人力资源供给预测
人力资源供给预测
人力资源供给预测在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功离不开有效的人力资源管理。
而人力资源供给预测作为人力资源规划的重要组成部分，对于企业合理配置人力资源、满足业务发展需求以及实现战略目标具有至关重要的意义。
人力资源供给预测是指对企业在未来一段时间内能够获得的人力资源数量、质量、结构等方面进行的预估和判断。
它旨在了解企业内部现有员工的状况以及外部劳动力市场的情况，为企业的人力资源决策提供依据。
首先，我们来看看内部人力资源供给预测。
这主要是基于企业现有的人力资源状况进行分析。
企业可以通过员工档案、绩效评估、职业发展规划等渠道获取相关信息。
例如，查看员工的年龄、学历、工作经验、技能水平等基本情况，了解他们的职业发展意愿和晋升潜力。
此外，还可以分析员工的流动率和离职倾向，评估哪些员工可能会在未来离开企业，哪些员工可能会得到晋升或内部调动。
对于一些规模较大、历史悠久的企业，还可以运用人员接替模型来进行内部供给预测。
这种模型通过建立各个职位的接替图，清晰地展示了可能的晋升路线和潜在的接替人选。
通过这种方式，企业能够提前规划和培养关键岗位的接班人，确保组织的连续性和稳定性。
除了上述方法，马尔可夫分析法也是一种常用的内部供给预测工具。
它基于员工在不同职位之间的转移概率，来预测未来一段时间内企业内部人力资源的分布情况。
通过对过去员工流动数据的分析，计算出不同职位之间的转移概率，从而预测未来的人员变动。
然而，仅仅依靠内部供给往往是不够的，外部人力资源供给预测同样不可或缺。
外部供给预测需要考虑宏观经济环境、行业发展趋势、劳动力市场状况以及人口结构变化等因素。
宏观经济环境的繁荣或衰退会直接影响劳动力市场的供求关系。
在经济繁荣时期，企业招聘相对容易，劳动力供给较为充足；而在经济衰退期，就业机会减少，劳动力供给可能会紧张。
行业发展趋势也会对人力资源供给产生影响。
一些新兴行业往往会吸引大量的人才涌入，而传统行业可能会面临人才流失的压力。
人力资源内部供给预测名词解释
人力资源内部供给预测1. 什么是人力资源内部供给预测？人力资源内部供给预测是指通过对组织内部已有员工的数据和信息进行分析和预测，来评估未来对各类人力资源的需求情况。
这种预测可帮助组织制定人力资源规划和战略，以满足未来业务和组织发展的需要。
2. 为什么需要人力资源内部供给预测？2.1 优化人力资源配置通过人力资源内部供给预测，组织能够更好地了解和预测不同岗位、不同层级的员工需求情况。
这有助于优化人力资源的配置，避免因人力短缺或过剩导致的效率低下或成本过高的问题。
2.2 避免人才流失人力资源内部供给预测可以帮助组织提前发现和解决人才流失风险。
通过分析员工流动趋势和留任率等数据，可以识别哪些关键岗位和关键员工可能面临离职风险，以及可能出现的流动瓶颈。
有针对性地制定留人策略，提高员工满意度和忠诚度，降低人才流失率。
2.3 培养内部人才人力资源内部供给预测为组织提供了挖掘与培养内部人才的机会。
通过了解现有员工的背景、技能和潜力，可以评估哪些员工有发展潜力，哪些岗位需要进行内部人才培养。
这样可以提高组织内部员工的晋升机会和职业发展空间，同时也减少了外部招聘和培训的成本。
3. 实施人力资源内部供给预测的关键步骤3.1 数据收集要进行人力资源内部供给预测，首先需要收集与员工相关的各种数据和信息，包括但不限于员工个人资料、工作经历、教育背景、绩效评估、晋升历史等。
这些数据可以从人力资源信息系统、绩效管理系统、员工调查等渠道获取。
3.2 数据分析在数据收集的基础上，需要进行数据分析，包括对员工流动趋势、离职率、晋升率等进行统计和分析。
同时，还可以通过数据挖掘技术挖掘员工潜力和发展方向。
数据分析可以使用各种数据分析工具和技术，如统计分析、数据挖掘、机器学习等。
3.3 需求预测数据分析的结果可以用来预测未来的人力资源需求情况。
根据过去的数据和趋势，可以预测未来各个岗位的员工需求量、离职率和晋升率等指标。
这样可以帮助组织规划人力资源，提前做好准备，避免因人力不足或过剩而导致的问题。
人力资源供给预测
人力资源供给预测在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而人力资源供给预测作为人力资源规划的重要组成部分，能够帮助企业提前了解未来一段时间内可获得的人力资源数量和质量，为企业的战略决策提供有力支持。
一、人力资源供给预测的定义和重要性人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部能够提供的人力资源数量和质量进行估计和推测。
它是在对企业现有人力资源状况进行分析的基础上，结合企业的发展战略和经营计划，对未来人力资源的供给情况进行的预测。
人力资源供给预测的重要性不言而喻。
首先，它有助于企业合理规划人力资源，避免出现人力资源短缺或过剩的情况。
如果企业能够准确预测未来的人力资源需求，并提前做好相应的供给准备，就可以在关键时刻拥有足够的人才支持业务发展，同时避免因人员冗余而造成的成本浪费。
其次，通过人力资源供给预测，企业可以更好地制定招聘、培训和调配计划。
例如，如果预测到某个岗位未来可能出现人才短缺，企业可以提前进行招聘或培训储备人才；如果某个部门人员过剩，企业可以及时进行调配，提高人力资源的利用效率。
最后，准确的人力资源供给预测能够增强企业的竞争力。
在人才竞争日益激烈的市场环境中，能够及时获得所需的高素质人才是企业取得竞争优势的关键。
二、人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法主要包括内部供给预测和外部供给预测两种。
内部供给预测是对企业内部现有人员的情况进行分析和评估，以预测未来能够提供的人力资源数量和质量。
常用的内部供给预测方法有：1、人员接替法人员接替法是通过对企业内部各个岗位的人员接替情况进行分析，来预测未来一段时间内各岗位的人员供给情况。
这种方法需要建立详细的岗位接替模型，包括每个岗位的现任员工、可能的接替人员、接替人员的晋升可能性和时间等信息。
通过对这些信息的分析，可以较为准确地预测出未来各岗位的人员供给情况。
