丰田模式读书笔记
《丰田生产方式》读后感读书笔记五篇
《丰田生产方式》读后感读书笔记五篇----WORD文档，下载后可编辑修改----【篇一：《新丰田生产方式》读后感】丰田可以说是这100年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。
而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。
他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。
现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。
对更多的中国制造企业来说，因为中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。
于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。
通过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。
新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。
所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。
人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。
然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。
为什么?占用资金，少了利息收入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。
如果库存很少，也可以不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。
在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。
那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。
另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。
丰田生产方式读书笔记
《丰田生产方式》读书笔记2018年5月20日星期日1.知识脉络我读完了大野耐一的《大野耐一的现场管理》和《丰田生产方式》后，感觉不知道为什么，这两本书的思路怎么这么混乱呢？为什么我整理不出知识系统，感觉看书学到的东西都像看微信朋友圈学到的一样，都是碎片化的东西。
于是我上网查了好多资料，看到了一个文章《什么是丰田生产方式全世界都被忽悠了》，开始感觉这个人说的好像有道理，因为1978年大野耐一在《丰田生产方式》中说得再明白不过了：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地理解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（后来译为看板方式）或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解它，也是很自然的。
”虽然这是写这本书的原因，但是最后“一部分人对丰田生产方式曲解后再加以批判，对此，我不加任何辩解和说明”也能看出这个老头的倔强，说不定这本书里边，还没有说明白。
大野耐一自己也说丰田生产方式是一次思想革命。
对此，给《丰田生产方式》做序言的人，也分别指出了丰田生产方式的思想价值，而不是示例价值。
如果想知道为何今天它（丰田生产方式）能有友谊的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或个别的一些现象，理解其基本的想法和创意才是最重要的。
——日本早稻田大学教授村松林太郎但是大野耐一也说了“丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
结合这些内容，我对丰田生产方式有了初步的个人理解，我认为丰田生产方式是利用团队力量消除浪费的模式，客户需求是导向，团队是基础，消除浪费是目标，准时化和自働化是纲领，5s、5why，看板等是具体方法。
因为七大浪费包括不良品浪费，所以浪费得到消除后，产品的质量和成本都会改善。
所以丰田生产方式让丰田也成为了质量的代名词。
根据以上理解，我认为丰田生产方式的推进要从七大浪费的认识着手，大家认识到浪费后，寻求相应的减少浪费的办法，在这个过程中，没必要必须遵循丰田的具体办法，比如李坤经理也说过，原来生产力促进中心的人来了，给我们进行培训，结果就是发现问题立即停止生产（这是丰田采用的具体办法），结果造成窝工。
