5 第五章 公司层战略
5.物流公司层级战略规划
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案例分析: 案例分析:李嘉诚的多元化经营战略
• 李嘉诚是投资组合多元化分散风险理论的忠实实践者,他从不把鸡蛋放 在同一个篮子里。他旗下的长江实业与和记黄埔都是经营地产、港口、零售、 能源、投资等多种业务的综合性企业集团,并且在全球范围内投资成立合资 公司,充分分散了行业风险和地区风险。 • “长和系”有众多经营不同行业的子公司。从集团架构来看,长江实业 是整个“长和系”最上层的公司。截至2008年10月,李嘉诚旗下信托基金持 有长实40.24%股份,长实持有和黄49.9%的股份,而和黄持有长江基建集团有 限公司84.6%的股份,长江基建持有香港电灯集团有限公司38.9%的股份。同 时,长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司及14.6%的TOM集团有限 公司的股份,和黄则持有59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆 有限公司及29.35%的股权。此外,“长和系”旗下还有多家公司在国 外上市,如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳 大利亚证券交易所上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份,和记电讯国际持有 在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的Partner电讯等等。 • 长江基建控股港灯,不仅二者业务的相关性较低,而且港灯可以为长江 基建提供稳定而连续的现金流,解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问 题,可以使其降低盈利波动幅度从而平滑盈利。这种交叉持股不但可以使 “长和系”分散地产行业经营风险,而且业务发展到全球各个地区,可以分 散香港地区的经营风险。
5.1 扩张型发展战略
• 扩张型战略(expansion 扩张型战略( strategy) strategy)又称发展型 战略, 战略,从企业发展的角 度来看, 度来看,任何成功的企 业都应当经历长短不一 的扩张型战略实施期, 的扩张型战略实施期, 因为从本质上说只有扩 张型战略才能不断的扩 大企业规模, 大企业规模,使企业从 竞争力弱小的小企业发 展成为实力雄厚的大企 业。
第5章 公司层战略
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3.1.2 战略经营领域结构
一般而言,企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局,称作该企业的战略 经营领域结构。 •企业具有哪些战略经营领域; •企业战略经营领域之间是什么关系,孰轻孰重; •如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源; •企业战略经营领域的确定和变更。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
NO.1
意识
必须存在公司总部能够改进其 业务组合中业务绩效的机会,而且 公司总部能够通过强有力的企业职 能发现这种机会并加以利用。
必须存在公司总部控制的某种 核心竞争力以实现这些机会。
NO.3
能力
动机
NO.2
必须随时改变所有可能导致价值 毁损的公司总部特征与行为。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
公司战略态势选择
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.2 公司战略经营领域及其结构
3.2.2 企业内部集合性与外部适应性的平衡
关联强
A
单一或少
C
众多
其中, A类是高度集中化的结构, B类是相对集中化的结构, C类是相关多元化的结构, D类是无关多元化的结构。
B
关联弱
D
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.3 波士顿矩阵
4.1.3 纵向一体化的实施
1.分解行业价值链
3.分析市场失灵的原因
5.明确诱因的重要性
2.分析企业竞争优势
4.研究需要的协调环节
6.企业纵向边界的确定
《企业战略管理》中国人民大学出版社
4.2 横向一体化战略
横向一体化战略(Horizontal integration)
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.4 麦肯锡三层面模型
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
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Related
numerous links
Diversification
<70%
联系性相关多元化:不同业务少量联系/不同联系
Related-linked: different businesses share only a few links o different links
不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
(一)并购的时机 (二)并购的缺陷 (三)并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍,但在特定情况下它是一种很好的选择, 可以让企业分摊风险和分享利益。 (一)合资的时机 (二)合资的局限 (三)合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
(一)盲目多元化 (二)过早多元化 (三)过快多元化 (四)过分多元化
二、多元化的有效性
(一)合理界定多元化的经营边界 (二)正确评价多样化经营的成本 (三)为控制寻求匹配的组织结构 (四)把握政策的影响 (五)关注非正式制度因素的影响 (六)捕捉各种匹配关系 (七)制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资, 市场细分以追求 专门化,采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化,谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务,或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性,美国学者霍福尔 (C.W.Hofer )针对通用矩阵的局限性, 设计出一个具有15个方格的矩阵,用以评 价企业的经营状况。
第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件
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企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展 的机会,避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问 题。
➢ 企业战略环境分析:
• 哪些外部因素会影响企业? • 这些因素将会发生哪些变化? • 这些变化会以何种方式影响企业? • 这些因素对企业影响的程度如何?
