行动学习-问题解决六步法
精选总结-解决问题六步法
不良
包装不好
不读盘
“通过三方面的系统分析，最终 归纳出造成缺陷的主要原因”
STEP 2
找主 要问题
总结分析问题的思路
6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
99.09% 100.001%00.00%
86.72%
90.00% 80.00%
70.10%
70.00%
2986 46.99%
3.0 寻找 解决问题 的方法
4.0 作出决定
5.0 采取行动
6.0 评估结果
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STEP 6
结果评估中常用的工具
A
F
B
E
C
D
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STEP 6
阶段性评估
开始
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
不读盘
旋钮 噪声与震动 托盘
58 外观
10.00% 0.00%
STEP 2
再对 前三 种缺 陷分 别分 析3
20
分析问题的思路10
0
类别 不良次数
来料质量 25
人为操作 9
工装原因 7
环境噪音 5
其它
3
不良率 51.02% 18.37% 14.29% 10.20% 6.12%
现状
累计不良率 51.02% 69.39% 83.67% 93.88% 100.00%
STEP 4
1.0 确定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定确义定问和题 4.0 解决问题 作出决定 的方法
行动学习-问题解决六步法
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
行动学习-圆桌会议-六步法-流程与话术
行动学习圆桌会议六步法流程与话术一、行动学习圆桌会议中三种角色的职责与作用：1、催化师：在整个过程里，负责时间及流程的顺利进行，复述主持所需话术，同时也参与到提问当中。
2、难题拥有者：提供自己个人重要且紧急的真实难题，在研讨过程中保持开放和积极的心态。
3、参与者：主要对问题拥有者和其他伙伴贡献问题，问题质量是我们的主要责任。
负责和真诚是必要的态度，我们要把别人的难题当做自己的难题一样来解决。
二、准备工作：1、准备课题：需要个人准备一个重要而紧急的真实课题，而且没有确切的答案。
2、人员分组：4-8人一组3、确定角色：三类角色（难题拥有者、解决难题参与者、催化师）4、准备物料：卡片纸，白板笔，研讨墙，和一个安静的场所（所有伙伴准备就绪，即可开始以下的流程）三、流程与话术（催化师适用）开场规则说明：大家好！我们将用60分钟左右的时间，一起来帮助某某伙伴拓展思路，帮助他在难题上获得新的思路与启发，在这个过程中，我们将“以提问为中心”的研讨方式进行。
我们首先复习一下6类问题。
1.陈述难题：（5分钟）我们先请“难题拥有者”某某，用3分钟时间简短的陈述一下自己的难题。
一般要陈述关于难题发生的背景，难题解决的重要性以及对您的挑战是什么。
如果大家对难题的基本信息，还有不清楚的地方，可以口头提问，并请“难题拥有者”简短回答。
（一般2-3个问题即可）2.澄清难题：（15分钟）-说明如何书写提问现在我们就思考一下，针对这个难题，为帮助“难题拥有者”更深入的思考和觉察难题的本质，我们可以提出哪些好的“问题”，每个人写出2-3个或更多的“问题”。
想好之后，就可以用白板笔，写在卡片纸上，横着书写，一个问题写一张纸，一定是问句，并做到清晰简洁。
我们尽量使用开放式的提问，而非封闭式的提问。
我们有3分钟的时间。
-第一轮收集提问与交流问题书写完成后，请大家逐一分享自己的问题。
一次一个人分享一个问题卡片，轮流进行。
（问题卡片逐一贴上墙，并标记卡片序号。
行动学习-问题解决六步法教学内容
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
解决问题的六步法
100% 80% 60% 40% 20% 0%
组长： 教练：
其它
機器
人
問題
日 期
第10周 5 3
第11周 8 6
第12周 3 2
第13周
第14周
第15周
第16周
第17周
第18周
第19周
改善行动计划
(NCs)
環境
#DIV /0! #DIV /0! #DIV /0!
