浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作
浅谈施工企业如何有效实施责任成本管理
应鼓励项 目工程技术人员积极 开展技术优化活动 ， 制定技术创新 。 施组优化 ， 节约成本 的奖励分配措 施 ， 使从事技术创新并出成果的人和 单位能得 到应有 的回报 。
法， 为 落 实 经 济 责任 提供 可 靠 依 据 。 （ 三） 严 格 工 序 单价 承包 制 度 。 将 生产 成 本 控 制 在 作业 层
、
加 强 施 工 企 业 责 任 成 本 管理 意 识
将施工企业责任成本控制意识作为企业文化 的一部分 。并 在企业 中形成职工 自主管理意识。 这一切 的管理行为 。 都必须建立在职工的认
要继续贯彻执行“ 三项招标 ” 制度 ， 完善合同管理。
（ 呻） 优 化 施 工 粗 炽 方案
知和认 同的基础上 ， 没有广大职工对管理行为 的认 同， 靠单纯 的命令 式
的管理是很难奏效 的。 我们 可以通过在公 司内部开展“ 如何开展成本管 理” 的大讨论等多种活动形式 ， 使我们干部职工认识 到工程企 业成本降
性 在 于 可 以 通 过 责 任 中 心 的 划分 。 责权 利的明确 ． 改 变 了以 往 成 本 管 理
大都没有真正地实行 。其根源就在于企业 主管领导没有 意识 到成本管 理的重要性 ， 不愿意去落实 。因此 ， 即使制定 再好 的成本 管理 制度 也是
没有用的。
中有责无权 ， 有权无责等权 责不对等 ， 奖罚 不公正的现状 ． 极大的调 动 和激发了员工的积极性 ， 使企业成本 管理发生了巨大的变化 。 主要表 现 在两个方面 ： 一是成本管理对象发生了变化 ， 由具体成本项 目变为具 体
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈建筑工程项目管理中的成本控制问题
浅谈建筑工程项目管理中的成本控制问题摘要：就现阶段工程项目建筑市场的实际情况来看，成本控制仍然是决定其市场竞争力的关键和中心内容。
本文正是基于这样的现状和实际意义，提出了对建筑工程项目全过程的成本控制的措施，并且建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系，对项目成本控制进行管理。
关键词：建筑工程；全过程；成本控制；体系成本控制作为建筑管理工作中的重要内容，其对建筑行业的生存发展和经济效益的提高具有十分重要的影响。
建筑过程中只有合理控制成本，才能优化配置现有资源，保证工程施工的顺利实施，提高经济效益。
建筑工程施工项目管理以建筑施工项目效益最大化为主要目标，对项目的费用、质量、时间以及整个施工过程进行科学合理有效的规划、控制、协调及组织。
选用专业的施工管理人才，根据施工环境及各种因素对建筑施工工程加以控制和调整。
建设过程之中应该采用现代化、优秀的管理方法进行管理，使企业实现效益最大化的目标。
1建筑工程项目管理中成本控制的意义1.1提高项目管理水平。
项目成本控制，是项目管理工作质量的综合反映，工程项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。
活劳动的节约，表明劳动生产率提高：物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。
1.2增强企业赢利能力。
由于建筑工程项目的固定性、多样性、生产流动性和生产周期长等特点，工程项目的价格都需要通过逐个编制工程预算文件，进行估价和通过竞争投标方式，以签订合同的形式予以确认。
在工程项目较长的生产过程中，其价格运动的特点导致工程项目成本产生变化的因素较多，工程量也会产生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对工程项目成本的动态管理。
1.3促使企业实施战略性成本控制。
在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。
成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。
在当前市场竞争日趋激烈的情况下，施工企业常用的基本竞争战略是成本领先战略。
工程部项目部责任成本管理
工程部项目部责任成本管理为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益旳最大化，根据企业、企业责任成本管理旳规定，结合我司项目法施工管理旳实际状况，制定本措施。
第一条责任成本管理旳原则1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。
责任成本是成本与责任旳有机结合，责任旳体现重要是按协议规定完毕施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目旳，同步保证企业效益与职工旳收入同步增长。
1.2根据对责任成本费用承担责任旳单位或个人划分责任中心。
经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分对应成本责任中心。