2、马尔可夫分析法马尔可夫分析法是一种基于概率论的预测方法，它通过分析企业内部人员在不同岗位之间的转移概率，来预测未来的人员分布情况。
人力资源供给预测【可编辑范本】简洁范本
人力资源供给预测【可编辑范本】人力资源供给预测【可编辑范本】1. 引言人力资源供给预测是指对一段时间内组织所需的人力资源进行估计和预测的过程。
人力资源供给预测对组织的成功运营和发展至关重要。
一个准确的供给预测可以帮助组织避免人力资源短缺或过剩，提高工作效率和生产力。
在进行人力资源供给预测之前，组织需要对当前的人力资源状况进行充分的了解和分析。
只有通过对现有人力资源的准确评估，才能做出更准确的预测和规划。
2. 范本2.1 组织概况组织名称：组织类型：组织规模：组织人力资源状况：2.2 人力资源需求分析2.2.1 部门需求分析部门名称：[部门1]岗位1：岗位需求量：岗位职责：岗位要求：岗位2：岗位需求量：岗位职责：岗位要求：部门名称：[部门2]岗位1：岗位需求量：岗位职责：岗位要求：岗位2：岗位需求量：岗位职责：岗位要求：2.2.2 总体需求分析预计一段时间内的总体人力资源需求量：2.3 人力资源供给分析2.3.1 现有人力资源情况现有员工总数：离职率：新员工入职率：内部晋升率：2.3.2 外部人力资源供给情况外部招聘渠道：外部人力资源供给量：2.4 人力资源供给预测2.4.1 部门供给预测部门名称：[部门1]岗位1：预测供给量：供给方式：岗位2：预测供给量：供给方式：部门名称：[部门2]岗位1：预测供给量：供给方式：岗位2：预测供给量：供给方式：2.4.2 总体供给预测预测一段时间内的总体人力资源供给量：3.。
人力资源供给预测
人力资源供给预测在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持优势并实现可持续发展，对人力资源的有效规划和管理至关重要。
其中，人力资源供给预测是人力资源规划的重要组成部分，它帮助企业了解未来一段时间内可获得的人力资源数量和质量，从而为企业的战略决策提供有力支持。
人力资源供给预测是指企业为满足未来一段时间内的人力资源需求，对内部和外部的人力资源来源进行评估和预测的过程。
简单来说，就是预估未来有多少人能够满足企业的用人需求，以及这些人从哪里来。
从内部供给的角度来看，企业首先需要对现有员工的状况进行详细的分析。
这包括员工的年龄、性别、工作年限、技能水平、职业发展意愿等。
通过对这些因素的综合考虑，可以预测出未来一段时间内有多少员工可能会晋升、调岗、离职或退休。
例如，一位工作经验丰富、业绩突出的员工可能会有晋升的机会，而一位临近退休年龄的员工则可能会离开岗位。
此外，企业还可以通过建立员工技能数据库，更精准地了解员工的技能储备情况，以便在内部调配人力资源时能够有的放矢。
内部供给预测还需要考虑企业的人力资源流动情况。
比如，如果企业内部的工作环境不佳、薪酬待遇缺乏竞争力，可能会导致员工离职率升高，从而减少内部人力资源的供给。
相反，如果企业能够提供良好的职业发展机会、有吸引力的薪酬福利，可能会降低员工的离职意愿，增加内部人力资源的稳定性。
除了内部供给，外部人力资源供给也是企业需要关注的重要方面。
外部供给预测受到多种因素的影响，包括宏观经济环境、劳动力市场状况、教育和培训水平等。
宏观经济环境的变化对人力资源供给有着显著的影响。
在经济繁荣时期，就业机会增多，劳动力市场活跃，企业招聘相对容易；而在经济衰退时期，失业率上升，劳动力市场供大于求，但企业可能会出于谨慎考虑而减少招聘。
劳动力市场的状况也是外部供给预测的关键因素。
不同地区、不同行业的劳动力市场供求情况各不相同。
某些热门行业可能吸引了大量的人才，导致竞争激烈，而一些传统行业可能面临人才短缺的问题。
五种人力资源供给预测的方法
五种人力资源供给预测的方法嘿，朋友们！咱今儿来聊聊人力资源供给预测的那些事儿。
咱先说说德尔菲法吧。
这就好比是一群专家围坐在一起讨论问题。
大家各自发表意见，不互相干扰，然后综合起来，得出一个比较靠谱的结果。
这不就像咱家里商量大事儿，每个人都说出自己的想法，最后综合一下，找到个最合适的办法嘛！这种方法能把各路专家的智慧都用上，可厉害啦！接着呢，是人员替换法。
这就好像是一场接力赛，一个人跑累了，另一个人赶紧接上。
在企业里，当有人离职或者岗位变动了，就得有合适的人能顶上去。
就像接力棒要稳稳地交到下一个人手里一样，得保证这个替换的过程顺顺利利的，不能掉链子呀！还有马尔可夫分析法哟！这就有点像看天气变化，根据过去的情况来推测未来。
通过分析人员在不同状态之间的转移概率，来预测未来的人员分布。
比如说，知道了有多少人可能从这个岗位调到那个岗位，就能提前做好准备啦，是不是很有意思？再说说技能清单法。
这就像给每个人做了一个详细的“简历”，把他们的技能、经验、教育背景啥的都列得清清楚楚。
企业需要用人的时候，就可以按照这个清单来找，就像在一个大宝藏里找宝贝一样，总能找到合适的那颗“珍珠”呢！最后是人力资源“水池”模型。
想象一下，企业就像一个大水池，人员的流入和流出就像水的进出。
我们要时刻关注这个水池的水位，不能让它干涸了呀！通过分析流入和流出的情况，就能知道怎么保持水池满满的，让企业一直有充足的人力可用。
总之啊，这五种人力资源供给预测的方法各有各的用处，就像我们生活中的各种工具一样，用对了地方就能发挥大作用。
我们得根据实际情况，灵活选择和运用，让人力资源管理变得更加得心应手。
别小看了这些方法，它们可是能帮助企业在人才竞争中抢占先机，走得更稳更远呢！所以啊，大家可得好好研究研究，把它们用起来哟！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
人力资源供给预测
人力资源供给预测在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，准确的人力资源规划至关重要。
而人力资源供给预测作为人力资源规划的重要组成部分，能够帮助企业了解未来一段时间内可以获得的人力资源数量和质量，从而为企业的战略决策提供有力支持。
一、人力资源供给预测的定义与意义人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部能够提供的人力资源数量和质量进行的预估。
