化显性化的过程，一般企业自身能力不足的时候，建议前期还是请咨询机构介入，砍柴不误磨刀功，良好的开始也是成功的一半，投入了资源和精力，就该出个好的效果，因为每个企业的历史沿革、领导风格、地域文化、战略等诸多因素决定了每个企业都是著有自身特色的，让设计出来的文化富有先进性、时代性、特色化、实践性是每个企业文化工作者的使命，而有效的总结、提炼、设计、规划、推广实施都是必不可少的步骤，万丈高楼平地起，千里之行始于足下，祝愿有理想的企业家能善用”文化“感动客户、让员工幸福，事业自然兴旺，正如老子所云：圣人不积，既以为人，己愈有，既以与人，己愈多。
企业文化渗透三部曲
企业文化渗透与植入三部曲“企业是人、文化是魂！”这一理念随着企业文化建设的不断深入,已开始被越来越多的人们所认同。
解决这一问题的关键就是要研究和解决企业文化的渗透和植入的问题，这需要3个步骤来完成。
1.建立企业文化实施机构。
企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理，以及各级负责人的支持和配合。
这个领导机构的名称，就是“企业文化建设中心”企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等，并明确负责人及职能。
有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”，下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调，负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。
公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”，统一领导企业文化建设，从制度上保证经济与文化建设的融合。
领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩，定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动，督促、推进企业文化建设工作。
下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构，安排专、兼职人员负责此项工作，发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用，大力构建党政一把手领导，职能部门具体负责，各专业部门各司其职，横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。
企业在人才和经费上给予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，研究部署年度企业文化建设工作。
没有专职企业文化人员的单位，安排了相关人员兼职，同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题，切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。
在这个机构中，一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任，因为企业文化工程是“一把手工程”，企业家要通过工程来体现自己的价值取向，把握工作的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。
海尔企业文化建设三步曲
2、海尔管理三步曲的实践1）质量管理体系；2）市场创新体系；3）营销创新体系；4）现场管理体系；5）人力资源管理体系；6）战略管理体系；7）企业文化体系。
1）质量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”……海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……1）质量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
1）质量管理三步曲3张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？1）质量管理三步曲43、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。
流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。
这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。
企业文化建设三步曲
企业文化建设三步曲正文第一篇：企业文化建设三步曲摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。
结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。
关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。
认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。
认为企业文化、企业理念就是人为的设计。
前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。
企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。
这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。
正确的方法，应该是两者的有机结合。
严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。
也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。
任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。
但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。
通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。
因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。
同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。
近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。
一、企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。
成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。
企业文化落地执行方案(企业文化建设三大重点工程)
企业文化落地执行方案（企业文化建设三大重点工程）一、企业文化管理体系1.企业文化建设的内部闭环。
企业文化建设主要由以下三个阶段构成“文化建设”—“文化宣贯”—“文化评估”。
文化建设是起步阶段，从无到有搭建契合企业经营哲学的一整套活动、形式、内容；文化宣贯是企业文化建设的第二个阶段，是文化建设成形并运转以后，对员工潜移默化的宣传和贯彻；文化评估是企业文化建设的第三个阶段，根据文化评估的结果，再反过来检查和修正文化建设的具体形式和内容，使之更趋于完善。
以上三个阶段相互关联、形成一个相生联动的内部闭环。
2.企业文化建设的组织保障。
公司企业文化建设委员会是公司企业文化建设的最高领导机构，企业文化建设委员会由孙董、孙总牵头发起，孙总担任领导小组组长，其他各部门负责人皆为小组成员。