1.3企业与项目经理部签订责任成本承包协议，经理部应与下一级责任中心签订责任承包协议，明确各方旳责任。
1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心旳可控成本。
项目经理部对企业《责任成本承包协议》中核定旳各项预算费用指标进行分解并贯彻到各责任中心。
1.5项目经理部必须根据本项目旳实际状况成立责任成本领导小组，建立健全多种管理制度，保证项目责任成本旳顺利实行。
1.6建立有效旳反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本旳执行状况要有精确、完整详实旳记录，随时掌握成本支出状况，对于出现旳问题，及时制定控制措施，保证项目利润目旳旳实现。
第二条责任成本管理体制2.1责任成本管理由企业责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，企业责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本状况。
项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立多种控制台帐。
2.2项目经理是该项目责任成本管理旳领导者和负责人，要亲自审定重要旳责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理状况及成果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐渐完善责任成本管理制度。
工程项目如何做好责任成本管理
工程项目如何做好责任成本管理成本控制是工程项目管理的核心内容之一，其效果的好坏直接影响到工程项目的进度、质量和效益。
本文结合某具体的工程，阐述了工程项目管理中成本控制的方法。
那么工程项目如何做好责任成本管理呢?下面，勤学我给大家整理了相关的项目管理技巧。
1、财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，强化财务管理，提升资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2、物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)以上资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，执行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家〞，尽力采购物优价廉的材料，这样才干有效的降低了采购成本。
与此同时将超储材料、配件及时处理，或保证质量的状况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
3、施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、制定和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。
项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。
未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2工程项目责任成本管理第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和完工决算后，由上一级经济管理部门依据相关政策、法规、企业制度和现场实际状况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。
分为初次评估(初评)、动态调整(复评)和完工决算后的定性评估(定评)三种评估形式。
初评：在工程中标后对招、投(议)标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。
浅谈工程项目部的责任成本管理
廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。
建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。
实现企业的利润最大化。
文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。
[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。
因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。
一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。
在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。
责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。