它是在综合考虑企业内部人力资源现状、人员流动情况以及外部劳动力市场状况等因素的基础上进行的。
准确的人力资源供给预测具有多方面的重要意义。
首先，它有助于企业提前做好人力资源的储备和规划，避免因人力资源短缺而影响业务的正常开展。
其次，能够帮助企业合理优化人力资源配置，提高人力资源的利用效率，降低人力成本。
再者，为企业的招聘、培训、晋升等人力资源管理活动提供科学依据，使企业的人力资源管理更加具有针对性和前瞻性。
二、人力资源供给预测的分类人力资源供给预测可以分为内部供给预测和外部供给预测两大类。
内部供给预测主要是对企业内部现有员工的情况进行分析和评估，包括员工的年龄、学历、工作经验、技能水平、绩效表现等，同时考虑员工的晋升、调动、离职等流动情况，以预测未来一段时间内企业内部能够提供的人力资源数量和质量。
常用的内部供给预测方法有人员接替法、马尔科夫分析法等。
外部供给预测则是对企业外部劳动力市场的情况进行研究和分析，包括劳动力市场的供求状况、人才的竞争态势、相关政策法规等，以预测企业从外部获得人力资源的可能性和难度。
外部供给预测需要关注宏观经济环境、行业发展趋势、教育水平等因素对劳动力市场的影响。
三、内部人力资源供给预测的方法1、人员接替法人员接替法是通过对企业内部各个职位的人员接替情况进行分析，来预测未来人力资源的供给情况。
这种方法需要建立职位接替图，明确每个职位的可能接替人选以及他们的晋升潜力和所需的培训时间等。
人力资源供给预测
人力资源供给预测在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，有效的人力资源管理至关重要。
而人力资源供给预测作为人力资源规划的重要组成部分，对于企业合理配置人力资源、满足业务需求以及制定战略决策具有关键意义。
人力资源供给预测，简单来说，就是对企业未来一段时间内能够获得的人力资源数量和质量进行估计和推测。
它帮助企业了解在特定时期内，内部现有员工的可用性以及外部劳动力市场的潜在供应情况，从而为企业的人力资源决策提供依据。
内部人力资源供给预测是企业首先要关注的方面。
这需要对企业现有的员工状况进行详细的分析。
通过员工档案、绩效评估、职业发展规划等资料，可以了解员工的年龄、学历、技能、工作经验、工作绩效以及职业发展意愿等信息。
员工的年龄结构对于预测内部供给具有重要意义。
例如，一个企业中如果有大量即将退休的员工，那么在未来几年内可能会出现职位空缺，需要提前做好人员补充的规划。
学历和技能水平则反映了员工在现有岗位和潜在岗位上的胜任能力。
工作经验丰富且技能水平高的员工，往往在内部晋升和岗位调配方面具有更大的优势。
员工的流动情况也是内部供给预测的关键因素。
员工的离职率、离职原因以及离职趋势的分析，可以帮助企业预测未来可能的人员流失，并采取相应的措施来减少其对业务的影响。
例如，通过改善工作环境、提供有竞争力的薪酬福利、加强员工培训和职业发展机会等方式，降低员工的离职意愿。
除了员工的个体因素，企业的人力资源政策和管理制度也会对内部供给产生影响。
例如，企业的晋升政策、内部调配政策、培训与开发计划等，都会影响员工在企业内部的发展和流动，进而影响内部人力资源的供给。
外部人力资源供给预测则需要考虑更广泛的市场因素。
宏观经济形势是一个重要的影响因素。
在经济繁荣时期，劳动力市场供应相对充足，企业招聘人才可能相对容易；而在经济衰退时期，劳动力市场供应紧张，招聘难度加大。
行业发展趋势也会对人力资源供给产生影响。
某些新兴行业或快速发展的行业，往往对特定类型的人才需求旺盛，导致这类人才在劳动力市场上供不应求；而一些传统行业或衰退行业，可能会出现人才过剩的情况。
第五章 人力资源供给预测
第五章人力资源供给预测一、什么是人力资源供给人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
二、人力资源供给预测的作用●检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力；●明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退；●明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题；●对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。
三、人力资源供给预测的典型步骤1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程度；（4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。
6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。
四、外部供给预测外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。
影响外部人力资源供给的因素1、地域性因素①企业所在地的人力资源现状②企业所在地对人才的吸引程度③企业自身的吸引程度。
2、全国性因素①预期经济增长②预期失业率③全国范围的职业市场状况3、人口发展趋势4、科学技术的发展5、政府的政策法规6、劳动力市场发展状况7、社会平均薪酬水准8、劳动力就业意识和择业心理9、工会五、内部供给预测内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况做出的判断。
人力资源供给预测【可编辑范本】
人力资源供给预测【可编辑范本】在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，人力资源的有效管理至关重要。
而人力资源供给预测作为人力资源规划的重要组成部分，对于企业制定合理的人力资源战略、满足未来业务发展的需求具有重要意义。
一、人力资源供给预测的概念与重要性人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部能够提供的人力资源数量和质量进行的预估。
通过准确的供给预测，企业能够提前了解人力资源的供需状况，为招聘、培训、调配等人力资源管理活动提供科学依据，从而确保企业在任何时候都能拥有合适数量和质量的人才。