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的 14 项原则是一种先进的管理理念，它涉及到生产、采购、员工发展、质量管理等多个方面。
这些原则的目标是提高生产效率、降低成本、提升产品质量，以及增强员工的满意度和忠诚度。
在阅读丰田模式的 14 项原则时，我深深感受到了管理的本质。
管理并不是高深的学问，它而在于细节的处理和持之以恒的努力。
丰田模式的 14 项原则虽然看似简单，但蕴含着深刻的管理思想，这些思想对企业的可持续发展至关重要。
其中，我感悟最深的是原则 7.5.1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
这个原则强调了企业应该注重长期的可持续发展，而不是只考虑短期的财务收益。
这种理念不仅在丰田模式中被广泛应用，也在其他企业的管理中得到了认可和实践。
此外，丰田模式的 14 项原则中还包括了很多与人相关的管理原则，如原则 7.5.4:创造让员工乐于工作的环境，提高员工的满意度
和忠诚度。
这些原则强调了企业应该关注员工的发展和福利，只有让员工感到满意和快乐，企业才能长期发展。
总结起来，丰田模式的 14 项原则是一种具有实用性和前瞻性的管理理念，它可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
阅读这些原则，让我更加深入地理解了企业管理的精髓，也为我今后的工作提供了指导和启示。
《丰田模式》实践手册篇读后感
《丰田模式》实践手册篇读后感《〈丰田模式〉实践手册篇读后感》读完《丰田模式》的实践手册篇，我感觉收获满满，就像打开了一扇通往高效生产和卓越管理的大门。
读到关于丰田的持续改进理念那部分时，这让我想起我以前工作的小团队。
我们总是按照一贯的方式做事，从没有人想过怎么能让流程更优化。
而丰田竟然把持续改进融入到每一天的工作中，每个员工都在思考如何让自己手头的工作做得更好。
比如丰田员工会对生产线的布局不断地微调整，哪怕可能只是节省了几秒钟的操作时间。
这特别触动我的是，这种小改进积少成多就会带来巨大的效益。
我原以为大变革才是推动企业进步的关键，然而丰田模式告诉我小步快跑式的持续改进更加可行。
还有丰田非常重视尊重员工这一点。
我觉得作者想表达的是只有当员工感受到被尊重，他们才会真正发挥自己的主观能动性。
我记得书中提到丰田的管理者会认真倾听一线员工的意见，被重视让员工愿意积极参与到改善工作中。
这与我听过的一些企业情况截然不同，有些公司的基层员工提出建议时被忽视甚至遭到嘲笑。
当时我读到这里我就在想，如果我是丰田的员工，我肯定也会充满干劲。
在轮替岗位那部分内容，我一开始不太理解。
丰田模式下让员工轮替各个岗位工作，我之前认为这会增加员工适应岗位的成本。
后来我明白了这样做虽然短期内好像增加了工作量和难度，但是长期来说，员工能够对整个生产流程有更全面的理解，而且当某个岗位临时缺人时，他们可以迅速补上。
从这本书的实践手册中，我看到很多未来可以启发自己工作和思考模式的部分。
在以后的工作或者项目里，我也想尝试从小的改进开始。
比如优化文档整理流程，每次不需要做翻天覆地的变化，哪怕只是改变一下文件分类的方式。
并且在对待团队成员时要更加尊重他们的意见，无论是谁提出的建议都用心对待。
这就是《丰田模式》实践手册篇带给我的思考。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》【2 】念书心得——浅谈企业文化成长解读《丰田模式》精益制作的14项治理原则,它是丰田临盆方法背后的文化基本.丰田一向保持经由过程进步产品与办事质量来奉献社会的焦点理念,企业所有临盆经营运动均以这个焦点理念为基本而形成的价值不雅与行动方法也就是大家所谓的丰田模式.我以为用这句话来诠释丰田模式是最完全.最适当了.
或许我们会以为把丰田精益临盆治理的对象与办法运用到企业之中就可以收成成效.现实则不然,这种成效可能会在短期内消失,但不会长久保持下去.最重要的原因在于缺少像丰田一样的企业文化做为基本.
在丰田模式中,带给丰田临盆方法性命的是员工,丰田的员工可以或许积极自动地提出改良建议,全员参与解决问题与中断改良的工作,一线员工人人具备解决问题的才能与经验.所以说丰田模式是一种文化,而非只是一套晋升效力与改良的对象.而这种文化的形成,重要归功于丰田引导高层以工资本的理念,尊敬员工,尊敬人才.
员工为什么会选择分开企业,不仅仅是部门主管的义务,企业文化对员工的影响很重要.例如企业轨制未充分斟酌员工的感触感染,员工就会有排挤的心理,并且负面的口碑就像病毒一样传播异常快,伤害也很大.
我以为丰田临盆方法成功的症结就是中断改良,靠这些中断改良的运动积聚而成,而中断改良的原动力就是企业的员工（包括干部）,施展员工的主不雅能动性,积极自动改良现场临盆的问题,为企业创造真正的价值.
如今企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,看重企业文化的成长对企业长期成长至关重要.