二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。
本项目采取。
一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。
责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。
工程项目成本管理中的岗位责任
工程项目责任成本管理论述及做法
１ 项 目责任成本管理总体思路
严格执行合 同； 认 真 研 究 铁 道 工程 项 目责任 成 本 是 指 工程 项 目在 施 工 过 程 中 ， 按 照 责 任 者 抓 住 合 同约 定 的 可 以调 整 的 内容 ， 部的有 关调概补差 的文件， 做到心 中有数。②要及时清理施工图 的可 控 程 度 ， 所 归 集 的 应 由责 任 者 负 担 的成 本 。 通 俗 地 讲 ， 责 任
１ ． ２ 成 本 内控预 控
（ １ ） 建 立好 责 任 体 系 ， 按 照 四要 素 来 制 定 重 点 做 好 各 业 务 部
１ ． １ 开 源创效 预控
开 源 创 效 工 作 的基 本 策 略 就 是“ 依据要有力， 证据要充分， 时 门之 间 的衔 接 和 责 任划 分 。 （ ２ ） 施 工 方 案 的 制 定 和 优化 ， 要 严 格 执 行 施 工 方 案 经 济 论 证 机 要恰 当， 关系 要到位 ” 。依据要有 力， 就 是 要 从 业 主 的 角 度 考 在 保 证 安 全 质 量 工 期 的 前提 下 ， 成本 也要 最 低 。 虑， 寻找正确 、 过硬 的 理 由， 证据要充分 ， 就 是 要 在 工 程 中 收 集 好 制 度 ， （ ３ ） 工 程 数 量 的控 制 ， 按 照 合 同清 单 数 量 、 施 工图数量 、 现 场 各 种 原始 资料 和 凭 据 ， 要提前有预案 ； 时 机 要 恰 当就 是 根 据 不 同 内容 分 阶 段 实 施 ， 有的是在开工前就要作 的， 有 的是 在 施 工 过 程 实 测 数 量 、劳 务 计 价 数 量 等 四级 来 实 行 管 理 ，建 好 工 程 数 量 台 定 期 考 核 工 程 数量 节 超 。 中作变更 的， 有的是在后期等待进行投 资梳理 的等等， 不 能一概 账 ， 而论 ； 关系 要到位 ， 就是在干好 在建工程 的同时 ， 全 面 协 调 好 各
浅谈公路施工中项目成本管理
浅谈公路施工中项目成本管理一、当前公路施工项目成本管理中存在的问题1.成本管理得不到足够的重视在当前的项目工程管理层中，成本管理意识不强，高层领导对于成本管理工作的重视程度不高。
在成本决策时缺乏理性，在成本费用上的考虑也相对较少。
由于管理人员对成本管理不够重视，基层员工也不会关心成本。
因此，在施工过程中资源浪费较为就严重，导致成本费用加大。
在外部环境上，行政干预较多，市场秩序不够规范，导致许多企业用成本固定的思维方式进行成本管理。
反映到项目工程方面，就是项目管理人员思维模式僵化、成本固定理论横行、不注重工程细节的成本控制。
在管理系统方面，很多企业依旧处于初步发展阶段，没有形成完整的理论体系，致使工程项目的成本管理缺乏体系化、系统化。
2.成本管理内容片面许多建筑企业在成本管理方面，只注意单个项目的成本管理，忽视整个项目的成本管理。
在成本核算的内容上，只在乎成本的本身的大小，忽略成本效益的高低。
在外部管理和维权上，单纯的依靠工程本身的节约，却忽略在工程索赔问题的管理。
企业在成本管理内容上认识不足，认为成本管理就是对于项目本身的管理，在项目前期和成本预算方面缺乏必要的成本控制意识。
在成本管理的具体内容上，只认为成本控制就是降低消耗、开源节流，却忽视了在成本控制的背后效益的提高。
3.成本管理手段落后在具体的项目工程成本管理上，管理手段较为落后，现代化手段不足，依旧处于手工操作的阶段，成本管理电算化程度低。
此外，成本管理缺乏规范性操作，缺乏必要的内部控制制度和约束机制，极容易造成成本核算内容不健全、记录不规范的情况。
管理手段的落后，极大地削弱了成本管理的重要性，使得成本控制脱离实际项目的需要。
4.成本管理执行困难在公路建设中，企业在自身实践中很难将理论联系于工程项目管理。
因为公路施工具有其复杂性，且各自有自身的特点。
因此，在工程成本管理上也各具特色。
当前，我国在项目成本管理上缺乏灵活性。
往往是照本宣科，很难理论联系实际。
浅谈建筑工程项目责任成本管理
管理 ，设立项 日专用 帐号 ，统一对 外收支 与 结算 保证 收入 ，节 约支 出，防 范风险和提 高资金利用效果 。 三、从制度上完善责任成本 管理 对 责 任 成 本 管 理而 言 。企 业 内部制 度 包括两 部分 ：一部分 是责任成 本管理 操作制 度 ，包括 责任成 本预算 编制 ，责任 费用预算 编 制 、材 料及机 械供应 与管理 、定额 管理 、 财 务与会 计核算 管理 、劳务用 工制度 成本控 制 制度等 。责任 成本操作 制度 是一系 列指导 责 任成本 实施各 环节操作 的规 范性文件 。另 部分是对 责任 成本管理 具有关 键性影 响的 制度 ，包括 责任成 本承包 制度 、责任成 本考
