整体营销组织--包政
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和君创业
H&J VANGUARD
3、内在统一性---深化组织结构
确立事业经营领域（SBU） 深化企业的组织结构 建立“研产销”一体化的营销组织 确立经营方式（商业模式）
和君创业
H&J VANGUARD
1、产业价值链概念
织布 印染
纺纱 制衣
纤维 分销
棉花 零售
和君创业
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2、鱼网推销员的故事
H&J VANGUARD
5、在产业价值链中确立地位
中化国际 营销网络
化肥 农药 地膜
丰乐种业
分销
零售
上游资源
国际 化工企业
丰乐/中化 国际岛
下游客户
和君创业
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一、直线职能制的局限性
1ห้องสมุดไป่ตู้直线职能制的组织设计
总裁CEO 经营管理委员会
总监（若干） 战略规划部长
副总裁（若干） 办公室主任
计划部长
财务部长
信息部长
行政部长
人事部长
审计部长
营销中心总经理 制造中心总经理 研发中心总经理
和君创业
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2、直线职能制组织的极限
1亿美元 1000员工 多品种经营 混乱与失效 改变组织方式
和君创业
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3、直线职能制组织的失效机理
四位一体的障碍 第一个障碍：内在的统一性 第二个障碍：部门专业化 第三个障碍：人员专业化
研发 制造 营销
和君创业
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6、第三个障碍：人员专业化
立场、观点、方法 优秀的工匠 1. 高水平的市场研究 2. 最现代的会计制度 3. 科学的人事管理 4. 完善的工艺
和君创业
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7、直线职能制组织的出路
迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：
直线职能制
战略决策层与战术执行层分离
导向与承诺： 1、事业部发展规划 2、事业部年度事业计划 3、事业部年度预算
经营与管理： （运行资源）
1、经营职能/研产销 2、管理职权/人财物
成果与兑现： （经济责任）
1、市场责任 2、利润责任
1、经营领域； 2、投资方向； 3、1000万元以上
投资立项； 4、事业部长、以
和君创业
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2、事业部制改造的现实难点
品种规模不均衡（R、M、D） 产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同 权力再分配（法人治理结构） 利益再分配（现代组织原则）
和君创业
H&J VANGUARD
3、事业部制改造的现实问题
资源共享与责任压力 不完全事业部制 R&D 制造中心（OEM） 矩阵制结构 1. 高速公路与航空港 2. 家庭父母共管（参阅下图）
公司高层决策机构
1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的
竞争位置 5、公司整体上的统一性
（技术、市场、文化）
决定
根据
委托 支持
公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）
反映/报告
审核/建议
监督/指导
分析/评价
架构 测算
事业部利润管理体系 公司高层（决考策评机体构系）
及财务、人事、 营销等主管； 5、事业部经营目 标与方针； 6、基本规章制度。
求助
支持
公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）
正常获利总额： （二次分配）
（毛利润额－0.12投资额） ×0.45（0.70主要指标 ＋0.30辅助指标）
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CEO
XJ事业部 PC事业部 XS事业部 DM事业部
产品
顾客
使顾客认同产品的价值 技术导向：推广
和君创业
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5、第二个障碍：部门专业化
部门内压力 部门间边界 企业转变成专业化部门王国 最终利润责任落空 等级结构条件下的秩序 1. 鼓励错误行为 2. 禁止正确行为
和君创业
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统一于 CEO
CEO
高层决策机构 高层职能部门
目标：事业部的扩张或活力 基准：事业部占用或使用的
资本金资源（投资额）
考核目标： 1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0） 2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）
（预期销售额） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3）
劳动获利总额： （一次分配）
0.02 销售收入
事业部基本工资总额 （事业部自行提取）
事业部制 母子公司
其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。
和君创业
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二、事业部制改造的难点
1、事业部制运行模式
战略层与实施层分离 高管团队的发育 事业部长的选拔 资产的界定 预算体系的建立 权力体系的改变（纵向与横向） （参阅下图）
和君创业
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和君创业
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4、第一个障碍：内在的统一性
统一于市场（松下、IBM） 统一于技术（日立、索尼、本田、惠普） 推拉功能（H） 原理（创造与发明） 渊源（理念与长处） 资源配置（手机） 组织方式（推广与推销）
和君创业
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市场导向：推销 使产品适合顾客的需要
1、营销组织的机能
战略营销的“机能”，包括外在适应性与内在 统一性。 外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替 代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联 系。 内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及 内在等级结构条件下的秩序。
和君创业
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2、外在适应性---确立产业地位
产品、项目、市场、行当、买卖。 进入一个产业。 参与产业价值链的竞争。 选择并确立在产业价值链中的竞争地位。
超额获利总额： （三次分配） 0.55超额利润
消费基金 （80%）
1、员工工资总额 （40%）
2、事业部长及要 员工资总额 （40%）
发展基金 （20%）
事业部运作模型
四项要素：目标/规模/结构/人才
四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源
对事业部追加投资总额 （充实事业部的发展基金）
渔网的“进价与销售”差价 不加价 控制渔民 控制厂家 依靠事业的力量确立起存在的价值 投机是难以持久的
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3、日本综合商社的故事
蝶理 专业经销商
东炼
化纤生产厂
纺织
制衣
和君创业
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4、谋求市场扎根
丰乐种业—西甜瓜解决期量均衡
分销
零售
丰乐岛 种植农民