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丰田模式原则三读后感
丰田模式原则三读后感丰田模式是全球知名的企业管理模式之一，其核心原则被广泛运用于各行各业。
其中，原则三“把困难视为改善的机会”给我留下了深刻的印象。
这一原则强调了面对困难时的积极态度和应对策略，展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步。
首先，这一原则体现了丰田对困难和挑战的积极态度。
在丰田模式下，困难和挑战并不仅仅是需要解决的问题，更是推动企业持续改进和发展的契机。
这种积极的视角在面对问题和困难时提供了新的解决思路，同时也为企业提供了持续改进的空间和动力。
无论是在生产线上还是日常工作中，我们经常会遇到各种预料之外的问题和困难，如果我们能够用积极的态度去面对和解决这些问题，就能够不断提升我们的工作能力和效率。
其次，这一原则展示了丰田企业文化中的持续改进精神。
在丰田，持续改进是一种信仰，也是一种工作方法。
通过不断地寻找问题、分析问题、解决问题，企业能够不断提升自身的竞争力和适应能力。
这种持续改进的精神不仅适用于企业运营，同样也适用于个人发展。
无论是在学习、工作还是生活中，我们都需要保持持续改进的态度，不断学习新知识、掌握新技能、提高自己的综合素质。
只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，这一原则也提醒我们在面对困难时要保持冷静和理智。
在工作中，我们经常会遇到各种问题和挑战，有时候这些问题会让我们感到焦虑和压力。
但是，如果我们能够用冷静和理智的态度去面对这些问题，就能够更好地分析问题、找到解决问题的方法。
同时，这种冷静和理智的态度也能够让我们更好地与同事、领导进行沟通和协作，提高团队的凝聚力和工作效率。
总之，丰田模式原则三让我深刻体会到了面对困难时的积极态度和应对策略。
这一原则不仅展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步，也为我们提供了在工作中应对困难和挑战的方法和思路。
通过积极的态度、持续改进的精神以及冷静和理智的应对策略，我们能够更好地应对工作中的各种问题和挑战，提高自己的综合素质和工作效率。
《丰田模式――14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展
解读《丰田模式》精益制造的 14项管理原则,它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念, 企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然,这种成效可能会在短期内出现,但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中, 带给丰田生产方式生命的是员工, 丰田的员工能够积极主动地提出改善建议, 全员参与解决问题与持续改善的工作, 一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化, 而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成, 主要归功于丰田领导高层以人为本的理念, 尊重员工,尊重人才。
员工为什么会选择离开企业, 不仅仅是部门主管的责任, 企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受, 员工就会有排斥的心理, 而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快,危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善, 靠这些持续改善的活动积累而成,而持续改善的原动力就是企业的员工(包括干部 ,发挥员工的主观能动性,积极主动改善现场生产的问题,为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争, 重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
《丰田精益》管理读书笔记
《丰田模式》读书笔记一、第一部分: 丰田生产模式的特点及其带来的革命性贡献:二、丰田生产模式是杜绝浪费的基础上产生的高效率的生产方式。