题。
如何做好 责任成 本管理 工作 是值得 思考 的问 常 占总造价 的一半 以上 ，而 且需用 大量 的工 程设施 料 ，因此 ，除少量 的离公司本 部距 离 关键词 ：建筑 工程 ；责任 成本 管理 ；项 遥远 的工地外 ，建立统 一 的物 资供应 市场 ，
目管 理
当前 ，面 临 竞 争激 烈 ，低 价 中 标 的 建 筑 安装市场 ，实施 以成本管 理为 中心的项 目
十分必 要。公 司根据工 程合 同所确立 的工程 项 目物 资供应模 式和结 算方式 ，明确 与项 目 部的物 资采 购权 限 ；根据 建设 单位对 工程项
管理 已成为绝 大多数 建安企业 普遍采 用的一 目确定 的各类物 资价格 ＋保质 、保量 、及 时 种生产 经营 管理模式 ，形成 以内部 生产 要素 供 应材料物 资供应 市场 的供方价 格可作 为编 市场 、项 目经济 责任制 、职 能部 门项 目动态 制责任预算时材料价格的依据 。 管理为主 要特征 的矩阵 式管理 结构 这 种管 ２ ３机械设备租赁市场 ． 理结构 的形成 。为责任成 本管 理划分责 任 中 为 了充分 发挥企 业有 限的施工机 械 的作 心，确定 责任 中 ｔ ， ｌ 的经济 责任奠 定 了基础 ｌ 用 ，对 所有施 工机械 设备全 部实行 内部租赁 也为划分职 能部 门、项 目的管理职 责和权 限 是一种 合理 的选择 。承 租单位 （ 目经理部） 项 确立 了前提 ，更适 用于 已经 改制或 新组建 的 向施工 机械租 赁中心 支付租赁 费 ，以租赁 费 股份制建安企业。 作为工 程项 目 械作业 的主要 成本支 出， 以 机 责任成本管理的一些基本做法 正确反 映项 目机 械作业 成本 项 目施 工单位 责 任成本 是发包人 要求项 目经理 负责 实 不再提取 机械 设备折 旧。折 旧由租赁 中心统 施和控 制 的 目标成本 ，责任合 同 中要 规定有 提取 。机械设 备租赁 费标准 作为编制 责任 关各方 的权利和 义务 。明确有 关各方 责任权 预算时确定机械 台班费的主要依据 利关系 ，前提是 正确划 分企业 管理层 、项 目 ２ ４ 资金市场 ． 执行层和劳务作业层的管理职责。 为 了确 保 企 业 有 限 的流 动 资金 有 效 使 对管理 层而 言，除承 揽工程任 务 以外 ， 用 。企业 与工程项 目之 间资金实 行集 中调配
试论工程项目部的责任成本管理
设备 、 技术、 后勤保障等都是 同样的道理 。 ３收入中心。收入中心是指 负责向业主计 ． 价、 变更设计、 索赔补 差等工作 单位 的总称 。 具 体分为预算科 收入 中心和技 术科收入 中心。 对 收入 中心也要 签订相 应的合 同。 也要进行考核
奖惩。
关 键 词 ： 程 项 目部 工
目工 作 的 始终 。
二、 责任成本管理体系的建立 开展责任成本 管理必须从建 立成本管理 体 系入手 ， 责任成本管理体 系是 指构成 责任成 本管理 的各部 门组成的整体框 架。 具体讲就是
指责任 中心的划分 ， 责任 范 围的分解 ， 责任合
同的签订 ， 绩效考核兑现等。责任 成本 管理体
目的具体 管理结构来 定。关键 是方案 和工程 量控制 中心 ， 这一中心由项 目总工或技术科长 负责 ， 一般情 况都要 向下延 伸， 延伸副 工点技 术干部 ， 向下延 伸 中心的 划分， 根据项 目部 技 术 人 员 的 分 工来 定 。 ２责任 中心。责任 中心是指不直接 影响和 ． 构 成成本的各 中心的总称。 责任 中心具体 地 分 为 工 期 、 量 、 全 控 制 中心 ， 资 保 障 中 质 安 物 心， 设备保障 中心 ， 术保 障 中心 ， 技 征地拆 迁责 任 中心 ，后勤保障 中心和思想政 治中心等等 。 这些 中心的共 同特点是 ， 它们 不直接 构成工程 成 本 ， 闻接 地 影 响 工 程 成 本 。 这 些 中心 的 但 对 工作绩效的考核 ， 不能简单地套 用费用的节省 或超 出，而要 对其 完成指标进行考核 。比如 ， 工 期提 前 、 量 全部 合 格 、 全 没 问题 ， 就 是 质 安 也 降低 了成本 ， 其节约的成本 中有 多少属 于这 但 些 中心的工作 因素 不好量化 。再如 ， 目部的 项 思想政 治工作 对成本也有影响 ， 目部领导班 项 子的团结， 员工工作情绪 的高涨也对成本的降 低 和 效 益的 提 高有 直 接 的 促 进 作 用 ， 成 本 的 但 降低 和效益的提 高有 多少属 于这 方面 因素 同 样 不好 量 化 。但 对 这 些 中心 同样 要 进 行 考 核 兑现 办法。要制定各 中心的职责、工作 目标 、 奖惩和兑现方法 ， 奖惩的 费用来源于项 目 基金 和 公 司批 复 的 效 益 工 资 。 对 签 订 的合 同要 实 行动 态管理 ， 因为若遇现场的变化或者业主提 前工期等 ，就要 相应地修 改合 同。关于物 资、
项目责任成本管理的几点认识与思考
工程项目责任成本管理是工程项目施工过程中，以项目部、作业队、作业工班和各职能部门为责任中心，以项目成本为对象，通过各项管理对成本费用发生进行控制与考核。