“企业文化建设委员会”的职责是全面负责公司企业文化的建立和更新，每三年对企业文化管理手册进行一次修订。
3. 各部门的定位和分工。
人力资源部是企业文化建设的归口管理部门，负责企业文化建设方案的策划、企业文化活动的组织、监督检查等工作，各职能部门和业务部门配合人力资源部落实企业文化的建设和执行。
二、2016年公司企业文化建设三大重点工程2016年是公司企业文化建设的开局之年，和君认为公司企业文化的落地应当立足于公司的实际，以务实的态度，确定三项优先发展的重点工程，然后以点带面，带动公司企业文化建设进入正轨。
这三项重点工程分别是企业文化长廊建设、企业文化宣贯材料的搜集和制作、企业内部形象建设及行为规范体系。
集中资源先将这三项重点工作做精做透，形成公司企业文化建设的素材，以终为始，将公司的企业文化建设的焦点聚焦在最终成果上，责任和分工明确，确保落地执行。
三、企业文化建设三大重点工程2016年任务分解四、其他企业文化建设活动举例五、有公司特色的企业文化建设活动。
企业安全文化建设三部曲
企业安全文化建设“三部曲”安全生产是文明生产的重要标志，安全文化是企业安全管理的最高发展阶段。
构建以人为本和谐社会、可持续健康发展的企业文化，缺少不了安全文化价值观的支撑和推动。
本文借助企业文化建设的普遍性规律分析，浅议安全文化的理念确立和分步导入，以推进企业安全和稳定发展。
一、企业安全文化建设的目的意义安全文化建设是企业管理的现实和长远发展的需要，它依靠持续的硬件投入，如安全技术工程项目的投资，也不能缺少软件升级，如安全管理制度的完善和落实。
同时，它能在企业意识领域起到引领作用，促使企业资源的优化整合，提高员工素质和创新热情，进而提高工作效率和经济效益。
安全文化的软实力，能够实现安全生产和企业管理的转变和提升，防患于未然，有效预防各种安全问题的发生，实现企业本质安全。
二、企业安全文化的核心构成安全文化的理念核心，应当坚持以人为本、安全第一的安全生产工作的指导方针，突出组织在实践中行之有效的管理思路方法，形成一套包括员工和企业在内、响应互动、共生共有的安全态度、行为和结果的管理应用模式，它既看得见、摸得着，又行得通、走得稳，成效显著。
三、安全文化的现状评估企业安全文化现状评估，应当基于生产环境、工艺技术、硬件设施等特性要素，对企业决策、中层管理、基层员工3个层面的成员素质予以分析，逐步得出安全工作进步的方向和重点，从根本上避免和预防企业安全文化建设滑入空泛、平庸化的窠臼。
在操作层面上运用通行的管理学原理、借助企业文化建设成熟的方法途径，理念引导、行为修正、环境再造等，建立起健康、务实的安全文化体系，有效地遏止各类人因事故，实现安全管理目标。
四、安全文化的分步导入安全文化建设，应始终围绕企业当中最活跃的影响因素，研究和解决人的问题。
安全文化的导入，本质上也是通过企业的组织影响力，启迪员工心灵、潜移默化改良行为，传授安全知识技能、培育员工的安全素养。
第一阶段，实现由自然本能到自我觉醒的安全意识转变。
企业文化渗透三部曲
“企业是人、文化是魂！”这一理念随着企业文化建设的不断深入,已开始被越来越多的人们所认同。
解决这一问题的关键就是要研究和解决企业文化的渗透和植入的问题，这需要 3 个步骤来完成。
企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理，以及各级负责人的支持和配合。
这个领导机构的名称，就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或者“企业文化领导小组”等，并明确负责人及职能。
有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”，下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调，负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。
公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”，统一领导企业文化建设，从制度上保证经济与文化建设的融合。
领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩，定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动，催促、推进企业文化建设工作。
下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构，安排专、兼职人员负责此项工作，发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用，大力构建党政一把手领导，职能部门具体负责，各专业部门各司其职，横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。
企业在人材和经费上赋予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，研究部署年度企业文化建设工作。
没有专职企业文化人员的单位，安排了相关人员兼职，同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题，切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。
在这个机构中，普通是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任，因为企业文化工程是“一把手工程”，企业家要通过工程来体现自己的价值取向，把握工作的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占领决策地位。
同时，确定一位企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任，在工程实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证工程按计划方案正常有序地进行。
企业文化建设三步曲
企业文化建设三步曲企业文化是指企业内部所形成的共同价值观、共同行为准则和共同目标，它对企业的发展起着至关重要的作用。
建设一种积极向上的企业文化可以提高员工的凝聚力和归属感，激发创新能力，推动企业持续发展。
以下是企业文化建设的三个步骤。
第一步：明确核心价值观企业的核心价值观是指企业所推崇的核心价值和信念体系，它代表了企业的精神文化和行为准则。
明确核心价值观对于企业文化的建设至关重要，它可以为员工提供共同的价值追求，并规范员工的行为表现。
要明确核心价值观，首先需要制定一套符合企业发展方向和目标的价值观准则。
这可以通过组织内部讨论和外部专家咨询来完成。
然后，将这套价值观准则广泛传达给全体员工，并加以解释和示范。
通过培训和实践，逐渐形成共同的认知和行为习惯。
同时，对于与核心价值观相悖的行为要及时予以纠正和引导，以保证核心价值观的贯彻执行。
第二步：塑造积极文化氛围企业文化建设还需要塑造一种积极向上的文化氛围。
这种氛围可以为员工提供良好的工作环境，激发员工的工作热情和创造力，促进员工之间的合作与沟通。
要塑造积极文化氛围，首先要注重员工的价值认同和成长。
通过激励和奖励机制，激发员工的发展潜力，并建立起一种学习型组织的文化氛围。
其次，要注重员工的参与和沟通。
通过开展团队活动、座谈会等形式，加强员工之间的交流与协作。
此外，可以通过建立员工关怀机制，关注员工的生活需求和工作状况，提供更多的福利和关怀，增强员工的责任感和归属感。
第三步：融合品牌文化企业文化和品牌文化是相互关联的，它们相互融合可以为企业创造更大的价值。
品牌文化是企业在市场中所形成的独特形象和声誉，它可以帮助企业取得竞争优势，赢得消费者的信任和忠诚。