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3、内在统一性---深化组织结构
确立事业经营领域（SBU） 深化企业的组织结构 建立“研产销”一体化的营销组织 确立经营方式（商业模式）
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1、产业价值链概念
织布 印染
纺纱 制衣
纤维 分销
棉花 零售
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2、鱼网推销员的故事
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5、在产业价值链中确立地位
中化国际 营销网络
化肥 农药 地膜
丰乐种业
分销
零售
上游资源
国际 化工企业
丰乐/中化 国际岛
下游客户
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一、直线职能制的局限性
1ห้องสมุดไป่ตู้直线职能制的组织设计
总裁CEO 经营管理委员会
总监（若干） 战略规划部长
副总裁（若干） 办公室主任
计划部长
财务部长
信息部长
行政部长
人事部长
审计部长
营销中心总经理 制造中心总经理 研发中心总经理
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2、直线职能制组织的极限
1亿美元 1000员工 多品种经营 混乱与失效 改变组织方式
和君创业
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3、直线职能制组织的失效机理
四位一体的障碍 第一个障碍：内在的统一性 第二个障碍：部门专业化 第三个障碍：人员专业化
研发 制造 营销
和君创业
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6、第三个障碍：人员专业化
立场、观点、方法 优秀的工匠 1. 高水平的市场研究 2. 最现代的会计制度 3. 科学的人事管理 4. 完善的工艺
和君创业
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7、直线职能制组织的出路
迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：
直线职能制
战略决策层与战术执行层分离
导向与承诺： 1、事业部发展规划 2、事业部年度事业计划 3、事业部年度预算
经营与管理： （运行资源）
1、经营职能/研产销 2、管理职权/人财物
成果与兑现： （经济责任）
1、市场责任 2、利润责任
1、经营领域； 2、投资方向； 3、1000万元以上
投资立项； 4、事业部长、以
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2、事业部制改造的现实难点
品种规模不均衡（R、M、D） 产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同 权力再分配（法人治理结构） 利益再分配（现代组织原则）
和君创业
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3、事业部制改造的现实问题
资源共享与责任压力 不完全事业部制 R&D 制造中心（OEM） 矩阵制结构 1. 高速公路与航空港 2. 家庭父母共管（参阅下图）
公司高层决策机构
1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的
竞争位置 5、公司整体上的统一性
（技术、市场、文化）
决定
根据
委托 支持
公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）
反映/报告
审核/建议
监督/指导
分析/评价
架构 测算
事业部利润管理体系 公司高层（决考策评机体构系）
及财务、人事、 营销等主管； 5、事业部经营目 标与方针； 6、基本规章制度。
求助
支持
公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）
正常获利总额： （二次分配）
（毛利润额－0.12投资额） ×0.45（0.70主要指标 ＋0.30辅助指标）
和君创业
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CEO
XJ事业部 PC事业部 XS事业部 DM事业部
产品
顾客
使顾客认同产品的价值 技术导向：推广
和君创业
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5、第二个障碍：部门专业化
部门内压力 部门间边界 企业转变成专业化部门王国 最终利润责任落空 等级结构条件下的秩序 1. 鼓励错误行为 2. 禁止正确行为
和君创业
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统一于 CEO
CEO
高层决策机构 高层职能部门
目标：事业部的扩张或活力 基准：事业部占用或使用的
资本金资源（投资额）
考核目标： 1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0） 2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）
（预期销售额） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3）
劳动获利总额： （一次分配）
0.02 销售收入
事业部基本工资总额 （事业部自行提取）
事业部制 母子公司
其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。
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二、事业部制改造的难点
1、事业部制运行模式
战略层与实施层分离 高管团队的发育 事业部长的选拔 资产的界定 预算体系的建立 权力体系的改变（纵向与横向） （参阅下图）
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4、第一个障碍：内在的统一性
统一于市场（松下、IBM） 统一于技术（日立、索尼、本田、惠普） 推拉功能（H） 原理（创造与发明） 渊源（理念与长处） 资源配置（手机） 组织方式（推广与推销）
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市场导向：推销 使产品适合顾客的需要
1、营销组织的机能
战略营销的“机能”，包括外在适应性与内在 统一性。 外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替 代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联 系。 内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及 内在等级结构条件下的秩序。
和君创业
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2、外在适应性---确立产业地位
产品、项目、市场、行当、买卖。 进入一个产业。 参与产业价值链的竞争。 选择并确立在产业价值链中的竞争地位。
超额获利总额： （三次分配） 0.55超额利润
消费基金 （80%）
1、员工工资总额 （40%）
2、事业部长及要 员工资总额 （40%）
发展基金 （20%）
事业部运作模型
四项要素：目标/规模/结构/人才
四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源
对事业部追加投资总额 （充实事业部的发展基金）
渔网的“进价与销售”差价 不加价 控制渔民 控制厂家 依靠事业的力量确立起存在的价值 投机是难以持久的
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3、日本综合商社的故事
蝶理 专业经销商
东炼
化纤生产厂
纺织
制衣
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4、谋求市场扎根
丰乐种业—西甜瓜解决期量均衡
分销
零售
丰乐岛 种植农民
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