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个 系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容:考虑选择影响 因素;提出决策目标;确立方案标准;建立、比较和选 择备选方案;评估风险。
➢ 需要注意以下三点:
• 战略选择影响因素:包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞 争者的 目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage):是指 那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和 管理基础。
战略实施结果评估,将信息及时反馈到战略管 理体系中,并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理 过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命(mission)应该是为满足需求而存在,即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言,企业使命 反映了两个方面的内容:企业哲学(philosophy)和企业 宗旨(purpose)。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务, 进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略,主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题,包括行业吸引力 和企业的竞争地位。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
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扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会, 避开威胁,发掘和运用企业内部资源,求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场,市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施,才能抵 挡对手的进攻,保存企业实力,以便转移阵地或者积 蓄力量,准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低; 范围经济效应带来的差异化; 复制商业模式带来的快速扩张; 减少竞争对手,控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模,规模经济效应带来单位成 本节约;
企业规模增大之后,增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力,一方面降低采购成本,另一方面稳定产 品价格;
技术相关多元
就是企业新开发的产品(业务)与原有产品(业务) 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性,能够获得技术上的协同 作用,使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大,其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品,在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品,吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品,或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
公司层战略
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01
公司层战略
公司层战略是公司最高层次的战略,企业从 事哪些业务,进入哪些行业,不同业务之间如何 进行资源的配置,都属于总体战略的范围。
发展战略
强调充分利用外部环境的机会, 充分发掘企业内部的优势资源, 以求得企业向更高级方向发展。
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稳定战略
限于经营环境和内部条件,企 业在战略期所期望达到的经营状 况基本保持在战略起点的范围和 水平上的战略。
外部环境:市场或政府 1、比如在市场需求出现多样性,不确定性的 时候。新生企业在资金、技术、市场等方面往 往不占优势,老企业则具有更多的优势。市场 需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会 ,企业就可以抓住机会实现多元化发展。
实施多元化战略的条件
内部:企业自身 1)确保你已有的产业基础扎实。
2)新旧产业要做到不冲突。
3)新产业要能够进得去。
9
4)要能够在新的产业领域站得住、打得赢。
1 采用多元化战 略的原因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2
企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的 资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3 与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着 3 更高的利润。
多元化战略
非相关多元化战略
万达集团多元化战略的发展
万达集团于1988年创立一家地产 公司——西岗住宅开发公司,当房地产做 了十年,销售额达到了100亿以上,万达 集团又觉得即使房地产可以保证更多的现 金流,但却不稳定,所以万达开始实行多 元化战略
之后万达从房地产转型到商业地产, 高级酒店,文化产业,连锁百货为四大 支柱产业的大型集团。成为中国产业地 产行业的龙头企业,也着力建设拥有全 国唯一的商业规划研究院,全国性的商 业地产建设团队,全国性的连锁商业管 理公司,打造自主品牌,形成商业地产 的完整产业链和企业竞争优势,成为中 国商业地产的第一品牌。
公司层战略