其重要性主要体现在以下几个方面：1、支持企业战略规划企业的战略目标需要相应的人力资源来支持。
通过预测人力资源供给，企业可以确定是否有足够的人才来实施战略计划，以及是否需要提前进行人才储备或调整战略方向。
2、优化人力资源配置了解人力资源的供给情况有助于企业更合理地分配人力资源，将合适的人安排到合适的岗位上，提高员工的工作效率和满意度。
3、控制人力资源成本准确的供给预测可以避免企业因盲目招聘或过度储备人才而导致的成本增加，同时也能减少因人力资源短缺而造成的业务损失。
4、增强企业的应变能力市场环境和企业业务随时可能发生变化，提前做好人力资源供给预测能够使企业在面对突发情况时迅速做出反应，调整人力资源策略，保持企业的稳定运营。
二、人力资源供给预测的方法1、内部供给预测方法（1）人员接替图法人员接替图法是一种直观展示企业内部各级人员晋升和接替关系的方法。
通过绘制人员接替图，企业可以清晰地看到每个职位的潜在接替者，以及他们的现有能力和发展潜力。
这种方法有助于企业提前规划内部晋升和人才培养计划，确保关键职位的顺利交接。
（2）马尔可夫分析法马尔可夫分析法是一种基于概率论的定量分析方法，用于预测企业内部人员在不同职位之间的流动情况。
该方法通过分析过去人员流动的规律和概率，来预测未来的人员分布。
企业人力资源供给预测的步骤
企业人力资源供给预测的步骤在企业里，人力资源就像一部精密的机器，运转得好坏直接关系到公司的生死存亡。
想想看，预测人力资源供给的步骤就像是在做一顿丰盛的晚餐，得先备好材料，再开始烹饪。
第一步，自然是要明确需求。
这就像是你要做意大利面，得先知道要多少人来吃，才能决定面条的量。
不然，做出来的面条比意大利的还多，那可真是“牛头不对马嘴”了。
得了解现有人力资源的情况。
这一环就像是你在整理冰箱，看看有哪些材料还可以用，哪些得扔掉。
人力资源的现状包括员工的技能、经验，还有一些潜在的后备人才。
找到这些信息，就像在冰箱里发现了几瓶酱油和一块芝士，嘿，真是意外之喜呢。
还得记得，员工的流动性也很重要，毕竟“人心难留”，如果总有人辞职，留着再多的“材料”也没用。
然后，就是分析市场环境。
这一步就像是你准备开一家新餐馆，得先看看周围的竞争对手。
想象一下，你在网上搜一下，看看同行们的菜单和价格。
如果市场上人才短缺，那就得多花点心思去吸引优秀的人才，别让你的餐馆冷冷清清。
否则，顾客一来，发现你没什么好菜，谁还愿意再来光顾呢？我们要制定供给预测。
这个步骤就像是做计划，得把想法写下来。
我们可以用数据分析工具，分析当前和未来的人力资源需求。
这就像在为你的晚餐做个详细的菜单，越详细，越容易执行。
如果发现某个岗位人手不足，就得想办法，或是招聘新员工，或是提升现有员工的技能，真是一场“抓小放大”的游戏。
再往下，我们得考虑培训和发展。
培养人才就像是种树，得浇水施肥，才能长得更高更壮。
企业不能只盯着眼前的需求，得长远一点。
设定培训计划，帮助员工提升技能，让他们在职场上如鱼得水。
毕竟“人无我有，人有我优”，让员工感到成长，才更能留住人心。
最后一步，评估和调整。
这一步就像是检查你的晚餐是否美味。
吃着吃着，如果发现盐放多了，那就得赶紧加点水，不然可就难以下咽了。
定期回顾人力资源的供给情况，看看是否符合预期。
如果发现计划有偏差，就要及时调整。
用数据说话，跟着市场的变化来做出灵活的应对，才能让企业永葆活力。
人力资源供给预测
人力资源供给预测：人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。
在预测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。
必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。
技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。
技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
一、人力资源供给分析从人力资源供给外部和内部分析A集团的供给需求：A集团现有人员结构分析：辉煌水暖集团现有人员结构分析(1) 内部劳动力市场分析：A 集团经过20多年的发展，已形成以高科技技术为主导传统产业和新兴产业相配套的发展格局。
截至2010年12月，A 集团的全部员工期末人数为4638名。
其中管理人员486名，生产人员2896名，技术人员1256名。
据统计，近5年来员工的平均离职率为5%，但不同类的员工离职率并不一样，生产工人的离职率为10%，技术人员的离职率为2%，管理人员的离职率为3%。
首先集团必须清楚集团内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。
否则，就无法制定切合A 集团实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。
另一方面，我们还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。
企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。
组织可根据自身发展战略进行一系列的业绩考核及评价，实施收缩和扩张战略。
随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层级升迁的机会也有所减少同一级人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁将会增多，所以组织的结构与内部劳动力的供给有着密不可分的关系。
人力资源供给预测
人力资源供给预测在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，对人力资源的有效规划和管理至关重要。
而人力资源供给预测作为人力资源规划的关键环节，能够帮助企业提前了解和评估未来一段时间内可获得的人力资源数量和质量，为企业的战略决策提供有力支持。