三、丰田生产模式是在丰田家族及其职业经理人的共同努力下,经过几十年的研究与实践而产生的一套科学的生产模式。
四、丰田生产模式与批量生产模式的灵活性及高效性为丰田企业创造了巨大的财产, 为日本企业乃至世界企业的生产发展做出了突出贡献。
五、丰田生产文化的基础是通过提高质量的产品与服务奉献社会。
不计成本的研究生产流程、新品开发流程, 从而总结这些流程改进流程使之成为高效率的固定模式一、第二部分: 丰田生产模式的14项原则。
二、管理决策以长期理念为基础, 即使牺牲短期财务目标也在所不惜。
三、建立连续的作业流程以使问题浮现。
四、使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
五、使工作负荷平均（生产均衡化）六、建立立即暂停以解决问题, 从开始就重视质量控制的文化。
七、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
八、通过可视化管理使问题无所隐藏九、使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
十、培养深谙公司理念的领袖, 使他们能教导其他员工。
十一、培养与发展信奉公司理念的人才与团队。
十二、重视合作伙伴与供应商, 激励并助其改善。
十三、亲临现场彻底了解情况。
十四、制定决策时要稳健, 穷尽所有的选择, 并征得一致意见, 实施决策时要迅速,十五、通过不断反思与持续改善以成为一个学习型组织。
通过对以上14项丰田生产方式原则的学习, 结合目前我公司的状况, 发现生产方式重要性, 以及我们乳品企业在精益化模式方面还需要彻底的改进。
探索和实践一条精益化之路需要长期的坚持和不断创新的团队。
第三部分: 丰田生产模式的应用一、应用丰田生产模式, 需要对流程梳理, 建立学习型企业。
二、相对于中小乳品企业目前精益化生产还停留在理论方面,由于各种原因推动难度较大, 各个层面对这种生产方式的认知有限, 推广力度、重视程度和方式欠缺。
《丰田模式》第十四章读后感悟
《丰田模式》第十四章读后感悟在阅读《丰田模式》第十四章的过程中，我深深被丰田公司的企业文化和管理理念所打动。
这一章主要讲述了丰田模式中的“尊重人”这一原则，以及它在企业运营中的重要性和应用。
丰田模式的本质，简而言之，就是尊重人，尊重员工的发展、动机、不断进步的求索精神，以及尊重他们的特殊利益和抱负。
这样的理念深深植根于丰田的企业文化中，不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
在丰田公司，员工不仅仅被视为公司的资产，更被视为具有独立思考和不断进步的能力的人。
丰田模式的第十四章中，通过具体的例子和管理方法，阐述了如何在实际工作中尊重和利用员工的能力和潜力。
我特别印象深刻的是，丰田强调对员工的信任和尊重，而不是简单的控制和指导。
员工被鼓励去发现问题和解决问题，而不仅仅是执行预先设定的任务。
这种管理方式不仅提高了员工的工作满意度，也极大地提高了他们的工作效率和创新能力。
丰田模式的第十四章还提到了一个重要的概念：湿件。
这是指人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
在实施精益管理的过程中，湿件是关键，是首要。
它决定了实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。
这让我深深理解到，实施精益管理并不仅仅是学习一些方法和技术，更重要的是改变思维方式，提高个人的素质和责任感。
只有当每一个人都成为精益管理的积极参与者和思考者，才能真正实现精益管理的目标。
《丰田模式》第十四章给我留下了深刻的印象。
它让我认识到，真正的精益管理是对人的尊重和信任，是激发每一个人的潜能和创造力，是让每一个人都成为公司的合作伙伴和共同发展者。
这种以人为本的管理理念，不仅在丰田公司取得了成功，我相信在任何一家企业都能带来积极的影响和深远的发展。
丰田模式卓越的作业流程读后感
丰田模式卓越的作业流程读后感一、初读之感。
1.2 书里介绍的丰田作业流程，一开始就给我一种非常严谨的感觉。
每一个环节都像是精心打磨的齿轮，环环相扣，不容有丝毫差错。
这就好比一场精彩的交响乐演奏，每个乐手都必须在正确的时间奏响正确的音符，这样才能演奏出美妙的乐章。
二、深入理解。
2.1 丰田模式中的持续改善理念真的让我大为赞叹。
这可不是一句空话，而是实实在在地融入到企业的血液当中。
就像一个人想要减肥，不是说减一天歇三天，而是每天都坚持锻炼一点点，控制饮食一点点，时间长了就能看到显著的效果。