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公司层战略公司层战略也称组织总战略或主战略,是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制订的方向和方案,是一个组织的整体战略总纲,是组织最高管理层指导和掌握组织的一切行为的最高行动纲领。
它对于事业层战略和职能层战略都具有很强的原则性指导作用。
公司层战略主要强调组织应当在哪些经营领域进行生产经营活动,即回答两个方面的问题:一是“我们应当做什么业务”,即确定企业的使命与任务、产品及市场领域;二是“我们怎么样去管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何安排资源以及实行何种成长方向等。
公司层战略类型与特点公司层战略的类型多种多样,常用的有以下几种。
(一)进展型战略进展型战略又称进攻型战略、增长型战略,是一种使企业从现有目标向更高一级目标进展的战略,强调充分利用外部环境供应的机会,以进展作为自己的核心内容,引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采纳新的生产方式和管理方式,以便扩大企业的产销规模,提高竞争地位,增加竞争实力,以求自身进展。
一般而言,当外部环境给企业带来较多的机会,且企业自身优势明显时,适合采纳进展型战略。
进展型战略又可分为密集型进展战略、一体化进展战略和多元化进展战略。
1.密集型进展战略密集型进展战略就是以高于以往的进展速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。
密集型进展战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种类型。
市场渗透战略就是企业利用原有市场上的优势,不断提高市场占有率和销售增长率。
市场开发战略就是企业在原有市场基础上不断开拓新市场,扩大产品销路。
产品开发战略就是企业通过不断改进老产品,开发新产品,以扩大产品销量。
2.一体化进展战略一体化进展战略就是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,在供产、产销方面实行纵向或横向联合,以扩大经营范围和经营规模的战略。
例如,当公司经营状况稳定时,通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益。
一体化进展战略分为横向一体化和纵向一体化。
企业管理概论课件之第五章:企业战略管理
![企业管理概论课件之第五章:企业战略管理](https://img.taocdn.com/s3/m/60b432d433d4b14e85246846.png)
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时,突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说,“喂,你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道,“我可能跑不过那只熊,但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛:比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响,尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天,技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时,科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志,如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达60%。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时,也可能对它形成威胁,因此, 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一,它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力,科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝,只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业,才能积极寻找到新的市场,开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5.行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的,各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势,故在实施中一般会产生冲突抵抗,具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说,出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧: • (1)行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多.竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
《企业战略管理》整理笔记——第五章公司层战略
![《企业战略管理》整理笔记——第五章公司层战略](https://img.taocdn.com/s3/m/cf690883e53a580216fcfe72.png)
第五章公司层战略第一节公司层战略的内涵1、公司层战略做什么①企业总体战略方向选择——进攻,稳定还是保守②经营范围设定——集中和多元化③经营范围调整——波士顿矩阵④新颖事业战略——开发的成功概率,创业风险的大小⑤战略途径选择——联盟或者外包2、公司层战略的主体:①公司集团总部——影响价值链生产②母公司a母子结构(H型的组织形式):总经理,总部各个职能部门,各个子公司b母公司赚钱的途径:配新股,借贷,债券,洗钱c不同国家公司法关于母公司的界定:i.美国模范公司法ii.法国有限公司法iii.德国公司法③管理本部公司总部价值创造的四种类型B联接影响——公司治理公司治理结构是公司制企业中各个高管划分权力,责任,利益以形成一种相互制衡,依赖的组织,制度安排C职能服务——人事,财务管理人力资源管理应该涉及的内容——管理幅度,直线管理D公司发展活动——指明方向性做大做强核心业务,积极发展其他业务公司总部价值创造的条件a)存在总部能够改进业务组合中业务绩效的机会b)必须存在总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会c)必须随时改变所有可能导致价值损毁的公司总部特征和行为第二节公司战略态势(老师放在最后讲述的)态势——在某个形态下自己的动势战略态势——目前战略起点下(自身拥有的资源和能力以及所处的环境),决定各自战略业务单位(SBU)在战略规划期限之内的资源分配以及业务拓展的发展方向。