人力资源供给预测主要是指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部能够提供的人力资源数量和质量进行估计和分析。
它包括对内部现有员工的流动情况、晋升潜力、培训发展等方面的评估，以及对外部劳动力市场的供求状况、竞争对手的人才策略等因素的考量。
内部人力资源供给预测是企业首先需要关注的重点。
内部供给预测的方法多种多样，其中最为常见的是人员接替图法和马尔科夫分析法。
人员接替图法通过直观地展示各个职位的可能接替人选，帮助企业清晰地了解关键岗位的人才储备情况。
这种方法不仅能够明确潜在的晋升路径，还可以提前发现可能出现的职位空缺，以便企业及时采取措施进行人才培养和招聘。
例如，在一家制造企业中，生产部门经理即将退休，通过人员接替图可以看到，目前有两位资深主管具备晋升为经理的潜力。
但其中一位可能需要更多的培训和经验积累，企业就可以有针对性地为其提供发展机会，确保顺利完成职位交接。
马尔科夫分析法则是基于概率的一种预测方法，它通过分析过去人员流动的规律来预测未来的人员变动情况。
假设某公司的销售团队中，每年有 20%的销售人员晋升为销售主管，10%的销售人员离职，通过建立马尔科夫模型，可以预测出未来一段时间内各个职位的人员数量变化。
这种方法在预测人员流动趋势方面具有一定的准确性，但需要大量的历史数据作为支撑。
除了上述方法，企业还可以通过建立员工技能数据库来进行内部供给预测。
数据库中详细记录了员工的教育背景、工作经验、培训经历、技能水平等信息。
通过对这些数据的分析，企业可以了解员工的现有能力和潜在发展方向，从而为内部晋升和岗位调配提供依据。
在关注内部供给的同时，企业也不能忽视外部人力资源供给的情况。
人力资源供给预测概述
第四章 人力资源供给预测
8.1 人力资源供给的影响因素 8.2 内部劳动力市场分析 8.3 外部劳动力市场分析 8.4 内部人力资源供给预测 8.5 外部人力资源供给预测典型方法 8.6 人力资源供需不平衡时的解决方案
第一节 人力资源供给的影响因素
人力资源供给影响因素
影响人力资源供给的因素
(知识、技术、能力及其他的特征)会提出具体要求， 对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。 ❖ 劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期 内是相对稳定的。能否满足组织特定的配备员工的 需求，取决于劳动力市场上的资源数量和结构。
3.工会组织
❖ 在西方有工会组织的行业和企业中，工会会 员的聘用条件和待遇是由工会同资方通过集 体谈判确定的，并以劳动合同的形式固定下 来。
内部系统
经营目标：强调产品线和某些职能 计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心 职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的 责任
优势
1、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率 2、公司和事业部目标更好的一致性效果 3、获得产品线内和产品线之间的协调
劣势
1、存在过多管理费用的可能性 2、导致事业部和公司部门间的冲突
经营目标：同等地强调产品和职能 计划和预算：双重系统——职能和产品线 正式权力：职能与产品首脑的联合
优势
1、获得适应环境双重要求所必需的协作 2、产品间实现人力资源的弹性共享 3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经营性变革 4、为职能和生产技能改进提供了机会 5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳
2.组织结构与内部劳动力供给
❖ 随着组织纵向层次的减少，管理层数减少，员工跨层升迁 的机会也就有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这时 横向的职位变迁(如在某个同级工作部门中调换不同的岗位) 将受到欢迎。因此，通过学习新的技能，熟悉部门内其他新 的角色，培养员工技能的多面性将增大内部劳动力供给的强 度。
人力资源供给预测
人力资源供给预测在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，人力资源的有效管理至关重要。
而人力资源供给预测作为人力资源规划的重要组成部分，对于企业合理配置人力资源、满足业务需求、提高运营效率具有关键意义。
人力资源供给预测，简单来说，就是对企业在未来一段时间内能够获得的人力资源数量和质量进行预估。
这一过程并非简单的猜测，而是基于对企业内部和外部各种因素的综合分析。
从企业内部来看，首先要考虑的是现有的员工队伍。
通过对员工的年龄、性别、学历、工作经验、技能水平等方面进行详细的分析，可以了解到不同岗位上员工的分布情况以及他们的发展潜力。
例如，对于一些技术岗位，如果现有的员工大多处于职业生涯的中期，且具备较高的技能水平，那么在短期内企业可能不需要大量招聘新员工。
相反，如果现有的员工即将退休或者技能水平无法满足业务发展的需求，那么就需要提前做好人才储备和招聘计划。
员工的流动情况也是内部供给预测的重要因素。
员工的离职率、晋升率、调动率等都会对人力资源的供给产生影响。
如果企业的离职率较高，那么就需要不断补充新员工；而如果晋升机会较多，内部员工的晋升可能会填补一些关键岗位的空缺。
此外，企业内部的培训和发展计划也会影响人力资源的供给。
通过培训提升员工的技能和能力，使他们能够胜任更高层次的工作，从而增加内部的人力资源供给。
在分析企业内部情况的同时，外部环境的影响也不可忽视。
劳动力市场的供求状况是一个关键因素。
如果某个行业的人才供不应求，那么企业在招聘时可能会面临较大的挑战，需要提前制定相应的策略。
比如，提高薪酬待遇、优化工作环境、加强品牌宣传等，以吸引优秀的人才。
教育和培训体系的发展也会对人力资源供给产生影响。
随着教育水平的提高，新进入劳动力市场的人员素质也会相应提升，这为企业提供了更多潜在的高素质人才。
但同时，也可能导致企业对于高学历人才的竞争更加激烈。