丰田也是这样，每天都在找问题，想办法改进，哪怕是很微小的改进，积少成多那也是不得了的成就。
2.2 尊重员工这一点也是丰田模式的一大亮点。
在很多企业里，员工可能就是个干活的“小喽啰”，但在丰田可不是。
他们把员工当成企业的宝贝，员工的想法和建议那都是宝贝疙瘩。
这就好比是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，员工们都积极参与到企业的建设当中，那企业能不蒸蒸日上吗？2.3 丰田对质量的把控那简直可以说是吹毛求疵。
我觉得这是一种非常值得钦佩的态度。
质量就是企业的生命线，丰田把这条线守得死死的。
他们就像一个经验丰富的老工匠，对待自己的作品一丝不苟，容不得半点瑕疵。
哪怕是一个小小的螺丝拧得不对劲儿，都得返工重来。
三、对自身的启发。
3.1 读了这本书之后，我就想啊，我们自己的企业或者工作能不能借鉴丰田模式呢？那当然是能的。
我们也得有那种持续改善的决心，不能总是满足于现状。
每天都得琢磨琢磨，哪里还能做得更好，就像每天照镜子看看自己脸上哪里还能再拾掇拾掇一样。
3.2 还有就是要更加重视员工的力量。
不能老是高高在上地指挥，要听听员工的心里话。
说不定他们的一个小想法就能给企业带来大改变呢。
就像一颗小种子，看着不起眼，说不定就能长成参天大树。
我们得像丰田那样，把员工的智慧充分挖掘出来，让大家都为了一个共同的目标努力奋斗，那我们也能打造出属于自己的卓越作业流程。
丰田模式读书心得
丰田模式读书心得作为一种改进和持续发展的方法论，丰田模式给我留下了深刻的印象。
通过阅读相关书籍，我对丰田模式的理念和实践有了更深入的了解，并从中获得了很多启发。
丰田模式强调以人为本。
在丰田模式中，人是最重要的资源，他们的智慧和创造力是推动持续改进的关键。
丰田汽车注重培养员工的技能和意识，通过提供培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
这使得丰田汽车的员工具有高度的责任感和主动性，能够主动发现问题并提出改进的方案。
丰田模式强调持续改进。
持续改进是丰田模式的核心理念之一。
丰田汽车通过建立“质量控制圈”来保证持续改进。
这个质量控制圈由员工组成，他们定期开会，讨论和解决生产过程中的问题，并制定改进措施。
通过这种方式，丰田汽车能够不断地改进产品和生产过程，提高质量和效率。
丰田模式强调团队合作。
在丰田汽车的生产线上，工人之间需要紧密协作，确保生产过程的顺利进行。
丰田汽车注重团队的默契和配合，通过培养团队精神和制定明确的工作流程，使得团队能够高效地完成工作。
团队合作不仅提高了工作效率，也增强了员工之间的凝聚力和归属感。
丰田模式强调客户价值。
丰田汽车始终以客户为中心，致力于提供高质量的产品和服务。
丰田汽车通过与客户的沟通和理解，不断改进产品的设计和制造过程，以满足客户的需求和期望。
丰田汽车注重品质和可靠性，以确保客户对产品的满意度。
通过阅读丰田模式相关的书籍，我深刻体会到丰田模式的价值和意义。
它不仅是一种管理方法，更是一种价值观和文化。
丰田模式的成功经验对于其他行业和组织也具有借鉴意义。
在今后的工作中，我将秉持丰田模式的理念，注重人才培养、持续改进、团队合作和客户价值，努力提升自己和组织的综合竞争力。
《丰田模式：精益制造的14项管理原则(珍藏版)》读书笔记PPT模板思维导图下载
0 1
第一阶段： “普锐斯” 车款的蓝 图
0 2
第二阶段： 新世纪、 新燃料、 新流程
0 3
21世纪 的汽车： 重环保， 保护自然 资源
0 4
来自公司 高层的支 持
0 5
第三阶段： 加速研发 计划
0 6
新总裁与 新使命： 由“普锐 斯”当开 路先锋
丰田的新产品研 发流程
最后的15个月
其他历经实践的 原则
第二部分 丰田式的14项原则
第一类原则 长期 理念
第二类原则 正确 的流程方能产生
正确成果
第三类原则 借助 员工与合作伙伴 的发展，为...
第四类原则 持续 解决根本问题是 企业不断学...
第一类原则 长期理念
第8章 原则2：建 立连续的作业流 程以使问...
第9章 原则3：使 用拉动式生产方 式以避免...
13个诀窍帮助你 的公司转型为精 益企业
参考文献
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读书笔记
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本
第22章 借助 丰田模式建 立精益的学 习型企...