公司业务的战略态势——进攻,防御,撤退,混合/发展,防御,稳定<发展战略>进攻型战略——又叫增长/成长型战略,企业在现有的战略基础上,向更高的一级方向发展。
【注】进攻战略属于发展战略,但是发展未必一定是进攻;发展战略优于进攻战略。
例如——企业的蓝海战略和红海战略蓝海战略——①针对未开垦市场,创造新的需求实现自身利润上升②双赢红海战略——①瓜分旧的市场②竞争激烈1、(发展)进攻战略分类标准①价值链结构(重新构造价值链方式——重构造与重界定)做精业务,做专业的业务——①目标聚焦,②整合或者退出整合,③地域新界定,④横向战略(扩大规模)②竞争景框(企业在竞争中的活动空间——产业,细分市场,纵向横向,地理环境)【注】竞争框架的矩阵分析(双维度因素:竞争价格或者产品差异化的优势,竞争领域)资源相同不同原有价值链上的新活动开发新价值链纯投入重构造重构造相同市场重界定重构造与重界定新价值链不同(纯投入——更加优势的资源和投资愿望构成新的纯投入——①顶低价,渗透市场;②高广告投入;③增强品牌知名度)价值链与成本分析成功的关键——寻求整个价值链上的成本节约,形成持续成本控制的制度和文化。
05第五章战略管理
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2、明茨伯格的5P战略
• (1)战略是一种计划(plan)——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序,是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• (2)战略是一种计谋(ploy)——战略 不仅仅是行动之前的计划,还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略, 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
(三)战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
(四)战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理,有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理,突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理,有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理,增强了创新意识
2、中观环境
• (1)行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• (2)地理环境——组织所处的地理位置不同,在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• (3)与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者,一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
(1)分析环境因素,获取信息:通过调查获 取机会与威胁,优势与劣势等信息资料。
(2)整理信息,构造SWOT分析表:将外部 环境与内部条件归类列表,按重要程度将各 因素罗列出来。
(3)分析信息,制定行动计划:通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析, 制定出适合组织发展的战略方案。
国家开放大学2021秋——管理学基础五六章节自测题
![国家开放大学2021秋——管理学基础五六章节自测题](https://img.taocdn.com/s3/m/51bcc63a5fbfc77da369b14a.png)
第五章战略管理——本章自测题:√√√试题1一、单项选择战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标,规定组织总的行动纲领。
这就是战略管理的()特征。
选择一项:A. 客观性B. 全局性√√√C. 纲领性D. 长远性提示:战略管理是以组织全局为管理对象,确定组织发展的远景和总体目标,规定组织总的行动纲领,追求整体绩效最大化。
它研究的重点是组织的整体发展。
这就是战略管理的全局性特征。
正确答案是:全局性试题2战略管理的基础工作是()。
选择一项:A. 决策B. 预测√√√C. 组织D. 计划提示:战略的着眼点是组织的未来,制定有效的战略需要决策者具有高瞻远瞩的眼光。
从长远性角度看,战略管理的基础不是决策者知道什么,而是决策者预测到了什么。
因此,科学预测是战略管理的基础性工作。
正确答案是:预测试题3关于战略远景的描述,下列选项中,()是不准确的。
选择一项:A. 它说明了组织的性质B. 它明确了组织应承担的社会责任C. 它明确了组织所从事的事业D. 它规定了可量化的经济指标√√√提示:战略远景就是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。
它明确了组织应承担什么样的社会责任,从事什么样的事业以及成为一个什么性质的组织。
正确答案是:它规定了可量化的经济指标试题4像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略,属于()。
选择一项:A. 业务战略B. 竞争战略C. 职能战略√√√D. 公司战略提示:职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下,针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略,是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