政策法规也是影响人力资源供给的重要外部因素。
人力资源供给预测
人力资源供给预测在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。
这样便需要做供给预测。
首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。
一、人力资源内部供给预测根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。
最常用的内部供给预测方法有两种：管理人员接替图和马尔可夫转移矩阵模型。
1．管理人员接替图这种方法是对现有管理人员的状况进行调查，评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。
该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法。
在许多公司里运用都取得了较好的结果。
国际商用机器(IBM)公司自20世纪60年代以来就实施了管理者继承计划。
该公司宣称实行该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者职位做好人才准备”，从公司分部经理到总经理．都负有执行这次计划的责任，具体工作则由负有人事职责的专门人员来做。
通用汽车(GM)公司每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。
管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。
图4—6为一典型的管理人员接替图例。
图１中，括号内数字表示该管理者的年龄，竖线旁的字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。
A表示现在就可提拔，B表示还需要一定的开发，C表示现职位不很合适。
对其绩效的评估在此分为4个等级：1表示绩效表现突出，2表示优秀，3表示一般，4表示较差。
通过这样一张图(还可延续下去)，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。
如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。
所以，有些企业认为管理者继承图非常有用，甚至认为它是人力资源规划最重要的部分。
人力资源需求供给预测的方法
1、人力资源需求预测的方法（1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。
（2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。
b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。
适用于短期预测和生产比较稳定的企业。
（3）德尔菲法（Delphi Method）也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式，以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。
专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤ 重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致^（4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。
（5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。
缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；（6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。
多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。
名词解释人力资源内部供给预测
人力资源内部供给预测1. 什么是人力资源内部供给预测？人力资源内部供给预测是指通过分析和预测组织内部的人力资源情况，以确定未来一段时间内组织所需的员工数量、质量和结构，并据此制定相应的人力资源管理战略和政策。
在日常运营中，企业需要根据业务需求和发展战略来确定合适的员工数量。
而人力资源内部供给预测则帮助企业准确把握现有员工的离职率、晋升潜力、能力水平等关键指标，以便做出更加科学合理的用人决策。
2. 为什么需要进行人力资源内部供给预测？2.1 战略规划通过进行人力资源内部供给预测，企业能够对未来一段时间的员工需求做出准确预估，从而为战略规划提供参考。
例如，在企业扩张或收缩时，通过对员工流动情况和能力建设的分析，可以合理调整组织结构，并制定相应的招聘计划和培训计划。
2.2 成本控制合理的人力资源内部供给预测有助于控制人力资源成本。
通过预测员工流动情况和晋升潜力，企业可以避免过度招聘和培训，从而降低成本。
同时，也可以及时发现员工流失的风险，并采取相应措施留住关键人才，减少招聘和培训的开支。
2.3 组织稳定性人力资源内部供给预测有助于提高组织的稳定性。
通过合理预测员工晋升潜力和能力建设，企业能够更好地满足员工的职业发展需求，增加员工的归属感和忠诚度。
这将有助于减少员工流失率，并提高组织的稳定性和连续性。
3. 人力资源内部供给预测的方法3.1 数据分析法数据分析法是一种常用的人力资源内部供给预测方法。
它通过对历史数据进行分析，如离职率、晋升率、培训效果等指标，来推断未来一段时间内可能出现的变化趋势。
在使用数据分析法进行人力资源内部供给预测时，需要先收集和整理相关数据，然后运用统计学方法进行分析。
通过对历史数据的趋势和规律进行分析，可以预测未来员工流动情况、晋升潜力和能力建设的需求。
3.2 员工调查法员工调查法是一种主观评估的人力资源内部供给预测方法。
它通过对员工进行问卷调查、面谈等方式，获取他们关于离职意愿、晋升期望、培训需求等方面的信息。
人力资源供给预测
