5薪酬管理流程图
人力资源部组织结构图与工作流程
人力资源部组织结构与工作流程一、人力资源部组织结构图：人力资源部经理人力资源部副经理招培薪人绩前企聘训酬事效台业主主福主管秘文管管利管理书化主主建管管设二、人力资源部业务流程：1、人力资源管理基本框架流程为：开始招聘新员工或调配员工人力资源部、业务部门培训员工人力资源部、业务部门绩效考核人力部、业务主管、员工激励及调控人力部、业务主管、薪酬部门结束2、每一块工作相应的子流程如下：招聘流程：（见图 2.1）培训流程：（见图 2.2）开始人力资源规划及招聘需求提出公司各部门、招聘主管招聘需求评估经理层、人力资源部重提需求是否否通过取消招聘是结束招聘初级面试人力部招聘主管招聘复试（可多级复试）人员需求部门主管、人力部经理是否否合格是签定接收合同，转入试用期人力资源部、新员工结束开始培训需求调查人力资源部培训主管培训计划拟订人力资源部培训计划评审人力部、业务主管、员工重拟计划是否否通过是培训组织实施人力资源部结束图 2.2 培训工作流程图图 2.1 招聘工作流程图绩效管理流程：（见图 2.3）薪酬管理流程：（见图 2.4）开始开始制定年度规划及目标任务书薪酬现状评估与市场调查公司各部门、人力资源部人力资源部季度目标任务书公司薪酬调整方案公司各部门、人力资源部人力资源部月度工作计划方案评审公司各部门、人力资源部公司高层管理者循环循重拟环月度工作总结方案是否否公司各部门、人力资源部通过季度考核是人力资源部、公司各部门薪酬方案调整及执行人力资源部、财务部年度总评人力资源部、公司各部门结束结束图 2.4 薪酬管理工作流程图图 2.3 绩效管理工作流程图职位人数设所谓职位说明书，主要是针对职位的职责、衡量标准、在流程和组织架构中的位置、置、任职资格设置等所做的一个文本化的说明书，对岗不对人。
仅做模版说明，供附件是我在海虹医药时简要做的薪酬主管职位说明书和人力资源部工作流程，参考。
我的意见还是要先把公司的主业务流程画出来，然后描述出主业务流程涉及的几个大的工作流程，再到每个环节的小流程，可以细到每个环节需要怎样分配资源。
薪酬管理流程图
薪酬管理流程图薪酬管理是指组织在管理过程中对员工提供的报酬和福利进行规划、设计、实施和评估的全过程。
薪酬管理的目标是确保员工的工资和福利符合他们的付出和贡献，同时也能够激励他们提高工作表现。
本文将介绍薪酬管理的基本流程，并以流程图的形式展示。
薪酬管理流程图如下：1. 确定薪酬政策和目标在薪酬管理的第一步中，组织需要确定薪酬政策和目标。
这些目标应该与组织的整体战略和目标相一致。
2. 进行岗位分析和评估岗位分析和评估是为了确定不同岗位之间的薪酬差异。
这个过程包括确定岗位的职责、技能要求和贡献度，并根据这些信息对岗位进行评估。
3. 确定薪酬结构薪酬结构是指不同岗位之间的薪酬差异和职级的设定。
根据岗位的重要性、技能要求和市场供需状况，组织需要确定不同岗位所对应的薪酬水平。
4. 制定绩效评估系统绩效评估系统是为了评估员工的工作表现和贡献度。
这个系统应该能够客观、公正地评估员工的工作表现，并与薪酬挂钩。
5. 进行薪酬调查薪酬调查是为了了解市场上同一岗位的薪酬水平。
通过与竞争对手和行业平均水平进行比较，组织可以确定适当的薪酬水平。
6. 制定薪酬方案根据岗位分析、薪酬结构、绩效评估和市场调查的结果，组织需要制定薪酬方案。
这个方案应该能够满足员工的期望，同时也符合组织的预算和战略。
7. 实施薪酬管理在实施薪酬管理过程中，组织需要确保薪酬方案的顺利执行。
这包括制定薪酬政策和流程、进行薪资核算和发放，以及解决员工的薪酬问题和疑虑。
8. 监督和评估薪酬管理薪酬管理的最后一步是监督和评估。
组织需要定期审查和评估薪酬方案的效果，并根据情况进行调整和改进。
通过以上的薪酬管理流程图，组织可以更好地规划、设计、实施和评估员工的报酬和福利。
薪酬管理的有效实施不仅有助于激励员工提高工作表现，还可以增强组织的竞争力和可持续发展能力。
公司薪资调整流程图
公司薪资调整流程图调薪流程说明本调薪流程适用于公司各部门员工的薪资调整。
员工如符合调薪条件，需向直属领导反映。
直属领导确认后，填写《薪资异动申请表》并报人力资源部审核。
___总监审核通过后，将表格交由总经理复核。
对于经理级别以下人员的调薪审批，___需在2个工作日内完成审核。
符合规定的将表格上报总经理复核，不符合规定的将表格打回调薪申请人的直属领导。