它包括市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、财务战略等。
正确答案是:职能战略试题5企业组织制定竞争战略的基础性工作是()。
选择一项:A. 经济发展趋势分析B. 产业竞争结构分析√√√C. 消费水平分析D. 宏观环境分析提示:产业竞争结构决定着产业的竞争规则和企业可能采取的战略,因此产业竞争结构分析是企业制定竞争战略重要的基础性工作。
第五章 公司战略
![第五章 公司战略](https://img.taocdn.com/s3/m/82e92d28bcd126fff7050b75.png)
案例:健力宝的分销渠道
长期以来,健力宝绝大部分饮料的销售是通 过传统的一次、二次、三次批发的多级经销商代 理制运行的。而健力宝的销售人员则主要协助各 地经销商进行批发。 1994年以前,健力宝销售部每年的销售计 划依赖于每年一度的国家糖酒订货会订货量,利 用分布在全国的80家经销商500个老客户单位订 货,根据他们订货时预付款(占订货款的5%)的情 况进行计划供应,新客户如没交纳预付款原则上 不供货。这种销售策略事实上限制了健力宝自己 的市场,造成大量经销商转销“两乐”产品。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高,或不可靠, 或不能满足企业对零部件、原材料的需求; 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多; 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展; 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源;(必要条件) 5)产品成本中,原材料或零部件价格的稳定性至 关重要; 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
供应商 价值链 组织的 价值链
分销渠道 价值链
消费者 价值链
图2.18 价值系统
(二)横向一体化 横向一体化就是公司运营于多个地点, 但运营都处于某产业价值链上的同一点。 通过横向一体化(通常获得竞争公司所有 权),公司把产品扩展到其他地方或者向 当前市场提供更多、更广泛的产品和服务, 从而实现增长。
在这种背景之下,青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措: 1999年8月,青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立,这是在湖北的第二家全资 子公司; 1999年9月,青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60%的股权; 同月,全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司; 12月,全资收购广东强力啤酒厂; 2000年5月,收购河北廊坊啤酒厂; …… 到2000年底,青岛啤酒用不到三年时间通过多种方 式,成功收购了30家啤酒生产企业,年产量达180万吨, 成为中国第一。
第五章战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么ppt课件
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(二)目标与目的 (三)资源 (四)业务 (五)组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
精品课件
远景陈述举例
孙中山: 耕者有其田,居者有其屋。
美国石油公司: 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应,我们将创造机会。
企业战略管理思维导图:第五章 公司层战略
![企业战略管理思维导图:第五章 公司层战略](https://img.taocdn.com/s3/m/747f69b1d1f34693daef3ea9.png)
how:公 司层战略 类型
增长型
第五章 公司层战略
一体化战略
纵向一体化 类型 类型Fra bibliotek后向横向一体化:获得同行业(竞争者)的所有权或加强对它 们的控制。
内部发展 定义:并购=兼并+收购 横向:同一行业 类型 纵向 前向 后向 A+B=A A+B=A+B
混合:不同行业,无密切联系 避开进入壁垒 外部发展(并购) 动因 获得协同效应 取得各类资源 分散风险 克服企业负外部性
定义:是企业为了更多地占领市场或开拓新市场,或避免 经营单一带来的风险,而选择进入新领域的战略。 类型 同心多元化(相关) 复合多元化(非相关) 分散风险 转移注意力 多元化战略 采用多元化战略的原因 获得新的增长点 挖掘企业内部资源潜力 获得战略协同机会 削弱原有产业 行业进入风险 多元化战略的风险 整合风险 退出风险 市场整体风险 定义:指企业充分利用自身产品(或服务)在生产、技术 和市场等方面的优势,沿着其产品(业务)生产经营链条 纵向或横向,不断通过扩大其业务经营的广度和深度来扩 大经营规模,提高其收入和利润水平,使企业得到发展壮 大。 定义:纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向 后两个可能的方向上,延伸、扩展企业现有经营业务的一 种发展战略。 前向
解决了什么问题?
what
概念:公司层战略是指公司总部关于公司发展方向和跨业务协同关系的管理,对企业的总体目 标和未来发展方向作出总体性和长期性规划的战略。 战略思维
定义:是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场 方面的潜力,以快于过去的增长速度来求得成长与发展的 战略。
密集成长战略
类型:安索夫矩阵
how
整合
战略整合 业务整合 制度整合 组织整合 人力资源整合 文化整合 含义:是指由两个或两个以上有共同战略利益和相应经营 实力的企业(或特定事业、职能部门),为达到拥有市 场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结 成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式。 特征 合资企业战略联盟 研究开发战略联盟 形式 战略联盟 联合生产战略联盟 联合销售战略联盟 相互持股战略联盟 实现资源互补 降低协调成本 动因 开拓新的市场 促进技术创新 避免经营风险 避免或减少竞争