人力资源供给预测人力资源是企业最重要的资产之一，它关系到企业的发展和竞争力。
而人力资源供给预测则是一种重要的管理工具，它可以帮助企业合理规划人力资源，确保企业在未来的发展中拥有足够的人才储备。
本文将从人力资源供给预测的定义、目的和方法三个方面进行探讨。
一、人力资源供给预测的定义人力资源供给预测是指企业通过对现有人力资源和未来需求的分析，预测未来一定时期内满足企业需求的人力资源数量和质量，以便进行合理的人才储备和招聘计划。
它是一种根据企业战略目标和市场环境的变化，以及人力资源规划的需要，对未来供给人力资源进行的估计和预测。
二、人力资源供给预测的目的1. 避免人力资源短缺或过剩：人力资源供给预测可以帮助企业提前预知未来的人才需求，合理安排招聘计划，避免因人力资源短缺而导致工作无法顺利进行，也能避免因人力资源过剩而导致浪费。
2. 优化人力资源结构：通过人力资源供给预测，企业可以根据未来需求的变化，合理调整人力资源结构，避免因结构不合理而导致效率低下。
3. 提高人力资源管理效能：人力资源供给预测可以帮助企业提前进行绩效评估和培训计划，提高人力资源的整体素质和管理效能。
三、人力资源供给预测的方法1. 历史数据分析法：通过对过去几年的人力资源数据进行分析，以确定人力资源供给的趋势和规律。
这种方法适用于企业市场环境相对稳定的情况下。
2. 力扣法：力扣法是一种定量的人力资源供给预测方法，通过对企业员工流动率、离职率、退休率等数据进行统计分析，以确定未来的人力资源供给情况。
3. 咨询专家法：企业可以委托专业的人力资源咨询公司或专家团队进行人力资源供给预测，以获取科学、准确的预测结果。
4. 战略规划法：根据企业的战略目标和市场需求，在进行人力资源供给预测时考虑到企业未来发展的方向和需要，以确定人力资源供给的策略。
人力资源供给预测在企业的人力资源规划中扮演着不可或缺的角色，它可以帮助企业合理安排人才储备和招聘计划，提高人力资源的使用效率和管理水平。
人力资源供需分析与预测
管理机制。
02 人力资源供给分析
内部供给预测
01
02
03
员工留存率
根据企业历史员工留存率 ，预测未来内部员工供给 情况。
员工晋升与调动
分析企业内部员工晋升和 调动情况，评估未来内部 供给潜力。
员工培训与发展
了解企业员工培训计划和 职业发展规划，评估员工 能力提升对供给的影响。
公司业务优化升级，需要具备更高技 能和素质的人才来推动业务升级。
业务多元化
公司业务多元化发展，需要不同领域 的人才来支持新业务领域的拓展。
组织结构调整需求
组织结构调整
公司组织结构的调整，需要重新 配置人力资源来适应新的组织结
构。
部门合并与拆分
公司部门的合并与拆分，需要相应 的人力资源来支持部门的运营和管 理。
04 人力资源预测模型
时间序列分析模型
时间序列分析模型是通过对历史 数据的时间序列变化进行分析， 预测未来人力资源需求的一种统
计模型。
该模型主要适用于短期预测，能 够根据历史数据的变化趋势，预 测未来一段时间内的人力资源需
求。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
时间序列分析模型常用的方法包 括移动平均法、指数平滑法等。
回归分析模型
招聘计划制定
招聘需求分析
根据企业发展战略和业务发展计划，分析各部门人力资源需求，确 定招聘岗位、人数和要求。
招聘渠道选择
根据岗位特点、人才市场状况和招聘预算等因素，选择合适的招聘 渠道，如校园招聘、社会招聘、网络招聘等。
招聘流程设计
制定详细的招聘流程，包括简历筛选、面试安排、笔试和测评等环节 ，确保招聘过程公平、公正、高效。
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人力资源供给预测
在完成了人力资源需求预测以后,接下来要做的工作便就是了解企业就是否能得到足够的人员去满足需要。
这样便需要做供给预测。
首先要做的就是企业内部人员供给预测,若内部供给不足,则要考虑外部人员的供给状况。
一、人力资源内部供给预测
根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。
最常用的内部供给预测方法有两种:管理人员接替图与马尔可夫转移矩阵模型。
1.管理人员接替图
这种方法就是对现有管理人员的状况进行调查,评价后,列出未来可能的管理者人选,又称为管理者继承计划。
该方法被认为就是把人力资源规划与企业战略结合起来的一种较有效的方法。
在许多公司里运用都取得了较好的结果。
国际商用机器(IBM)公司自20世纪60年代以来就实施了管理者继承计划。
该公司宣称实行该计划的目的就是“保证高层管理者的素质,为公司遍布世界的所有管理者职位做好人才准备”,从公司分部经理到总经理.都负有执行这次计划的责任,具
体工作则由负有人事职责的专门人员来做。
通用汽车(GM)公司每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定,分析其今后5年内的升迁、接替问题。
管理人员接替图主要涉及的内容就是对主要管理者的总的评价:主要管理人员的现有绩效与潜力,发展计划;所有接替人员的现有绩效与潜力;其她关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。
图4—6为一典型的管理人员接替图例。
图１中,括号内数字表示该管理者的年龄,竖线旁的字母与数字就是对其绩效与晋升可能性的评估。
A表示现在就可提拔,B表示还需要一定的开发,C表示现职位不很合适。
对其绩效的评估在此分为4个等级:1表示绩效表现突出,2表示优秀,3表示一般,4表示较差。
通过这样一张图(还可延续下去),使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了,又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。
如果出现人员不能适应现职,或缺乏后备干部,则组织就可尽早地做好充分的准备。
所以,有些企业认为管理者继承图非常有用,甚至认为它就是人力资源规划最重要的部分。
图1 管理人员接替
2.马尔可夫转移矩阵模型