对于经理级别以上人员的调薪审批，___需在接到《薪资异动申请表》当日审核并在2个工作日内将表格上报总经理复核，不符合规定的将表格打回。
总经理审批完毕后，需在2个工作日内报董事长审批。
董事长审批完毕后，___执行调薪。
___在接到《薪资异动申请表》当日填写《调薪通知单》，经___总监签发后反馈给调薪申请人的直属领导。
直属领导在接到《调薪通知单》当日反馈给员工。
员工需在《调薪通知单》上签字确认，并在3个工作日内反馈回___在接到员工确认的《调薪通知单》的1个工作日内调整薪酬，并依此计算工资及奖金。
6.1 档案处理员工档案是公司对员工信息的重要管理方式之一。
为了保证员工档案的完整性和准确性，人事专员需要将《调薪通知单》和《薪资异动申请表》归入员工档案。
7 处罚为了保证公司的管理规范性，各部门需要按照规定办理审批手续。
如未按照规定进行操作，___将不予以调薪。
对于___未按规定审核把关的情况，相关责任人将会被处以申诫处罚一次。
8 附件为了方便员工和相关部门的管理，公司提供了两个附件：《薪资异动申请表》和《调薪通知单》。
调薪通知单尊敬的员工：感谢您在近期的工作中表现出色，我们决定对您的工资进行调整。
调整前工资为（填写），调整后工资为（填写）。
希望您能够在未来继续为公司的发展做出贡献。
请注意，薪酬是个人的事项，请勿与其他同事讨论和问询。
如果有任何不明白之处，请咨询人力资源部。
通知部门：公司人力资源部通知日期：（填写）员工薪酬调整回执单致___：感谢公司对我的工作表现给予认可，并对我的薪酬进行调整。
工资发放流程图
工资发放流程
1 目的
为规***科技（以下简称“公司”）薪资发放工作，特制定本流程。
2 适用围
本规适用于公司薪资发放工作。
3 名词定义
无。
4 输入和输出
输入：本月员工薪资情况表和本月员工住房公积金、住宿管理费、代扣餐费、水电费等情况表。
输出：员工薪资发放单。
5 角色职责
5.1 薪酬管理员
负责提供员工薪资变动情况明细表及汇总表。
5.2 员工管理员
负责提供员工住房公积金、住宿管理费及代扣水电费等变动情况明细表及汇总表。
5.3 薪酬核算员
依据相关部门提供的变动表，进行薪资修改、发放工作。
6 程序
6.1 流程图
工资发放流程图（V1.0）
6.2流程操作说明
7 相关文件
无
8 相关记录
1）加盖人力处部门章的本月员工薪资变动情况明细表2）加盖人力处部门章全体员工薪资明细表
3）全体员工薪资明细表
4）部门工资汇总表
5）工资发放电子数据表和员工工薪资明细表
9 附件
无。
薪酬绩效管理流程
薪酬绩效管理流程如下：
制定薪酬战略。
依据组织的发展战略和目标，在充分考虑影响组织的内外部因素的基础上，制定组织的薪酬战略、薪酬目标和薪酬原则。
工作分析。
工作分析的成果是工作说明书，工作说明书的内容是薪酬设计的基础资料和数据。
市场薪酬调查。
在对市场薪酬调查的基础上，确定组织的薪酬水平，解决薪酬的外部竞争力问题。
职位评价。
通过职位评价，确定组织内各职位的相对价值，解决薪酬的内部公平性问题。
设计职位结构和薪酬结构。
依据各职位的相对价值进行排序并归类，形成职位等级结构；在职位结构的基础上，附上薪酬额，形成薪酬结构。
薪酬的执行、控制和调整等步骤。
执行新的薪酬结构，并进行充分沟通，及时发现运行中存在的问题，找出原因加以解决。
公司十大部门管理流程图大全
公司十大部门管理流程图大全一．人事部管理流程1.人事管理总流程2.员工招聘与录用管理流程3.员工管理培训流程4.员工考勤管理流程5.员工绩效管理流程6.员工薪酬管理流程7.员工档案管理流程8.员工劳动合同管理流程二．财务管理流程1.财务预算工作流程2.费用报销管理流程3.应付账款管理流程4.应收账款管理流程5.筹资业务管理流程6.记账凭证会计核算流程7.内部财务审计工作流程8.日常税务管理流程三．市场调研部管理流程2.市场预测管理流程3.市场调研方案设计流程4.市场调研问卷设计流程四．产品研发部管理流程2.产品研发立项与策划流程3.产品研发评估流程五．采购管理流程1.采购管理总流程2.采购申请管理流程3.采购询价管理流程4.采购合同管理流程5.采购退货管理流程6.招标采购流程图六．生产部管理流程1.生产订单管理流程2.生产计划管理流程3.生产物料领用流程4.生产作业进度控制流程5.产品检验工作流程6.不合格产品管理工作流程7.生产设备使用管理流程8.安全生产管理流程七．仓储管理流程1.生产型企业物资仓储管理流程2.非生产型企业商品入库管理流程3.物资储位管理流程4.货物成品出库管理流程5.仓库盘点管理流程6.仓库安全管理流程八．销售管理流程1.销售目标与计划管理流程2.客户开发管理流程3.销售拜访管理流程4.订货工作管理流程5.发货工作管理流程6.销售退货管理工作流程7.销售回款工作流程。