方法
物料
实际完成
完成比率(%)
基本问题-具体描述 和内容:
WHEN: • 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？ WHO • 这一问题是通过什么检测手段发现的？
WHY: • 为什么这是一个问题？（对我们，或我 们的客户有什么影响? 用可测量的指标来 描述）
第二步:分析问题
60.0%
75.0%
66.7%
#DIV /0!
#DIV /0!
#DIV /0!
#DIV /0!
三．项目进度
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8
改善项目
责任人
预计 实际 完成日期 完成日期
完成狀況
效果确认
进一步改善方案
2.2、分析问题的思路
2.2.1、柏拉图与鱼骨图结合使用
step1:对缺陷进行分类统计 step2:得到柏拉图 step3:对柏拉图反映出的关键原因进行头脑 风暴（鱼骨图）
2.2.2、应用假设验证确定关键原因 （AB-A；DOE）
注意事项：头脑风暴等主观方法只是一些系统的工 具帮助我们将各种可能的原因(假设）汇集起来， 真正的原因必须经过验证来确认。
问题解决六步i法
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D C
选择并规
3
4
划解决方 法
控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度
优点
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规4ຫໍສະໝຸດ 划解决方 法分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
步骤 2: 分析问题
规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
行动学习-问题解决六步法
取消率太高
培训师质量不高
价格 太高
没有达到摩托罗拉的授课风格
计划与课程不符合
缺少专业知识的课程
没有改进
示例：数据分析
当年报名记录表
示例：数据分析
当年排课计划表
示例：数据分析
客户需求分析 BJ - LMPS TJ - SPS
示例：数据分析
中国本地培训师资源分析
07
尊重他人的意见
08
将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白板纸）
09
避免重复
10
澄清意义
当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
01.
头脑风暴法
01.
鱼骨图
01.
帕累托图
01.
头脑风暴法 规则 brain storming，BS
01
所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条
02
在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论
03
不对他人提出的意见和看法进行讨论
04
不批评他人的意见
05
没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来
需要确定结束的时间
没有达到摩托罗拉的授课风格
计划与课程不符合
缺少专业知识的课程
没有改进
用帕累托（Pareto）图找到重点问题
发现：我们的主要问题 （用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高
six-sigma解决问题六步法
选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新 精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找 到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
20of56
备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
1of56
第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
2of56
案例一：列车运营
解决问题的六步法
3of56
脱轨
解决问题的六步法
4of56
问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常 旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 旳程度。事情旳现状和我们希望它到达 旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱 来料问题
短期 加强来料检验
短期 加强操作前自检
短期 对来料进行在线跟踪
长久 更换供给商 长久 与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
46of56
STEP 4
1.0 拟定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题 作出决定 旳措施
解决问题的六步法
47of56
➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
21of56
选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?