在服务型组织中 辨识流程所遭遇
的问题
加拿大邮务公司： 重复性服务作业 的精益化
通过改善研习营， 绘制并实行价值 流程图
重点在于支持核 心价值流程
管理高层致力于 从基层建立全面
文化
六西格玛、精益、 精益西格玛只是 一堆工具吗...
为何文化变革如 此困难？
0 6
第6章 开 创未来的 普锐斯 To
成功的秘诀： 1
丰田DNA的 双螺旋
丰田生产方式 2
与精益生产
3
精益的误区
4 永远存在改善
的空间
5 丰田模式：长
2023实用文_丰田模式学习心得
2023丰田模式学习心得2023丰田模式学习心得(一)尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
丰田模式读书笔记4
《丰田模式》读书笔记4
20120831
丰田模式并非只是工具和方法
问题：你在公司中设置了“看板制度”，同时安装了“安灯”，这种方式看上去使你的公司看起来像丰田，可是，经过一段时间，公司又恢复到以前的模样。
是因为你的员工并不了解丰田生产方式背后的文化基础，他们并未对此生产制度的持续改善做出贡献，或是他们本身并没有改善。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。
丰田模式还不仅再次，它鼓励、支持、且实际上是要求员工投入、参与。
越深入研究丰田生产方式与丰田模式，就越了解这是一种为员工提供工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。
丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具，你必须依靠员工减少存货、找出隐藏的问题并解决它，使员工有急迫感、目的及团队合作的概念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。
在日常作业中，工程师、技术娴熟的员工、专业的质量控制人员、供应商、领班与作业人员，全部参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都成了解决问题的专家。
关键在于如何让持续改善成为上至管理者下至普通员工的行为习惯，答案是教育、训练与奖励。
丰田模式实践手册篇读后感
丰田模式实践手册篇读后感《读〈丰田模式实践手册〉有感》读完《丰田模式实践手册》，真是收益颇丰。
读到书中对丰田管理中尊重员工部分时，我感觉这是丰田模式非常独特且高明的一点。
作者提到丰田会充分发掘员工的智慧，鼓励员工提出改善意见。
这让我想起我之前工作的公司，那里的管理层往往都是下达指令，员工只负责执行，很少有机会去提出自己的想法，对比起来真是差别巨大。
丰田的这种尊重员工的理念不只是口号，它实实在在地体现在流程之中。
例如那些可视化的管理板，员工可以清楚看到工作流程、生产状况等，这意味着他们也是所有环节的知情者，也是有权力去做出改善行动的参与者。
特别触动我的是丰田关于杜绝浪费的理念。
丰田强调从生产的各个环节中去找寻浪费，并消除它们，像等待的时间，过量生产等。
以前我对于生产中的浪费没有这么清晰的概念，总觉得只要能做出产品来就好。
后来我明白了这种点滴之处的浪费积攒起来是非常惊人的损失。
就像去超市购物，如果每种商品都多拿一点，自己觉得没什么，但对于超市来说，过量的库存导致存储成本上升等一系列问题就如同企业的过量生产一般。
在质量把控方面，丰田做到了近乎极致。
丰田认为质量不是检验出来的，而是在生产过程中做出来的。
我觉得作者想表达的是如果等到最后才去检验质量，那么一旦发现问题所付出的代价会极高，先是返工成本，然后还可能耽误交付等。
从这本书里我能看出丰田通过各种方式，比如精益生产中的小批量生产与及时化生产，来确保每一个环节的质量。
对了还想说，丰田模式里的标准化作业部分看起来似乎很刻板，但其实是有很大灵活性的，因为它依然鼓励员工在标准的基础上进行改善。
这本手册让我汲取了很多管理方面的知识，对我自己未来可能涉及到的项目管理等工作有很大启发。
我也明白了真正优秀的企业管理模式是全方位的，每个细节都值得玩味。
丰田文化读书笔记
丰田文化读书笔记丰田文化读书笔记Chapter 1 :自己公司需要考虑的地方1. 丰田模式是日本文化的独特综合体，包括：爱知县农村的特殊文化，丰田家族领导层、美国专家的影响以及丰田团队的特殊发展。
2. 丰田迅速但是又组织的全球化。
先从内部发展，然后将丰田文化传播其在世界各地经营的所有企业。
3. 丰田在传播其文化的过程中面对许多挑战，起文化具有许多的日本因素，而其他国家的民族文化与之非常不同。
4. 西方文化对于丰田模式尤其具有挑战性，因为在西方具有较强的个人主义观念、短期理念、对于因果关系具有不同的思维方式。
5. 对于保持公司实力所必须的丰田模式的基本要素，丰田已经研究了很长时间，在向其他国家传授这些基本要素方面从未妥协过。
6. 丰田不断虚席如何通过外在培训、实际工作中开展指导及其融洽的.领导层将丰田模式传授给其他国家的企业。
7. 丰田成功地将丰田模式传授给世界各地的企业，给那些想向丰田虚席的企业带来了希望。
8. 丰田模式随着丰田的发展而不断发展，需要面对新环境，实现全球化，但丰田还很不完美。
Chapter 2:小结：丰田以其著名的丰田生产方式而出名，世界各国许多公司正致力于将这套系统应用于自己的组织。