要融合品牌文化，首先要明确企业的品牌定位和差异化竞争优势。
通过对竞争对手的分析和市场的调研，找到与企业核心价值观相匹配的品牌定位，并将其与企业文化相融合。
其次，要通过组织内外的宣传和推广，传递企业品牌文化的核心理念和价值主张，让消费者能够深刻理解和认同。
企业文化实务_建立企业文化3部曲
建立企业文化3部曲
思考
建立企业文化有哪些步骤？
在企业文化的建立过程中要注意什么？
建立企业文化3部曲
确立企业文化
调研企业文化
启动企业文化
#1启动企业文化
启动企业文化
成立项目组
制定
项目计划
召开
项目启动会
召开项目启动会
会前准备会后跟进
会中安排
召开项目启动会☐会前准备
确定参会人和地点 准备参会物品☐会中安排拟定和发布会议通知临会确认
会议记录现场支持☐会后跟进清理会场整理会议记录发布会议新闻制作会议宣传制作会议议程 布置会场
#2调研企业文化
调研企业文化
确定选择调研对象调研方法
确定处理调研内容
调研资料
#3确立企业文化
提炼形成企业文化文化大纲
编制文化手册
确立企业文化
公示
发布
提炼企业文化
确立提炼方向召开研讨会
编制企业文化手册
✓确定架构
✓编写内容
✓讨论定稿
启动企业文化调研企业文化确立企业文化小结12
3
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★★★文档资源★★★在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。
认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。
认为企业文化、企业理念就是人为的设计。
前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。
企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。
这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。
正确的方法，应该是两者的有机结合。
严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。
也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。
任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。
但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。
通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。
因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。
同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。
近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。
一、企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。
成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。
例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。
一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。
这是海尔文化管理成功的核心。
显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。
如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。
我们据此判断，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。
对这种结论，企业基本上是认可的。
二、企业文化的提炼与设计企业文化首先要从历史中提炼。
在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。
这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。
把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。
按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。
然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。
这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。
当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。
当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。
对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。
进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。
把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。
核心理念在各系统的具体表现是不同的。
以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。
以海尔为例。
其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。
这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。
所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。
三、企业文化的强化与培训首先，对全体员工进行企业文化培训。
培训的方式首先是培训讲故事者。
可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。
这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；其次，树立和培养典型人物。
在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。
这就是企业的骨干。
这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。
具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。
这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。
把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。
最终变成员工自己的理念与价值观。
通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。
这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。
正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。
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