面对市场竞争激烈，低价中标的严峻形势，抓好工程项目成本管理是工程增加盈利的重要途径，项目责任成本管理的根本目的在于通过成本控制的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。
所以，提高经济效益是项目管理最终追求目标之一，也是企业生存与发展的根本保证。
我在此结合这次研讨会内容，就工程实施项目责任成本管理谈一点粗浅的认识。
一、建立和完善项目工程内部运行体制。
根据公司工程项目管理体制，首先按工程合同要求即时组建项目管理机构。
并针对项目责任成本管理，依据职权范围成立责任成本管理领导小组，建立健全岗位责任制度，制定《责任成本管理实施办法》和与之相配套的机械设备、物资、安全质量、验工计价等一系列管理措施，定期坚持责任成本分析，完善成本核算机制，明确成本管理目标。
二、做好责任成本计划，编制责任成本预算。
一是严格按照设计图和现场需要进行提料，做好材料计划；二是在材料价格控制上，通过市场调查供货价格，坚决执行物资采购计划，杜绝无序与高额采购。
三是规范材料的贮存，定期进行材料盘点，周转料、易购料实现零库存；四是严格定额发料，强化料库就是商店的观念；五是杜绝施工过程的材料浪费，制定材料节超、修旧利废奖罚措施。
3 、严格控制机械费用。
项目施工中，机械费用是常亏项目，是成本控制很重要的一环，我们常从油料费、修理费及汽车过路费进行控制。
一是油料费由物资办理定点加油，出具点收、发放单手续，同时进行机械运行耗油核算；二是修理费用要编制与提报设备运转、维修和保养计划，保证设备的完好率，对所有操作、维修、管理人员实行定人定机负责，驾驶人员事前事中事后三检查，管理人员包机管理，个人收入与机械挂钩。
三是机械设备、配件的采购，在分析机械设备完成任务情况及配件、燃料消耗情况，对机械管理人员节约材料的给予奖励。
浅论责任成本管理在施工企业中的运用
５编 制责 任 预 算 。 责 任 预 算 是 在 工 程 施 工 之 前 ， 照 实 ． 按
施 性 施 工 组织 设计 和工 程 所 在 地 价 格 水 平 ． 用 相 关 定 额 和 应
的 责 任 成本 之 和 构 成 这个 责 任 中心 的 责任 成 本 。 任 成 本 管 责
理 ．是 指将 直 接 发 生 成 本 和 费 用 的各 生产 单 位 和业 务 部 门 。
照 “ 负责 、 承担” 谁 谁 的原 则 。 可 控 成 本 归 集 到 负 责 控 制 成 把 本 的责 任 中心 的账 户 上 ． 一个 责任 中心 所 发 生 的可 控 成 本 之 和 构 成 这个 责 任 中 心 的 责 任 成 本 ． 目部 所 有 责 任 中 心 发 生 项
责任 中心 对 成 本 的 控 制 能力 ． 确 定 的 责 任 者 控制 成 本 的范 所
过 剩 、 率 上 升 等 种 种 因 素 ， 使 施 工 企 业 必 须 加 强 成 本 管 税 迫
求 是 地确 定 内部 价 格 。 保 责任 预算 的准 确性 。 确
４划 分 责 任 中 心 。 定 责 任 范 围 。责 任 中心 是 责 任 成 本 ． 确
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
核算的主体 。 本着“ 要 负责 什 么 。 控 制 什 么 ” 原 则 来 建 立 就 的 责任 中心 。 立 以责 任 中 心负 责 人 为 主要 责 任 承 担 者 的责 任 建
中心 ． 是责 任 成 本 管 理 的 基 本 前 提 和 重 要 环 节 。责 任 中心 建 立后 ． 要确 定 可控 范 围 。可 控 范 围 是 指 根 据各 责任 层 次 和各
、
责任成本 管理的概念
浅谈施工企业项目责任成本管理
浅谈施工企业项目责任成本管理成本管理工作的每一项工作、每个内容都是需要人员来参与才能完成，因此责任成本管理的核心是人。
一是企业管理者的成本意识的提高、责任成本管理实施方向的把握和具体实施方法的推进。
二是企业全员的认知的提高和参与的积极性。
只有企业管理者把握好责任成本管理工作的导向，自觉承担责任，根据实际情况不断探索完善实施过程，才能有效地提高责任成本管理效果。
只有参与者身体力行，才能实现责任成本管理的有效实施。
尽管责任成本管理理论已日臻完善，然而结果和期望的效果仍有较大的差距，经分析主要原因有以下几点:尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。
在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。
管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。
在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。
过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。
现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。
工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。