人力资源六大模块解读及流程图
人力资源六大模块解读及流程图人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！01人力资源规划— HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现.人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！02招聘与配置—“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人.找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘到合适的人才并把人才配置到合适的位置才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点,招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人,需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢.人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
薪酬管理——薪酬管理流程图
公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性
薪酬体系设 计的原则
薪酬管理流程图
制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价
厘定薪酬结构 市场薪酬调查 评级 使用工资曲线 调整工资率
工资率确定 的五步骤
薪酬体系设计
3P-M
职位（POSITION）
（ESO）
• 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总 经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机 制
• 受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市， 不交割
• 任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时， 所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现
• 例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪 收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励， 其中风险收入的７０％转化为股票期权
成就
50% 40 30 20 10 0
25
10 20 30 40 50 %
员工持股计划（ESOP）
ESOP信托
１、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署 本票
（５）
（１）
票据
２、捐赠企业出具担保书
（３） （４） ３、ESOP信托从捐赠企业购买股票
股票
４、企业捐赠现金给ESOP信托
金融机构
（２）
企业
５、ESOP用现金偿付贷款本息
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
如何设计基于绩效的薪资结构
员工的职能不同，其绩效的可评价性不同 奖励高绩效表现员工 将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来 控制公司总成本与员工绩效表现间的关系 人力市场的通常做法
{企业管理流程图}人资部各模块流程图
培训改进，并提出改 进措施或报告
归档
E
****年**月**日 董事长
N 审核 Y
五、薪酬管理模块
岗位价值评估流程
流程名称
岗位价值评估流程
制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期
人力资源部