解决问题六步法
解决问题六步法（1）鉴别与选择问题每一步工作（2）理解问题与探究根因细化流程收集相关信息分析找出根因（3）制定解决方案提出各种可能的方案（4）选择方案（5）执行方案（6）评估与总结我们需要重点关注的项目和问题：实物数量1.有实物无账记录2.同一款实物多处放,难找到;3.实物超领/借领没有登账;4.料号同变更前后实物已分开但账目没分开.账目系统1.没有做物卡账单;2.先发料再集中做账3.入/出库物料不登账记录.准确率账实不符严重，造成急补需求、产线停线定义与范围要求从收料实物与入账对应关系,经IQC检验合格后实物与账目对应关系, 仓管入库登账与点数实物对应关系,实物点数与记录物卡账目对应关系,到实物数与出库减账后对应关系，必须以实物对应系统入/出账目记录,要求一一对应、完全相符的账实管理作业流程.人员参与范围物料课所有的仓管员、账务员、稽核员全面参与区域范围:适应物料仓库所有实数物料的入/出库帐目管理与稽查.账实不符资料收集总结X月份内帐实不符发生频次统计(以料号为单位)责任人团队分工明确项目里程碑STEP1:收集急待解决问题点/加以分析整理STEP2:收集问题点资料/数据/分析产生探究根因STEP3:设计提案方案/配置相应资源STEP4:选择最佳处理方案STEP5:方案执行与落实STEP6:评估加总结1.要求合理物流流程的细化2.规定所有物料入/出库时必须全数点数作业3.建立制造在线仓，理顺超发物料的管理4.要求商务提供日收货计划5.建立变更物料、复检物料、呆滞物料专人管理规定6.建立帐物卡管理作业7.整理归纳分类所有物料的标识8.规定仓库出/入库物料管理、及物料配送要求归类分区定位标识改进---评估与选择分类分区/位置标识/物料标示靠通道边靠墙端三层物料货架效果:易找.易发.易管.易判断.易处理.易作帐建立实物卡帐.设置查询功能号.设立发料表欠料日跟进报表1.实物.物卡帐责任人:各仓管2.查询帐目责任人；主仓管3.发料表跟进欠料表责任人:帐务员4.及时账务处理(物料入/出库账目记录) 责任人:帐务员5.账目稽查与监控责任人:组长级管理者/稽核员目的:落实跟进实物.物卡帐系统帐目一致.并不断提醒,稽查处理:效果:为物而作账,进出平衡,有实物才有实账. 建立循环盘点工作.循环稽查流程效果：循环排人员盘点，循环稽查对帐,培训全能仓管，确保帐实准确率.&收货要求:1.由专人审核日收货计划;2.注重分配大料件物料错开收货;3.规化物料的规范化摆放;.&账物卡要求:严格要求仓管必须作物料出/入库账物卡记录&超发物料处理要求:与资讯协作建立制造在线仓,方便作业物料的及时作账转移&细化物流流程管理要求:建立最优物流路线,最简便的物流输送&配送料模式要求:同电源制造处议定按2H实际生产量作JIT供料,与部品制造处议定按4H实际生产量作JIT供料作业&月循环盘点要求:由仓库稽核员主导推进管理作业&物料及时处理要求:安排专人处理不良/复检/呆滞物料原因：1.变更因素2.来料短装3.时间限制要求对策：1.安排专人掌控变更信息2.建立杜绝来料短装方案3.要求商务按每批指令交货原因：1.因上线不良而交换因素2.来料紧张而漏入库登账对策：1.严格要求凭单据作业2.严格管理入库流程原因：1.变更因素 2.归类摆放因素对策：1.安排专人掌控变更信息 2.整理清理包材区域原因：1.物料替换因素 2.上线不良及时兑换对策：1.组长专管物料替换单的信息 2.严格执行单据作业原因：1.变更因素 2.摆放区域混乱对策：1.安排专人掌控变更信息 2.区域迁移，作规划整理改进前收料作业模式1.日计划收料通知由各个商务员随意/不定时处理,没有同意的整理处理.2.没有计划调整好每日收料量,及物料(大与小料)错开管控,随意增补量频次多1.收料只简单/或不点数2.没有限度的收货/随意收货3.每家供应商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,不规范4.收下物料零乱/多处摆放改进后收料作业模式1.由专人统一整理/审核作出日收料计划.2.每日收料件中必须合理分配大件料错开收料.(大件料分类PVC线材/铜线/磁芯/机课/风扇/五金材料/骨架/塑胶壳/矽钢片等1.物料点数形成规定2.收料量作平衡管制3.供应商数量/重量/摆放作要求规定4.集中摆放物料的区域规划物料点数规定1.仓库收货时，来料包装件数100%检验，尾数全数清点，来料按5%拆包点数并签名确认.2.贵重物品收货需加大数量核对力度，来料收货拆包至少10%，拆包后加签名确认3.有些物料要求称重量确认4.IQC检验后物料必须点数核实5.所有上线的物料必须当面点数确认6.发现短装物料请保留现场拍照,再确认其数量交商务追回SQE记录7.小件量物料经IQC判定合格后,由收料员直接交付给仓管.供应商物料数量/重量/摆放规定1.规定相同类物料的包装纸箱尺寸统一,摆放一致,叠放相同，数量相等2.