责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。
尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。
目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。
目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。
安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。
实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。
施工企业项目责任成本管理
浅谈施工企业项目责任成本管理[摘要]施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。
只有强化责任成本预算管理，建立起以财务预算管理为核心的全面预算管理体系，才能有效提升企业竞争力、细化企业管理和强化内部控制。
[关键词]施工企业；工程项目；责任成本；管理全面预算管理是实现企业资源优化配置，实现企业价值最大化的一种有效方法，是企业战略实施的支持保障系统和资源整合性管理系统，有利于促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
责任成本预算是全面预算管理的重要组成部分。
一、项目责任成本管理的概念和内容项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。
执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。
因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。
现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。
第一部分是项目部本级的的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。
第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。
第三部分是协作队伍完成的分包工作量。
对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。
对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。
这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。
二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。
在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。
防止机械车辆因固定费用高、利用率低而发生亏损。
二、项目责任成本管理的具体实施及流程要做好项目责任成本管理，更好地发挥责任成本管理的作用，让其贯穿于工程项目整个施工过程，进行实时控制，就要做好以下几点：(一)成立责任成本管理机构，制定责任成本控制措施，明确职责范围，强化责任成本意识责任成本管理是贯穿整个施工过程的、系统的、全面的、全员参与的一项管理工程，必须建立强有力的组织保证。
责任成本管理在工程项目中的具体应用
算 单 位 ， 好 施 工 图 预 算 ， 算 出 费 用 消 耗 指 标 ； 各 搞 测 对
种 技 术 方 案 、 施 可 能 产 生 的 经 济 效 果 进 行 评 价 ， 找 措 寻 降 低 成 本 的 各 种途 径 ， 而 确 定 １ 标成 本 。在 项 目部 组 从 ７ １ 建之 初 ， 及 时组织所 有管理人 员 ， 应 以施 工 图 纸 、 场 现
成 了竞 争 主体 多 元 化 ， 争 激 烈 程 度 日益 加 剧 的局 面 ， 竞
同时 近 几 年 建 筑 施 工 企 业 受 国 家宏 观 政 策 调 控 和 建 筑
材 料 市 场 、 务 供 应 市 场 等 价 格 变 动 影 响 较 大 ， 筑 施 劳 建
工 企 业 的 利 润 空 间呈 现 了逐 渐 萎 缩 的 趋 势 。 建 筑 施 工 企 业 盈 利 与 否 从 根 本 上 取 决 于 工 程 项 目盈 利 与 否 ， 工 程 项 目所 创 造 的 利 润 是 建 筑 施 工 企 业 实 现 利 润 的 源
在 探 讨 责 任 成 本 管 理 在 具 体 工 程 项 目 中如 何 应 用 之 前 ，首 先 要 对 责 任 成 本 管 理 的概 念 有 一 个 清 晰 的认
识 。 谓 责 任成 本 管 理 就 是 将 直 接 发 生 成 本 和 费 用 的各 所
情 况 、 边 环 境 、 场 价 格 、 员 管 理 等 因素 为 依 据 ， 周 市 人 根 据 各 自的 岗 位 职 责 编 制 出部 门 控 制 成 本 及 降 本 增 效 的
浅谈项目责任成本管理分解.
