XX组织结构调整建议书

浙江XX食品集团股份有限公司组织架构调整建议书服务单位 : 上海YY管理咨询有限公司2003年11月第一部分设计的指导原则本方案设计的指导原则：服务和服从于XX的发展战略通过多年的快速发展和2003年的顺利上市，XX食品集团股份有限公司（以下简称集团）已经跨入了一个新的发展阶段。

由此而带来了更大的影响力、充裕的资金、和获取资源的更多渠道。

如何充分利用这些资源，和市场、经营环境提供的机遇，是XX领导层决策中的当务之急。

与此同时，农业产业固有的不确定性；以及因发展历程而形成XX目前以外贸为主、市场过度集中的特点、国际贸易中的政策壁垒和技术壁垒等，加大了XX的经营风险。

如何充分利用农产品这个巨大的市场，快速发展XX，同时有效规避经营风险，也成为XX决策中亟待解决的问题。

以上因素不可避免地促使XX的决策层把自己的思考范畴从过去单一的实体经营管理，转到如何进行资本运作与实体经营的高效结合上来。

绩效是组织所有活动为之努力的目的。

组织可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。

对XX而言，这种绩效表现为股东价值最大化。

而股东价值最大化的实现，又有赖于企业制定的发展战略。

因此，在进行XX的组织结构设计时，最为核心的影响因素就是XX的发展战略。

也就是说，集中指向XX发展战略的实现，从而取得高组织绩效——实现股东价值最大化。

跨入一个新的发展阶段，集团的发展战略规划及其实施也将进行相应的调整，同时也就带来了经营形态的变化。

相应地，XX的组织结构也宜从现阶段的服务于单一的实体经营，转为适应资本运作和实体经营相结合的发展之路的形态。

第二部分设计思路一、战略决策职能与实体经营职能分离YY认为，XX集团跨入了发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等方面，对XX提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。

从组织结构设计的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心。

A、XX新的发展阶段的要求1、XX在其核心领导为首的领导班子带领下，凭借多年来专注于农产品加工、贸易领域积累的经验，以及其对农产品行业发展、变化规律的洞察力，经过十多年的努力拼搏，取得了相当大的成就，并跨入了又一个新的发展阶段。

其最为显著的标志就是2003年初的成功公开上市。

成功上市一方面为XX提供了更多的资源建设和资源积累的方法和途径，同时也给XX的决策能力与经营管理水平提出了更高的要求。

对XX的决策层而言，不但要思考现有产品如何经营管理，更为重要的是还要考虑如何进行资源调配，如何进行经营范围、乃至经营领域的拓展，也就是说，考虑资本的使用效率，以充分利用通过上市获取的资源和得到的更多的发展机遇，提高其净资产报酬率，给股东以满意的回报。

换而言之，新的发展阶段要求XX的核心领导班子必须从以往的专著于产品经营，转到思考如何站在更高、更为宏观的层面来审视集团的整体运作，提高的决策能力和效力，通过战略层面的引领和控制，来实现集团的持续快速发展。

2、农业的发展与人们的生活息息相关，因而产业的市场空间巨大，同时，农业又是国家重点扶持发展的产业，优惠的政策为该产业领域企业提供了良好的发展机遇。

因此，在一段很长的时间内，农业及与农业相关的领域将会是XX经营的主要领域。

但是，农业尤其是XX现在的主业——农产品加工业，又有一个先天的不足：有比较强的地域性，使该领域企业的规模扩张带来了很大的制约。

对XX而言，在慈溪、宁波一带已经发展到了相当的规模，再仅仅把眼光投注于本地，则其发展就会受到较大的约束。

其决策层必须考虑如何充分利用掌握的资源，以及建设资源，来进行资源的整合，克服农产品加工业的地域性制约这一先天不足，实现集团的快速、良性发展。

在这个过程中，产品经营能力的重要度相对会下降，而发展方向的选择、资源调配的能力则将成为决定其成败的关键。

这就对XX的决策管理能力提出了挑战。

也因此，决策职能的强化成为本次XX集团组织结构设计中考虑的关键因素。

3、对项目投资决策能力提高的要求。

XX集团上市后，资金实力迅速扩大、在金融机构的商业信誉、企业的知名度也进一步提高。

于是，各种项目合作的建议纷至迨来。

这些合作建议中，很可能就缊藏着XX未来发展的良好机遇。

对它们不闻不问，弃之一边，显然不符合股东利益最大化原则，也为XX的决策层所不取。

问题是，如何从这一堆堆的合作建议中寻找XX未来的金山，如何在更广阔的范围中寻找XX的成长、扩张之路。

这就对XX的项目投资决策能力提出了更高的要求。

4、集团的“两元化”发展要求：当今的中国处在一个结构性变革的时代，相应地，政策的变化对企业经营的影响巨大。

每一次政策的调整，对会给企业带来新的发展机遇和成长空间；当然，也可能带来灭顶之灾。

在这样的政治、经济环境中，企业采用“两元发展”的模式就十分必要了。

所谓的“两元发展”，就是企业在紧紧抓住主业发展的同时，由核心领导带领一支能力出众、创新欲望强烈的精英团队，研究政策变化的趋势、产业发展动态，从中找到快速发展的机会。

这也要求XX拥有很强的判断和决策能力。

B、对抗行业特有的不确定性的要求XX从事的农产品加工行业具有很大的不确定性，主要体现在如下方面：1、农产品的收成、产品价格的涨跌都与天气因素和各地农户的种植量密切相关，而这些影响因素均呈现较大的随机性，也就是说，要准确判断其走势相当困难。