规定每箱数量为整数0或5, 其每箱重量不大于25KG, 尾数有明显标识, 备品有明显区分,试用料有标识, 配套料件有明显的区分标识3.要求五五摆放, 水平垂直平行作业改进前收料作业模式IQC检验后未点数1.因IQC在检验中,有时取走作试验/或作样品/或不小心损坏/或没归还,导致数量有差异等,交给仓管时没交接清楚或没交接点数.1.仓管只简单/或不点数就登账入库2.没有看到实物就作入库动作3.每家供应商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,因不规范,导致仓管不好点数便无点数动作直接登帐4.收料后不作入库登记或见料就发改进后收料作业模式1.IQC检验合格后必须与仓管交接清楚,特别对价值高和所有尾数料件必须全部点数交接2.仓管必须做到实物实数来登账1.严格要求仓管入库必做点数登账规定2.普及账物卡纪录出/入登记3.规定供应商交货时数量/重量/包装方式摆放要求规定4.小量件料专人收料及时直接交付(在1H内完成入库),批量料收货组集中送与仓管(在8H内完成入库) 改进前收料作业模式1.随意要领料员取料2.没有作账物卡登记记录1.盈亏帐目平账流程不健全2.不实际点数而作账3.没有建立盘点时间表改进后收料作业模式1.严格要求仓管亲自发料,建立制造在线仓来管理超发物料,建立账物卡入/出记录制度2.及时登账记录与处理3.普及仓管作账物卡记录4.推行配送料模式作业1.及时分析处理盈亏帐目2.严谨先进先出作业3.实数实作账.4.规定每类料件每月盘点清理整理5.专人管理复检物料/不良物料/报废物料/呆滞物料规定*总结:1.以”清””理””整””变””定”来改善仓库环境;1.发现缺点,不断改进;2.总结经验,循序渐进.*表彰:1.建立月评比优秀仓管激励机制;同时评比最差仓管鞭策机制.2.直接与月绩效评比挂钩.我们的时间安排是否合理？我们的基本技能是否能满足工作需要？我们每天的工作目标清楚么？我们每天制定工作计划了么？我们每天都在工作我们的计划么？我们是不是消防员？我们主管对员工是否进行了充分的授权？我们主管的授权是否清楚、明了？员工是否真正理解了主管的意图？。
行动学习-问题解决六步法资料
示例：头脑风暴法
brain storming，BS
主题：我们的客户在抱怨什么?
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
项目选择
问题解 决流程
试用改进
步骤五
步骤二
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。 我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。
我们从客户那里听到什么？
计划不停的在变
本地的培训师的授课质量不够好
不了解摩托罗拉大学的课程设置
组建一个跨职能的项目团队
Judy 培训师管理
Lisa 财务部客户
Leonard 市场
Caroline 质量
核心成员
Marie 行政管理
Tracy 培训师
Yu 课程设计
Jesse 日程策划
快，上路了！
1
分析原因
步骤三
3
工具箱： 1. 数据分析 2. 流程分析
解决办法
步骤四
5W法
使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此方法 使用程序: 1.详细说明需要处理的问题 2.向对方提问为什么或这是什么 3.不断的问why,直到没有答案为止(虽然是5W,但是为了解 决问题的根源,可能不止5次)
麦肯锡-解决问题六步法
1
步骤 2: 分析问题
• 规划调研方法 • 审核初步分析 • 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） • 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 • 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解
针对每项原因提出潜在的解决方法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D
提出潜在
C
的解决方 法
选择并规
3
4
划解决方 法
原因 1 2 3 4 5 6
确定的根源
初步的解决方法
操作工对部件的加油量变动性 规范输油量和油嘴加油位置 很大
3
步骤 4A: 选择解决方法
决方法
P
A
分析
问题
2
5
实施解决 方法
D
提出潜在
C
的解决方 法
选择并规
3
4
划解决方 法
数据收集方法
观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件
为什 么
为什 么
为什 么
为什 么 为什
么
问题根源
流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力!