浅谈项目责任成本管理责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，它是将直接发生成本的各作业单元划分给项目结构若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格将“标前预算”编制成责任成本预算，然后逐层分解，采取合同的形式逐级分包，实现的利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式，是打开施工企业“微利”时代赚钱之门的金钥匙。
责任成本管理是项目精细管理的必由之路，其真谛是企业增效，职工增收。
它的主要作用是通过责、权、利相结合，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。
它体现了人本管理新思路，是实践科学发展观，协调企业发展最重要的基础工作。
每一个有经验的项目经理已深深感到，项目责任成本管理的重要环节包括：一是项目组建人才是第一位的，人才效率不是简单的加减关系，而是乘积关系。
二是成本控制一般重点关注施工费用、责任成本、工程决算、企业利润。
三是质量安全管理（质量工作要做到留下时代精品，安全工作要做到零事故、零风险）。
四是外部协调（要做到：业主是上帝，监理是法官，驻地是故乡，热爱企业像爱家）。
项目责任成本特征，从一般意义上讲，应具备如下四个条件：1．可计量，即责任中心有办法计量其物耗大小。
2．可控制，即责任中心完全可以通过自己的努力对其加以控制与调节。
3．可预计性，即责任中心有办法知道它的发生载体以及会发生什么样的成本。
4．可考核，即责任中心可以对物耗的执行过程及其结果进行评价和考核。
阐述责任成本特征，主要是想描述现实项目管理中，即是同一个作业单元，其责任成本受施工组织、气候条件、地质条件、政策非连贯性和四方（发包方、承包方、设计单位、监理单位）作为动机、效果影响，责任成本会扩大或出现包容性，更有甚者会出现风险转移，导致作业成本直线上升直至形成项目风险难以收拾。
笔者在实际工作中，采用细分作业单元的方法，成本测算按照“正向测算，倒推挖潜，组织竞聘，承诺上岗，动态管理”的顺序进行。
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浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作
浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作
【摘要】
盈利是企业得以延续发展的基础和前提，工程项目部最大的使命和工作就是为公司取得在项目上的预期效益，这也是项目部成立的意义和价值，项目部的各项工作都是围绕着这一中心而展开的。
要认清使命，明确项目责任成本管理的目的。
【关键词】责任成本成本控制成本管理
中图分类号：F275文献标识码： A
责任成本管理就是确定预期收益，以及如何取得预期收益的过程，推行责任成本管理，科学的制定目标成本，明确成本与责任挂钩的制定，完善成本考核与收入分配的方法，是提高项目经济效益的有效途径，同时也将大大提高项目整体管理水平。
一、健全完整的管理体系，是推行责任成本管理的基础和前提
无论公司还是项目部要明确全面推行责任成本管理的思想和要求。
在项目上场以后，对整个项目进行责任成本预算，确定项目预期预算指标，签订经济责任合同，这些纲领性措施和规定为项目部全面实行责任成本管理奠定了基础。
项目部可根据工程实际并按公司统一部署成立成本小组，并划分几个或几级成本中心。
项目部作为一级成本中心与各二级成本中心签订经济成本责任状，并制定相应的经济消耗指标。
项目部在制定各成本中心责任预算指标时，以公司的责任成本预算为基础，充分结合本项目的实际情况，使各项指标更符合现场实际施工情况。
成本管控流程示意图
二[ 作者简介：孙大旺（1984.3-），男，籍贯：江苏省沭阳县，现职称：助理工程师，学历：本科，研究方向：工程管理。
]、以成本管理为核心理念，全面推动项目管理
1、经济合理的施工方案是控制总体成本的前提
在工程施工当中，施工方案对经济成本的影响很大，可以说直接决定了项目是否能够实现预期盈利。
2、合理的资源配置是控制成本的保障
合理的人员配备既能保证施工的顺利进行，也能极大地提高项目管理效率和设备使用效率
3、严格的施工过程控制是实现责任目标的保证
施工过程中的工程量控制、材料控制、设备管理、间接费开支的管理等等，是决定项目能否实现预期责任目标的保证，任何一方面、某个环节出现问题都将影响最终的成本控制效果。
工程量控制