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第十章战略控制与战略变革1、战略控制:企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案,对企业战略实施状况进行全面评价,发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革:企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为,对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计,是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因:外因。
内因:企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革:增强企业战略柔性(在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力)、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型:领导与被领导的关系、任务结构(任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度)、职位权利(一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度)。
2、经理班子组建原则:能力相互匹配原则,需要拥有4种能力:生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵:通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系,保证公司的科学决策(目的),从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因:解决两权(所有权和经营权)分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点:公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征:(1)股权结构的分散化:高度分散的股权结构,意味着产权关系明确清晰,有利于资本市场健康运行;股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策,降低了积极性,为管理层机会主义行为提供便利。
(2)两权分离:突破所有者的决策能力和经营能力的限制,实现产业资本和智力支持的结合,创造更高的价值。
6、代理问题:当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时,被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事,这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险,扩大公司规模,便利高管提高报酬和声誉。
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(二)多元化战略的内涵及界定
1、国外研究 Ansoff(1957)从产品种类以及市场个数的增加来 定义多元化,认为多元化是“新的产品进入新的市 场”,并“随着企业的发展,在对未来愿景的预期 下所选择的一种发展扩张方式”。 Chandler(1962)指出“多元化是指企业最终产品 线的增加” ,并认为企业治理结构是导致企业多元 化战略成败的关键因素。 Rumelt (1974)认为多元化具备两项基本特征:其 一,企业实质上有从事多业务经营活动;其二,企 业有通过对诸多差异化产品的生产、销售策略整合, 形成新的企业发展战略。
他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段, 与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的 组织结构。四个阶段的公司战略可简述为:1、数 量扩大战略;2、地区扩展战略;3、垂直一体化 战略;4、多元化经营战略。 在第四个阶段,与多元化战略相适应,产生了总 公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权 管理结构,即现代大型工商企业最合理的基本组 织结构形式。
一、什么是多元化战略
(一)多元化战略发展概述
Ansoff1957年 在《多元化战 略》书中总结 出企业成长的 四种基本方向, 并把它概括为 一种图表,也 即Ansoff矩阵 表,提出了企 业多元化战略 概念。
Chandler 1962年
在《战略与结 构——工业企业 发展的历史阶段 》一书中指出, 美国企业的成长 一般都经历了四 个阶段,与每阶 段的公司战略相 适应则产生了不 同形式的组织结 构。
2.垂直多元化 (vertical diversification) 垂直多元化,也即纵向多元化,它又分为前向一 体化(forward diversification)和后向一体化 (backward diversification)。前向一体化,是 指原料工业向加工工业发展,制造工业向流通领 域发展,如春都兼并洛阳市乳品厂,改造为清真 食品加工厂;兼并洛阳市皮革厂,改造为包装材 料厂等。后向一体化,指加工工业向原料工业或 零部件、元器件工业扩展,如春都投资畜禽养殖 和饲料加工公司等。
(四)委托代理理论(Principal-Agent Theory) 委托代理理论认为,追求自身效用最大化的代理 人会采取与委托人利益不一致的行为(Jensen & Meckling,1976)。 管理者进行多元化也许并不从资源、市场失败、 政府政策或资产组合等方面出发,而考虑降低自 身就业风险和提高自身报酬水平(Amihud & Lev, 1999)。 有学者认为企业高层管理者会为了增加自身的报 酬而选择能够快速扩大企业规模的多元化战略, 而这种行为往往会以牺牲股东利益和公司价值为 代价(Kroll et al.,1997)。
(三)资产组合理论(Portfolio Theory) 资产组合理论认为,企业多元化投资能够平衡风 险和稳定收益。企业的最终目标在于能够在市场 中得到永久的生存和发展,但是一旦企业的现金 流发生波动时,企业难以保持稳定的发展趋势。 因此,企业可以通过多元化来经营现金流不相关 的多个业务,在一定程度上能够消除由于行业风 险带来的财务不确定性(Lubatkin & Chatterjee, 1994)。 Markham(1973)认为,只要多业务公司的各业 务现金流不完全相关,公司总体的现金流的变动 性,即总的风险,就由于多元化而降低。