事实上结果令人失望，事实效果出色的公司更是屈指可数。
他们所护绿的正式使丰田获得长期竞争力的关键性因素，即一个强大的人力系统。
技术和社会系统共同致力于创造一种团队解决问题的文化。
生产系统的工具是用于暴露的问题，而人力系统则用于吸引、培训、重要、挑战员工去解决问题。
人力系统模型不是灵丹妙药，它介绍了如何将各种因素汇集到一起来创建丰田文化。
自己公司需要考虑的地方：1. 丰田的生产方式是用来“暴露”问题的，是手段而不是目的。
2. 丰田的人力系统中存在一个“核心价值流”，致力于为组织中的每个成员增加价值。
3. 每个人理解并根据“长期共同繁荣”的目标做事。
4. 解决问题是组织的焦点，员工能很坦然地承认错误。
5. 员工在解决问题和虚席中会得到既尽心尽力又伯绪的领导以及日常管理系统的支持。
丰田模式原则三读后感
丰田模式原则三读后感【最新版3篇】目录（篇1）1.丰田模式原则三的主要内容2.丰田模式原则三的重要性和应用场景3.如何通过学习和实践丰田模式原则三，提高企业的竞争力和生产效率正文（篇1）丰田模式原则三是一份非常实用的原则，它强调了团队合作和沟通的重要性。
这个原则可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提高客户满意度。
首先，丰田模式原则三强调了团队合作的重要性。
在一个企业中，团队合作是非常重要的，因为只有团队合作才能完成复杂的任务。
如果员工之间缺乏沟通和合作，就会导致生产效率低下，浪费时间和资源。
因此，丰田模式原则三强调了团队合作的重要性，并为企业提供了一个实用的框架，帮助企业实现更好的团队合作。
其次，丰田模式原则三强调了沟通的重要性。
在一个企业中，沟通是非常重要的，因为只有沟通才能让员工更好地了解彼此的工作和目标。
如果员工之间缺乏沟通和理解，就会导致生产效率低下，浪费时间和资源。
因此，丰田模式原则三强调了沟通的重要性，并为企业提供了一个实用的框架，帮助企业实现更好的沟通。
最后，丰田模式原则三强调了学习和改进的重要性。
在一个企业中，学习和改进是非常重要的，因为只有学习和改进才能让企业不断进步。
如果员工缺乏学习和改进的意识，就会导致生产效率低下，浪费时间和资源。
因此，丰田模式原则三强调了学习和改进的重要性，并为企业提供了一个实用的框架，帮助企业实现更好的学习和改进。
总之，丰田模式原则三是一份非常实用的原则，它强调了团队合作和沟通的重要性。
这个原则可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提高客户满意度。
目录（篇2）1.丰田模式原则三的主要内容2.丰田模式原则三的实践意义3.如何借鉴丰田模式原则三提升企业运营效率正文（篇2）丰田模式原则三“为了长期存在的价值而创造附加值”是丰田公司多年来经营管理实践的经验总结，对于提升企业的运营效率具有重要的指导意义。
这个原则主张企业不应仅仅关注眼前的利益，而应着眼于长期存在的价值，通过创造附加值来获得可持续的发展。
《丰田模式》读书笔记3
《丰田模式》读书笔记3第一篇：《丰田模式》读书笔记3《丰田模式》读书笔记320120831杜绝浪费——丰田生产方式的核心什么是浪费？创造价值的活动是有意义的，对顾客而言，未能创造价值的活动就是浪费，这里的顾客包括工作中下个流程的工作人员。
八大未能创造价值的浪费：丰田公司找到了七大类未能创造价值的浪费，但本书的作者在深刻理解了丰田模式的基础上提出了第八类浪费，笔者认为其反应了丰田模式最深层次的内涵——发挥员工不断持续改善的创造力，形成精益生产的企业文化。
不只是生产线，包括产品研发流程、接受订单及办公流程等，都可以区别出这七类浪费情形：1.生产过剩：生产出尚未有订单的项目，造成人员过剩和过多存货导致的存储与输送等成本的浪费2.在现场等待的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件，等等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。
3.不必要的运输:长距离搬运在制品；缺乏效率的运输；进出仓库或在流程之间搬运远物料、零件或最终成品。
4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高质量产品时也会造成浪费。
5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与存储成本延迟。
才外，过多存货还会造成其他隐形问题，如生产不均衡、供应者延迟递送、次品率上升、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。
6.不必要的移动搬运：员工在执行工作的过程中，任何浪费、不必要的的动作，如寻找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。
此外，走动也是浪费。
7.瑕疵：生产出次品或必须修改的东西、修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着成本、时间和精力的浪费。
8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会。