2
步骤 3: 提出潜在的解决方法
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
六道两步解决问题
六道两步解决问题解决问题的六步法，在这里推荐给大家，作为解决目标达成的工具。
这是一个很好的寻找解决方案的流程框架。
面对目标，要确定好关键行动措施与行程计划。
第一步：识别和界定问题首先，重新定义问题。
有时候仅仅是对问题的重新定义，就能使问题迎刃而解。
比如有客户抱怨某酒店的电梯速度慢，酒店领导决定斥资换高速电梯，谁想到又有客户抱怨电梯反应迟钝，眼看着电梯到了11层，10层的乘客赶紧按下按钮，电梯却径直下去了。
其实造成这种情况的真实原因是高速电梯不能急停。
如果当初把这个问题定义为“如何改进乘坐电梯的客户体验”，也许解决方案就简单多了，根本不用换高速电梯，只需要在电梯里安装几面镜子就好了，客户在乘坐电梯时顺便照照镜子，自然就不会感觉慢了，问题迎刃而解！同一个问题换一个角度看是截然不同的。
同一个客观事实的不同描述，给人的感受也完全不同。
屡败屡战和屡战屡败描述的是同一个现象，但背后的精神内涵却大相径庭。
在现实生活中，同样的业务、同一个事件或类似的挑战，不同的经历者会有不同的感受和理解，他们对问题的看法和描述也不相同。
所以，问题解决的第一步是让这些不同角色、不同利益的代表从不同的角度描述他们遇到的问题，然后综合他们的意见，对问题有一个各方都比较认同的界定。
从对问题的感知到对问题的精准界定，可以用行动学习的方法进行一轮发散和收敛。
其次，描述成功的标准。
识别和界定问题的另一项工作，就是要对以终为始达成的结果有一个尽可能详尽的描述，这有助于启发参与者的思维，并朝着结果的方向去努力。
病构问题从对问题的陈述到结果的描述，自由度和发挥空间都很大。
尽管我们有时候想要的结果就是一种感觉，甚至最初只有一个目标和意图，但仍然要通过不断地提问来描述得更清楚一些。
下面的问题可以帮助你做到这一点：•问题完美解决的3个标志是什么？•客户最期待什么样的结果？•更高层领导者期待什么样的结果？•问题解决到什么程度？（列举可以量化的指标）•问题解决后，客户的体验应该是什么样的？（纯感性描述）尽管不能描述出最终结果的具体模样，但要尽可能地勾勒出成果框架和评价标准。
行动学习-问题解决六步法29746
• 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 • 性格相似的人员不要在一组 • 关注点异常分散的人员不要在一组 • 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 • 有能力和勇气面对大伙讲话 • 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 • 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 • 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 • 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 • 不要用A4的纸张,需要大白纸
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 会后 题，找出
Storming 重点问题 评价
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 • 人人参与(round robin) • 不评价他人的想法 • 快速阐述观点，不需要发挥 • 在其它想法的基础上发展自己的想法 • 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 • 只评估观点，不评估人 • 为了准确，请小组成员进行核对 • 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 • 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) • 确定下一步的行动
• 请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权 ，并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；
• 组长带领讨论，时间：15分钟； • 选代表呈现，1分钟。
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
六步教你解决问题心得
六步教你解决问题心得在我们的生活和工作中，经常会遇到各种各样的问题。
有些问题比较简单，很快就能解决；但有些问题比较复杂，需要我们耐心分析并采取措施来解决。
下面就让我们来学习一下“六步教你解决问题”的方法。
第一步：确立问题首先，需要明确问题出在哪里。
要仔细思考问题的本质和原因。
只有抓住问题的核心才能有针对性地解决问题。
第二步：找出解决方案在确定问题后，需要想出一个或几个解决方案。
可以查找一些相关资料或请教别人，从多个角度去想问题，多方面思考问题即可尝试多种解决方案，此时需要考虑问题与解决方案的效率和可行性，以及涉及的成本和风险等因素。