该模型最早在荷兰军队里使用,后扩展应用于企业中,它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数,其基本思想就是找出过去人事变动的规律,以此推测未来的人员状况。
马尔可夫转移矩阵模型可以与任何预测人力资源需求的方法一起运用,企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。
马尔可夫转移矩阵的基本思想可以从下面一个例子出发来研究。
若某企业有生产技术、发展研究、销售市场3个部门(A、B、C),已知从起点年份(如1997年底)调查知道3个部门人员分别为100人、80人、60人;从第0年份到第1年份(如1998年底)3个部门的流动情况为:
即由生产技术部A自第0年到第1年流向三个部门的比例为第一行的数字:流向生产技术部A(即仍稳定保留的人员)比例为50%,流向发展研究部B的人员比例为50%,流向销售市场部c的人员比例为0%;而由发展研究部月自第0年到第1年流向三个部门的比例为第二行的数字(即0%、50%、50%);由销售市场部流向三个部门的比例为第三行数字(75%、25%、0%)等等。
这样一个矩阵表明了厂内3个部门A、B、C中的人员流动状况,当然还与厂方的一些规定有关,比如A部门的人不能流向C部门,B部门的人不能流向A部门等等;又如流向A部门的c部门人员就是流向B部门的3倍。
这些都就是根据实际情况统计得到的。
称为“一次转移矩阵”,即第0年向第1年转移的百分比分配矩阵。
现在要问,若厂方制定的这一政策基本不变,那么若干年后人员分配情况如何?这里就要假设以上转移矩阵随时间推移(第1年后、第2年后、……第n年后)的特征不变,否则就是不能合理应用马氏转移矩阵的方法的。
另外,还要假定,只要知道现在(比如第0年)的状态,就不必关心过去就是什么状态(比如不必关心某人在前年就是否到过生产技术部)。
这两个假设(即“平稳性”与“独立性”)就是马尔可夫过程的基本条件。
不满足不变(“平稳性”)与不管过去(“独立性”)两个基本假设,就不能采用马氏转移矩阵的方法。
好在现实生活中的确有满足平稳性、独立性的过程,或近似满足这两个假设的过程,因此在人力资源预测中也可以有条件地应用这一方法去预测若干年后的人员分布情况。
回到以上例子,从第0年到第1年(如1998年底),很简单地可以得到第1年底三个部门的人数分布为:
上式中为第j年(j＝0,1,…)的人员分布。
第2年的人员分布在“平稳性”、“独立性”的前提条件下,容易知道,只要把第0年的分布乘=即可;
称为“二次转移概率矩阵”。
这样,容易算得:
也可以从二次转移概率得知,A(生产技术部门)的人员经过二次转移后可能流向C(销售市场部门)的概率为25%。
更高阶的转移概率矩阵为:
如此等等,还可求。
第n步转移概率矩阵被证明符合查普曼——柯尔莫哥洛夫方程,即只要知道初态,就可以知道n次转移后的状态
只要这一过程满足平稳性与独立性条件,而且,随着转移次数n的增加,趋向于平稳(如上例中,时,
的A列元素趋向于1／3左右)。
也就就是说,某人在10年后流向A部门的概率与u年后流向A部门的概率差不多,而与这个人初始在什么部门无关。
同时可推出,到状态月的概率大约就是4／9,到C的概率大约就是2／9等等。
我们可以说,按不变的条件,分配一个人到A、B、C中的某一部门去并允许多年转移流动的话,那么这个人在A、B、C三个部门中出现的概率与她的开始状态在那个部门无关( 在时各行相等),但出现在三个部门的概率就是不等的(
在时各行不相等),这一概率矩阵被称为“稳态转移概率矩阵”,记为。
由于各行的相等,所以可以用一个向量来表示,记为
则由以下的“正则方程”
来求出。
比如在刚才的例子中,用
或列向量表示式
求解出:
应用稳态转移概率的马尔可夫转移矩阵模型来预测公司或企业的用人政策后果,就是有较好的战略价值的。
当然,这一参考模型的前提仍就是“平稳性”、“独立性”假设,强调这一点也就就是要提醒人力资源预测专家切勿滥用这一方法。
例3有一个三类人员的人事统计,其转移矩阵为:
初始人员分布情况分别为140、100、60人。
假设今后每年为第1类补充30人,第二类补充10人,第三类补充5人,求今后5年的人员供给状况。
解根据已知条件,可把流入、流出都加入到原来的矩阵,使之变成四阶矩阵:
最后一列为各类人员每年外流或流出的概率,最后一行为每年给各类人员的补充率,为
一次转移后,得
则一年后三类人员分别为114、92、71人,总人数为227人,流出人员数为68人。
则三类人员各为98、81、75人,总数为254人。
同理可得第三年职工各类人员数为89、72、74人,总数为235人。
第四年分别为8Z、66、71人,总数为220人,第五年则分别为80、61、67人,总数为208人。
从以上结果中我们瞧出,经过5年的发展,该公司的早工总数递减为208人。
除第三类人数呈递增趋势外,其她两类人员都减少了相当一部分,结合公司的发展战略与人员要求,就要考虑此种情况就是否能适应公司今后的发展需要,人员的流动就是否合理,就是否流失过多,就是否会出现第1、2类人数供给过于不足的情况,公司目前人员的补充政策就是否合理,就是否需进行一些调整等问题,这样可帮助公司管理层对公司的未来趋势了然于胸,更积极主动地做出相应的变动。
这里应该注意,例3由于每年初补充都就是45人,不一定等于上年末流出的人数,因此不满足=的条件而只能逐年推算。
二、人力资源外部供给预测
对人力资源外部供给进行预测就是必要的,尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。
很多因素会影响到外部人力资源供给,比如人口变动,经流发展状况,人员的教育文化水平,对专门技能的要求,政府政策失业率等等。
目前在上海,寻找一些专门技能要求较低的工作人员还就是有很大挑选余地的,因近几年企业改革与产业结构的调整与升级,出现了大量缺乏专门技能的下岗人员,但一些要求较高的管理职位或专业技术职位的人员供给就较为有限了。
难怪有些负责招聘的人事主管感叹找人容易,找人也难。
外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料,如每年大学毕业生的人数,企业的用人情况等。
预测某些人员的市场供给情况就是供大于求还就是供小于求,以便于采取相应的对策。