丰田模式读后感
丰田模式读后感在丰Ⅲ模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原那么之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也表达在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么根木上没有商学院，因为日木人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧!丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员.工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来，在丰0发现问题甚至比解决问题更根本，为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下!然而，拉线管理的另一面却是，丰0并不在意处分责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在卡田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为卡田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种奉献!卡田是一家东方式的公司吗?答复是，不完全。
事实上，卡田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路。
认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。
我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。
我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们白身开展需要的一套体系。
卡田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的休系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“本钱主义”，以平安为根底，把重点放在降低木钱，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化;其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为根底，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用;最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好白己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，鼓励并助其改良，要求他们成长与开展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。
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《丰田模式》读书笔记（1）
丰田模式其成功的秘诀在于：以闻名世界的工具及质量改善方法做为基础，其中包括，准时生产、改善单件流、自动化、均衡化等工具，更为重要的是以了解和激励员工来成功实行这些工具的企业经营理念。
换句话说，丰田的成功根源在于：它能培养领导力、团队与文化；而且它能有效地制定战略、建立坚实的供应商关系；以及建立并维持一个学习型组织。
丰田的14项原则可以分为四大类，简称4P：
A.理念（philosophy）
B.流程（process）
C.员工/合作伙伴（people/partners）
D.解决问题（problem solving）
理念：管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务指标也在所不惜
流程：建立连续的作业流程以使问题浮现
利用“拉动系统”避免生产过剩
平抑工作量（均衡化）
出现质量问题即停止生产（自动化）
为实现持续改善将任务标准化
通过可视化管理使问题无所隐藏
只采用可靠的、经过充分验证的技术
员工/合作伙伴：培养深蕴公司哲学理念的领袖
尊重、培养并挑战你的员工和团队
尊重、挑战并帮助你的供应商
解决问题：利用“改善”使组织保持学习
亲临现场，彻底了解情况
制定策略时要稳健，穷尽所有的选择并征得一致同意
实施决策时要迅速
精益生产的影响力极大，但大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤浅，因为他们过度注重工具,不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。
大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常运营作业与持续改善行动，这些都是精益生产制度中极为重要的部分。
真正的精益企业应当是把丰田生产方式应用于业务所有的层面所获得的结果。