(二)多指标法 多指标法, 一般可以用以下4 个指标来对多元化 进行衡量:企业经营所跨的行业数目(N)、销售 收入的Herfindahl指数(HHI)、收入熵 (Entropy,EI),公司是否多元化经营(虚拟变量, DIV)(姜付秀,2005)。 行业数目(N)是指公司主营业务收入所涉及的行 业个数。 n 2 p HHI= i , 1 其中Pi为行业收入占总收入的比重。企业多元化 程度越高,HHI指数就越低,当企业专业化经营时, 该指数为1。
(六)制度理论(Institutional Theory) 在研究转型经济或新兴经济的国家或地区企业多 元化时,普遍采取制度理论解释(姚俊,吕源, 蓝海林,2004)。由于制度的不完善或者存在着 较多的客观局限性,处于转型经济下的市场往往 处于低效率阶段。此时,相对于正常的市场资源 分配机制,政府的资源控制和传统的社会关系网 络同样发挥着巨大的替代作用。
(七)高阶理论(Upper Echelon Perspective) 高阶理论认为, 管理者对于外界事物的认知可以 看作是一个循序渐进的过程: 首先, 管理者不可 能对企业内、外部环境的所有方面进行全面彻底 的审视, 因而管理者的视野是有限的; 其次, 即 使对于那些在其视野之内的现象, 管理者也只会 进行选择性的观察; 最后, 管理者对相关信息的 解释,也是由既有的认知结构和价值观进行过滤 后形成的(Hambrick & Mason,1984)。
第五章 公司层战略
第一节 多元化战略的理论依据
第二节 企业多元化战略的类型
第三节 企业一体化战略
学习要ห้องสมุดไป่ตู้及目标
重点掌握多元化战略理论依据 了解和掌握相关多元化公司如何用行为共享 和核心竞争力传递来达到创造价值的目的 了解和掌握非相关多元化战略创造价值的两 种途径 了解和掌握纵向一体化、前向一体化、后向 一体化和横向一体化的基本内涵及其理论基 础 了解多元化的测量和分类方法
多元化战略(diversification)是战略管理领域 的研究主题(Chakrabarti, Singh,Mahmood, 2007),意指进入一个与企业现有经营业务截然 不同的新领域(彭维刚,2007),本质上是一种 多业务公司层战略。
第一节 多元化战略的理论依据
一、什么是多元化战略 二、多元化动机及理论 三、多元化的测量
新类型顾客
水平多元化 垂直多元化
( 1) ( 3) 集中 多元化 ( 2)
无关多元化
——企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协同”的 “协同-结构关系”决策。 ——若要使结构跟随协同,需要有调整结构的管理需求和管理弹 性作为基础。 ——多元化决策与在此基础上进行的企业“产品-市场组合”决策。
Chandler :《战略与结构》
Wrigley 1970年 在《事业部制
与多元化》中 提出多元化程 度的测量方法 及类型划分, 将其划分为四 类七种不同的 多元化,即专 业化、主导型、 相关型和无关 型。
Hitt等2004 年根据多项 业务之间关 联程度的不 同,将多元 化分为低层 次多元化、 中度相关多 元化和高度 相关多元化 共5种不同类 型。
Ansoff矩阵与多元化战略
现有产品 现有 业务 新 业务 市场渗透 Market Penetration 新产品 产品开发 Product Development
新产品
相关技术 相同类型顾客 非相关技术
市场开发 多元化 Market Diversification Development
新 业 企业特定顾客 务 类似类型顾客
三、多元化的测量
(一)单一指标法
希特等(2005)建议用主导业务来衡量企业多元 化程度(低层次、中高层次多元化)。如果一个 企业超过95%的收入来自于某一项业务时,该业务 称为企业的核心业务,该企业则属于单一业务型 的低层次多元化。如果企业70%-95%的收入来自于 某一项业务,那么该企业属于采用主导业务型的 低层次多元化。如果企业超过30%的收入不是来自 其主导业务,那么该企业属于中高层次多元化。
(二)交易成本理论(Transaction Cost Theory) Williamson ( 1975 )认为,企业实行多元化的理 由是为了利用内部资本市场。由于高交易成本而 存在不确定性和市场失败,企业往往内部化使用 其资产,而非外部化使用其资产或通过市场交易 方式获得某些服务。进行多元化经营能够在一定 程度上降低交易费用。
(二)多元化战略的内涵及界定
2、国内研究
尹义省(1998)将多元化定义为“企业的产品或服 务跨一个以上产业的经营方式或成长行为”。 刘世锦等(1999)将企业扩张分为相关领域扩张 ( 横向扩张和纵向扩张) 和多元化扩张;其中,横 向扩张主要是企业在原有的生产经营领域实现业务 能力的扩展, 纵向扩张指企业进入上游或下游的产 业领域,多元化经营则指企业通过进入新的业务领 域扩大自身规模;是否有新的业务活动出现, 则是 区别两类企业扩张的主要原则。 朱武祥(2001)认为多元化通常指企业投资和经营 的主要业务由众多不同行业的业务/企业构成,这些 企业在资产、市场等业务环节上没有相关性。
(五)市场势力理论(Market Forces Theory) 市场势力理论强调进行多元化经营的企业相对于 非多元化经营的企业发展更为迅速,这是因为多 元化经营的企业可以获得“集聚力(Conglomerate Power)”。 混业经营的公司将可能造成对单一经营的公司潜 在危害,这种损害并不是由于混业经营的企业具 有更高的经营绩效,而是出于混业经营带来的市 场力量(Hill,1985)。
一、多元化分类
(一)Ansoff分类法
1.水平多元化 (horizontal diversification) 水平多元化,也即横向多元化,指企业生产新产 品销售给原市场的顾客,以满足他们新的需求。 如春都集团,原生产火腿肠卖给消费者,后生产 低温肉制品卖给消费者,以后再生产快餐食品, 仍然卖给消费者。
EI=
p ln(1/ p )
i i 1
n
该指标与HHI指数恰好相反,多元化程度越高,企 业主导业务越不突出,EI的数值就越大。当企业 专业化经营时,该指标的数值为0。 公司是否多元化经营(DIV):多元化经营的公司取 值为1,其他取值为0。
第二节 企业多元化战略的类型
一、多元化分类 二、相关多元化 三、非相关多元化
核心概念
公司层战略 多元化战略 相关多元 化 非相关多元化 纵向一体化 横向 一体化