施工生产各个环节和工序都要有规范合理优化的技术交底，各分项工程都要有核定的消耗指标，过程当中技术人员要严格进行监控。
要优化搭配下料，减少损耗，降低废料率，提高材料的使用率。
材料管理
所有材料均要严格执行出入库制度，实行“按计划进料、限额领发料”的原则，做到工程需要多少进多少，施工需要多少领多少，领用材料时需相应负责的技术人员申请用料，技术员和材料员同时签字确认领发材料。
未用完的材料实行退库制度，杜绝现场随意摆放或丢弃的现象。
材料管理员对出入库材料负责，现场调度和技术员对领料用料负责。
设备管理
施工现场按生产需求配备机械设备，设备使用实行单机核算，责任到人，油料、配件、维修费用都限定指标，按相应完成工程量来核定消耗指标。
责任人需规范使用设备，做好设备的保养工作，以保证设备的完好率，提高设备的使用效率。
间接费开支管理
项目部的间接费按计划开支，按各项实际需求规定指标，切实行
总量控制，确保总体费用不超预算。
三、成本分析和奖罚兑现是实现全面责任成本管理的持续推动力
成本分析能及时发现过程控制当中出现的问题，继而采取相应的整改措施，以达到持续控制的目的。
项目部应定期召开上月的成本分析会，对各成本中心当月完成的工程量、各项材料消耗指标、设备使用情况、人工费和间接费使用情况以及整体盈亏情况进行详细的分析。
完成相应工程量是实现总体盈利的基础和前提，通过多次的成本分析，可推算出本成本中心完成工程量的盈亏平衡点，即达到盈亏平衡所需的最低工程量完成值，这样各成本中心可根据自己的平衡点去采取相应的施工措施，保证最低任务量的完成，确保盈利的实现。
材料费在工程中所占的比例很大，是整个控制的重点。
每个月末，成本小组要组织各部门对各成本中心材料库存进行盘点，统计出接近实际的材料消耗量，真实的数据分析能反映出真实的问题所在。
通过对材料消耗指标的分析能发现施工当中所出现的问题，通过对问题的进一步分析得出结论，继而采取相应措施，以保证后续施工中不再出现类似的问题。
机械设备的各项消耗指标分析同样能反映出设备的使用情况和完好状况，针对出现的问题及时对设备进行维修和保养。
及时严格的奖罚兑现能各责任人清楚地认识到自己的责任和权益，当个人收入与责任成本挂钩、与项目效益挂钩时，能极大地激发广大干部职工的工作积极性和主动性，干的多、干的好才能收益多。
项目部每月考核一次，每季度兑现奖罚一次。
完善的考核体系、严格的兑现机制将使整个项目部形成了良好的成本管控氛围，进而使进度和效益不断创高，实现公司、项目部、个人“三赢”的局面。
四、开源与节流同等重要
全面推行项目责任成本不仅要节流，也要开源创收，要形成多点开花、多方汇流的局面。
项目部要在变更索赔、合同外创收、开辟新市场等方面多做工作，争取实现多元化经营格局的形成和有效延伸。
变更索赔
在当前形势下，变更索赔工作难度越来越大，做好基础资料，做到有理有据是实现变更索赔的必要条件，根据实际施工情况，积极与
公司和业主、设计院沟通、完善变更基础资料，并由专人跟踪，及时摸清设计思路，随时提出优化方案，公关到位，关键时刻主管领导亲自出面，不留遗憾，变更索赔工作要树立“一事一报、及时上报、跟踪到位”的工作理念，确保变更索赔顺利、有序、高效进行，继而提高项目的经济效益。
合同外创收
充分合理利用自身有利资源，实现主营业务外收益，实现项目整体盈利的有效途径。
例如：利用隧道出碴建立石场，变乙方为甲方，在本项目原材料无忧、施工任务不足时的情况下，给外部单位供应砂石料，做到人员、设备不闲置，在既能保证项目部稳定和设备持续运转的同时，也拓展了项目部的盈利空间。
开辟新市场，分散成本压力
管理人员成本对任何一个项目来说都是巨大的压力，要利用自身的优势资源，开辟市场，安排分流员工，既分散了项目部的成本压力，同时也为后期开辟更大的市场奠定了坚实基础，保证了公司及项目部的可持续性发展。
五、安全质量第一
安全与质量是企业的生命，也是企业增效、立足、发展的根本，是项目有效控制成本的前提条件。
没有了安全质量，成本控制就失去了意义，为之而付出的就不仅仅是无谓的投入，而是企业的信誉与前途。
严格管控好现场，才能真正保障安全质量面才是真正做好了成本控制。
六、结束语：
降本增效是企业永恒的主题，加强成本过程控制，降低成本消耗，提高企业综合效益是责任成本管理工作的目标所在。
目标能否实现，关键在于切实抓好各项制度、措施的落实，努力提高成本管理水平，把成本管理真正覆盖到成产、经营、管理的各个方面，从而形成一个有效运转的管理体系，进而达到企业项目盈利的目的。
作者简介：孙大旺，男，本科，2009年毕业于石家庄铁道学院
土工工程专业
就职单位：中铁十八局六公司云桂铁路项目部，助理工程师------------最新【精品】范文。