这种随机性给行业带来了很大的不确定性，也使该行业内企业的经营总伴随较大的风险。

2、由于十多年的发展历程的影响，XX一直以对外贸易为主导（至今对外贸易占90％左右），加上销售市场过于集中（对日贸易占了XX销售额的77％），在目前国际农产品贸易中的保护主义重新抬头，相互设置绿色壁垒和政策障碍，尤其是中日贸易的摩擦也呈现加剧的趋势，XX的经营中面临因贸易中的诸多不确定性因素带来的风险。

3、进入壁垒低。

公司处于蔬菜加工行业，技术含量和进入壁垒相对较低。

因此，公司容易受到来自行业外的其它经营实体的跟进威胁。

另一方面，公司在初加工环节呈现给竞争对手的是一个相对固定的经营目标，经营手段和竞争优势可能被竞争对手模仿，公司的获利空间也将因此而被压缩。

行业中充满着不确定性因素，要保证持续良性发展，XX就必须有能力判断风险，通过有效的投资组合来减少这种不确定性对企业经营的影响。

这就要求XX能够有效地进行投资决策和投资管理。

而这方面暂时还不是XX的强项。

C、XX治理结构现状新的发展阶段对XX的决策架构和决策能力提出了更高要求，也就是要求XX的治理结构层次清晰，最高管理层要能够把更多的精力放到思考、规划集团的发展战略、投资组合、和其他具有战略意义的重点决策上来。

但XX目前的实际情况是股东、董事、经理层重合。

这种治理结构的形成有其历史的必然性和合理性，而且也降低了委托——代理成本。

但是，也由于这种身份交叉因素的影响，一方面，XX决策者们很难在实际的工作中把身份和角色截然分开，其注意力被微观层面的工作吸引，精力不可避免地要被分散，在宏观层面考量、决策的能力受到影响；另一方面，决策者们一直从事具体的产品的经营管理，思维的惯性和经验的影响，使之在实际参与决策时也会有产生偏向，结果经常出现一种“屁股指挥脑袋”（引自XX人语）的现象。

如何解决这个问题，也是本次XX集团组织结构设计中需要着重考虑的问题。

综上所述，XX的发展跨上了新的阶段、减少行业的地域性特点对企业发展的影响，以及更有效地应对行业特有的不确定性等诸多因素的影响，决定了XX集团必须进一步优化其决策架构，强化决策职能。

要达到这一目的，就不得不对XX集团的战略决策职能与实体经营职能进行分离，从组织结构设计的角度来认识，也就是从物理架构上将两者分开。

在具体的操作中，将XX集团划分成两大块，一是集团总部，并将其功能定位于主要从事战略规划、投资组合研究与决策、投资管理等方面的战略决策中心与战略实施的控制中心，主要承担董事会层面的工作。

一是宁波本部，负责实体经营管理。

二、强化实体经营管理职能中的营销功能从经营的特点和资源现状来看，XX不宜成为一个纯粹的投资型集团。

实体经营管理效率的提升，在很长的一段时间内，仍将是XX集团的重要课题。

在构建了集团总部，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心之后，组织结构设计中要着重考虑的问题是如何利于实体（也即宁波本部）经营效率的提高。

从目前的情况来看，YY认为，强化实体经营中营销的功能，是XX集团的当务之急。

A、目前的经营压力去年6月的库存量为8600多吨，而今年5月底就已超过18000吨，库存增加将近1万吨。

库存的激增不但增加了经营风险，而且，由此产生的压力还会给领导层的决策带来不利的影响。

从集团的营销表现来看，日本依然是主市场，并且呈现增长速度放缓的趋势，而且，还必须时刻警惕中日贸易摩擦加剧给集团经营带来的冲击；而欧美等市场，则由于农产品贸易保护政策、绿色壁垒、以及运程过长等因素的影响增长迟缓。

内销几经磨难，尽管投入了不少人力、物力和财力，但由于市场研究能力不强、营销团队乏力等诸多因素的影响，至今仍未真正启动起来。

当前的库存压力、营销表现、贸易中存在的不利因素以及缊藏的不确定性，将迫使XX的决策层思考如何强化营销，来对抗经营风险。

B、生产能力投资的要求2002年以来，XX集团提出了“大基地、大生产、大内销”的经营思路。

在该思路的指导下，XX投资建设了中心园区，引进了大量先进生产设备；启动了余姚的“108工程”；“1500亩”项目又即将上马。

面对如此巨大的固定资产投入，如果营销不能迅速推进，就会出现大量资源闲置的局面，导致资产利用率下降，股东收益降低，甚至还会影响XX 在资本市场的表现。

要摆脱以上所述困境，如何强化营销，就成为了XX的当务之急。

从组织结构设计的角度来看，将其从实体经营职能中单立，成立营销总部，给予营销部门和营销人员更大的空间和经营自主权，减少对营销部门的制肘，加大将产品推向国际国内市场的力度，改变单一市场、被动接单和被客户制约的被动局面，凸显营销功能，是强化营销的有效途径。

也是保障集团整体发展战略实现的必要步骤。

三、以事业部制整合资源单一的强化营销还不能使实体经营系统最高效率运转，我们还必须充分考虑实体经营系统内其余资源的整合。

现在，XX的各分子公司都是实质上的成本中心，被动地接受销售中心的订单。

因而不能充分调动其积极性。

同时，我们还看到，由于对各子公司的绩效考核指标涉及产值、利润值和产量。

子公司在实现了产值与利润目标的时候，为了达到考核要求，会在无指令的情况下，根据自己的判断，多生产一些产品，以满足对产量的考核要求。

这些多生产的产品作为库存，占用企业资金，而其未来的销售，虽然XX对行业规律有较深入的了解，但其状况究竟如何，到底还未可知。