第三步：选择最佳解决方案在多方比较后，与自己实际情况相符的解决方案是最佳的。
应这些因素来评估解决方案的可行性，选择评估最优的方案。
第四步：制定计划找到最佳解决方案后，接下来就需要制定详细的计划，把解决步骤条理化，合理化安排好时间，将完成目标划分为渐进式的任务。
第五步：实施计划当制定了详细的计划，现在就需要开始实施计划。
要注意执行计划的节奏和进度，及时整理反馈等的情况来掌握计划的执行情况，并及时调整火速有所更正。
第六步：进行评估完成计划后，需要对计划实施的结果进行评估，看是否达到了既定的目标，值得注意的是知道恰当进则标准过高则会消磨感情，对于计划执行的缺陷之处以及可以继续改进的地方，要积极采用意见反馈和经验总结的形式，以便为之后的工作提供指导和借鉴。
综上所述，“六步教你解决问题”包括了确立问题、找出解决方案、选择最佳方案、制定计划、实施计划及进行评估六个重要的步骤。
通过这些步骤，可以轻松有效地解决各种问题。
但要注意在执行过程中，还应通过公开透明的沟通与协商，避免因不同意见而造成的不必要的纷争。
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问题的两个来源——来自客户 来自客户 问题的两个来源
满意
超越期望 领导要做
没有功能
完全功能
一定要做
KANO分析 分析
我们做什么能让客户满意？ 我们做什么能让客户满意？
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会 哈佛研究发现：
重复购买， 重复购买，甚至不需广告 推荐和传播， 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相 互关系的影响,如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了.一般而言 如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了 互关系的影响 如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了 一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍),以提醒他们的权利 给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍 如条件可能 给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍 以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 组长不能是特别强势或支配欲强的人 你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合 需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉 需要在风暴前进行团队融合 即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话 如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 大量事实表明 如果破冰让大家有某种身体接触的话 效果会更好 4.纸张 纸张 不要用A4的纸张 的纸张,需要大白纸 不要用 的纸张 需要大白纸
行动学习 问题解决六步法
前微软总裁唐俊的感悟
问：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，从一个 我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，
工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？ 工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？
唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样， 好像我是公司股东一样 唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样，我不仅
鱼骨图 对头脑风暴的产出进行归类 帮助找到根本原因 明确收集数据的区域
鱼骨图结构分解
支骨
原因C 原因A
为什么? 为什么? 为什么?
原因C1
骨干
原因C2
原因A1
问题
原因D1 原因D2
主骨 类别 鱼头
鱼头
原因D
原因B
示例：鱼骨图 示例：
用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类 机
相关的课程不够
人
大学的培训 没有授课教师 师不够好 学员太忙 取消的课程太多 学员不是 很积极 培训完成后没有 学员不在 质量保证 计划和课程不一致 一个水平上 客户抱怨 课程太贵 没有达到摩托罗拉 标准讲授风格 课程没有改善 没有课程 内容概要
参考资料：头脑风暴 参考资料：
所需时间： 分钟至 分钟至１ 所需时间：15分钟至１个小时 所需人数： 所需人数：３至２０人 ２０人
通常所需的环境: 通常所需的环境
1. 2. 3. 4.
