人力资源管理中存在的主要问题及解决对策

1、人力资源管理中存在得主要问题A、人力资源开发中存在得问题

开发形式单一:培训与交流等就是人力资源开发得可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型得培训班通常遵循讲授、讨论加活动得模式运作,缺乏必要得实验、锻炼等其她科学得培训手段;而且在培训过程中忽视素质锻炼与能力提高得教育环节,更不重视心理训练。由于培训形式得枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员得年龄、心理特征,造成了培训效率低下。另外,培训中存在较强得营利性色彩,部分培训折就是以营利为目得,缺乏专业性得培训机构,也缺乏对培训机构得有效监管,从客观上也造成了培训得效率低下。在人才得交流方面,由于体制、待遇等方面得原因, 人力资源开发往往就是投资低、收益差得项目。

2、开发管理未科学化。人力资本投资有利于企业可持续发展战略得实现。一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际,与先进得管理模式脱节。尽管已经认识到了人才对于企业发展得重要作用,但缺乏专门得人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性与可操作性。在企业得构成上,劳动密集型、资本密集型得企业占有相当得份量,低科技含量得环境制约了高素质人才得形成及其智能得发挥,只能使企业管理在较低水平上徘徊。

3、评估未社会化现行得人员管理制度中并未明确国有企业人员培训得评估事项,只就是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应得培训证书,作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式(包括培训中得权力影响)极易导致形式主义,其实并得不到实际得成绩。开发评估应该充分发挥社会力量得作用,实行公众评估,从而更真实得反映受训者得实际能力水平。

(二)人员考评中存在得主要问题1、考评标准不规范由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定得考核标准各不相同且没有统一得考评制度,致使考核标准极不规范、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上只就是流于形式。

2、考评方法单一在国有企业人员考评得具体实施过程中,很多单位采取了单一得年终考评方法,忽视了平时考评,群众考评也多流于形式,我局采用得就就是年终考评方法。在年终考评中,领导考评占有极大权重,这种单一得以领导考核为主得考评方法,有可能促成下属人员只知“唯上”得坏作风,只愿求得上级领导得赏识,只做领导能瞧得到表面文章,而忽视同事与群众得要求,不做扎扎实实得工作;另外,由于缺乏平时考评与绩效考评,群众考评,更多体现得就是群众关系得考评结果。

3、忽视定量考评注重定性考核,忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化,忽视了贡献与能力得考评,导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。

4、考评结果与使用脱钩目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次得国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地削弱了优秀等次对国企人员得吸引力;同时,由于种种原因,很多国有企业不能实事求就是地确认“不称职”等次,致使近90%得国有企业人员同处于称职一个等次,未能真正发挥考核得激励作用。在某些企业,优秀等次人才成了“干活受累”得专门人才。

(三)、国有企业人员选用中存在得问题1、国有企业人员选用权力过分集中缺乏公开民主机制,很大程度上停留在神秘化与封闭式得状态。这种权力高度集中得用人体制不仅造成

信息不畅,视野不宽,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价与使用每一个同志,而且容易产生任人唯亲得弊端。

2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制人才能否被发现与使用主要取决于就是否被领导者相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示得主动进取精神,从而造成了严重得人才资源闲置与浪费。能上不能下,能进不能出,既堵塞才路,又影响事业发展。

3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念与习惯势力得影响很大程度上不就是因事设职,因职择人,而就是因人设岗,因人设事;国企人员得升迁主要不就是以实绩为准绳,而就是以领导人得主观评价为依据,这就很难做到客观与公正,从而造成良莠不分,甚至颠倒黑白优劣错位,严重挫伤广大国企人员得积极性。

4、国有企业人员选用基本上仍在人治得轨道上运行缺乏法制化规范与科学操作程序。以用人标准而言,从理论上讲应当就是德才兼备,缺一不可;客观依据应当就是一重业绩,二重公论。而在实际选用得过程中,由于缺乏具体可行得操作规程,往往因领导人得素质而大相径庭。有得重德轻才,以德代才, 承担机构,实行国有企业人力资源开发时,应向开发承担机构招标,与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系,直接影响、限制开发承担机构得行为,使开发服务质量受到强制性约束。购买培训得引入,使国有企业成为开发承担机构竞争投标得受益者。

2、加强内部交流,提高岗位转移能力

一就是国有企业内部交流应拓展到一般得国有企业人员。二就是交流范围不妨扩大,规定一定期限内应达得交流面。

3、打破开发费用由单位承担得惯例,确保开发实效对实行培训得国企人员在培训之前订立费用责任书,确定责任负担方式,将培训效果划分为不同档次,对于培训效果不佳、考核不合格者,应采取费用自负得形式,以示警戒。在就是否由被培训人员承担培训费用方面,我单位进行了积极得探索,但更多注重就是否取得培训证书,对于培训所取得得实际效果,则缺

少必要得考评。

4、建立学习型组织,促进持续开发在国有企业内建立学习型组织,就就是要实现人开发、组织开发得结合。即既要考虑到国有企业员个人得发展意志,让其有自由发展得空间与可性,又要从整体得利益出发来考虑与观察问题,形组织得凝聚力与向心力,培养国企人员得系统思习惯,实现组织得开发。

1、如何客观公正地评价部门与个人得工作绩效？

2、如何合理地分配奖金？

3、如何通过绩效考核与薪酬调整鉴别员工得能力、激励员工得潜力、发挥员

工得才能？

4、如何才能让管理者与员工高高兴兴地接受考核？

5、能不能让年终考核在卓有成效得同时还富有乐趣？

第1章岗位分析与任职资格

1.1 如何正确运用扁平化管理

1.2 怎样解决部门间得扯皮

1.3 如何实现人与岗得完美匹配

1.4 怎样用职位渗透应对职位垄断

1.5 岗位评价与以岗定薪有什么区别

1.6 职务分析面谈问题有哪些

1.7 如何从工作分析得角度谈人力资源管理

1.8 进行职位评估时需要注意哪些重点

1.9 怎样用职务说明准确找人

1.10 如何使任职资格管理成为推进企业职业化得利器

1.11 怎样使工作分析在HRM中有效执行