一间温度适宜,安静 光线柔和的会议室 一间温度适宜 安静,光线柔和的会议室 安静 严禁电话干扰 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板 一般分多少组就需要多少翻页板) 有翻页板 一般分多少组就需要多少翻页板 黑色和红色的白板笔若干
内部客户 呢？
所以， 所以，你的工作是
为了客户的满意
快，上路了！ 上路了！
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团队形成
步骤一
形成制度 项目选择
步骤六 步骤二
问题解 决流程
试用改进
步骤五
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例 讲解一个贯穿 步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫 公司在内部经常组织一个名叫TCS（total 公司在内部经常组织一个名叫 （ customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 ）的全球员工竞赛， 往是跨部门的员工聚集到一起， 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。 自客户的实际问题。 我们选择了一个在全球大赛中， 我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 其解决的问题是： 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。 满意度。
小组工作一： 小组工作一：选择项目
请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。 请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。 或者你认为的突破业绩的瓶颈。 或者你认为的突破业绩的瓶颈。 说明： 说明：
客户可能是外部的，也可能是内部的； 客户可能是外部的，也可能是内部的； 可以采用现场采访、电话采访的方式； 可以采用现场采访、电话采访的方式； 组长带领讨论； 组长带领讨论； 记录条数在15条以上 记在大白纸上； 条以上， 记录条数在 条以上，记在大白纸上； 时间： 分钟 时间：15分钟
问题解决专家？ 问题解决专家？
请每个小组： 请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专 。写出你们认可的本公司的“ 家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？ 。描述他们身上的共同特征是什么？ 写在一张大白纸上。 写在一张大白纸上。
辅助任务： 辅助任务： 组长 队名 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准 来自标准 问题的两个来源
示例： 示例：头脑风暴法
brain storming，BS ，
主题：我们的客户在抱怨什么? 主题：我们的客户在抱怨什么
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
参考资料：头脑风暴 参考资料：
描述： 描述： 头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法 头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 头脑风暴 就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法 论,产生想法和建议 它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法 从20 产生想法和建议 它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从 世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所 以解决组织 世纪 年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织 年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所 中的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示 据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他 中的重大问题 据原安达信咨询公司的调查显示 以上的经理人说他 们使用头脑风暴 操作方法： 操作方法： 当主持人公布问题的时候,让每个成员思考 分钟.会议主持人对成 让每个成员思考10分钟 当主持人公布问题的时候 让每个成员思考 分钟 会议主持人对成 员一个挨一个进行询问(如人数超过 人，进行分组讨论,这时候组长来 员一个挨一个进行询问 如人数超过10人 进行分组讨论 这时候组长来 如人数超过 代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议 每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成 代为询问 每个成员每次询问的时候只说出一个建议 然后轮到旁边的成 员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好 该成员就说“ 如轮到成员没有想好,该成员就说 员表达自己的一个观点 如轮到成员没有想好 该成员就说“过”，下一 个成员继续发言，直到所有成员说“ 风暴结束。 个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
做好自己的本职工作， 做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或 者不合理的地方。 者不合理的地方。 其实，看到问题的员工很多， 我不仅看到了， 其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出 提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候， 来，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候， 我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我， 我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我， 已经验证过了， 不只拿出解决方案，而且已经验证过了 不只拿出解决方案，而且已经验证过了，这才是公司需要 因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。 的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。
快，上路了！ 上路了！
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团队形成
２
步骤一
形成制度 项目选择
步骤六 步骤二
工具箱： 工具箱： 1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
问题解 决流程
试用改进
步骤五
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
头脑风暴法 规则
brain storming，BS ，
所有人积极参与，轮流发言， 所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 不对他人提出的意见和看法进行讨论 不批评他人的意见 没有愚蠢的建议， 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 需要确定结束的时间 尊重他人的意见 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（ 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白 板纸） 板纸） 避免重复 澄清意义
问题解决小组成员 – 会议记录员
尽可能详尽地记录 当用翻纸板时， 当用翻纸板时，把字写得足够大 确保所有翻纸板有标题并清晰
问题解决小组成员 - 时间控制员
保证讨论议题在议定的时间内， 保证讨论议题在议定的时间内， 防止走题 监控时间并提醒大家时间
问题解决小组成员 – 结果演示员
代表本组向其他组作演示汇 报
评比标准： 评比标准：