岗位价值评估小组
各部门经理
财务部
****年**月**日 董事长
S
定岗定编 流程
岗位说明书
构建岗位价值 评估模型
归档
归档
E
归档
归档
加薪、减薪流程
流程名称
减薪、减薪流程
各部门
直接上级结合上一
S
年度绩效成绩、岗
位类别提出申请
EN
经理审核
Y
N
制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期
人力资源部
总经办
董事长
人事主管对于 调薪资格进行 审核、汇总
Y Y
经理审核
审核 N
Y 审批
N
****年**月**日 财务部
下发调薪通知给 调薪员工本人和 所在部门经理
人力资源部
财务部
S
加班申请单 因工作需要， 提出加班申请
执行加班
填写 加班记录
N 审批
Y
N Y
审核
N Y
审核
根据加班和其他工资依 据编制工资表报批
工资发放流程
员工请假管理流程
流程名称 请假人员
S
填写请假单
员工请假管理流程
制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期 ****年**月**日
所在部门经理
试用期满员工
用人部门
S
填写 转正申请表
员工薪酬福利管理工作流程图
审
审
静态工资
绩效考核 汇总
编制动态工 资发放方案
动态工资 制表
静态工资 绩效考核
10
11 公司名称 编制单位
动态工资
密级 签发人
结束
共 页第 页 签发日
期
员工薪酬福利管理工作流程图
单位名称
人力资源部
流程名称
员工薪酬福利管理工作流程
层次
3
任务概要
员工薪酬福利管理工作
单位 总经理
工会 人力资源总监 财务部
人力资源部
各部门
节点
A
B
C
D
E
F
1
开始
目标工作计
2
审
审
ห้องสมุดไป่ตู้
审
企业承受
薪酬福利
划及岗位工
作计划
3
方案修订、
4
5
6
7
审
审
8
9
执行方案
执行方案 考勤管理
执行方案
静态工资
工作流程图
基础行政人力流程图一、行政人事工作流程1、总图2、员工入职程序3、招聘4、绩效管理考核5、绩效管理评估6、薪酬7、社保8、奖惩9、岗位调整10、人才储备11、培训12、劳动合同13、入职14、使用转正15、考勤16、休假17、档案18、离职二、办公设备19、办公设备购买20、办公设备维修21、办公用品领用三、出差22、出差预算23、出差审批四、会议24、会议筹备25、会议流程26、会议组织五、资料27、资料保密及借阅六、考勤28、节假日休息29、考勤统计七、接待30、参观接待31、客户接待32、客户就餐招待八、档案33、意见收集34、文件通知35、文件整理36、档案管理37、存档维护38、档案借阅39、文件借阅九、公章40、刻章制领41、公章领用十、安全42、值班流程43、安全管理44、安全检查45、出入管理46、事故处理47、突发处置48、消防安全49、治安保卫十一、配套50、就餐管理51、宿舍管理52、车辆加油53、用车登记54、车辆维保55、肇事处理十二、卫生56、卫生维护57、卫生检查58、卫生奖惩十三、人事59、招聘计划60、招聘面试61、入职培训62、培训计划63、试用转正64、转正考核65、辞退流程。
薪酬管理
（二）外部因素
政策法规 区域经济发展水平及前景 行业水平 市场压力（产品和劳动力市场） 工会、团体协商能力 生活水平
第二章薪酬设计
第一节 薪酬设计的原则和要求
公平原则 竞争原则 激励原则
薪酬设计的 原则
经济原则
合法原则
战略原则
公平性原则
1.
2.
外部公平：同行业、同等规模的企业 （竞争对手）中相似或相同职务的应该 有大体相近的薪酬水平（薪酬调查） 内部公平性：根据员工的能力、价值和 贡献决定其薪酬，多劳多得，少劳少得
1
1 0 1
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2 0 4
2
3 5 1
二
分类套级法
评价者预先制定出一套供参考用的职务 级别标准，然后将待定级的职务与标准 进行比较分析和整体的综合性评价，并 将其编入相应的职务级别中
操作步骤
划分职务类别： 如管理类、业务类、技术 类、勤杂类等 分级：将每类职务分为若干等级，等级数 目的多少视具体情况而定 制定标准：从每类级职务中，挑选代表性 的职务，并对该职务主要职责和资格进行 描述，这些指责和资格便构成了职务级别 标准 套级：将待定级的职务与职务级别标准进 行对照，并将其编入相应的级别中
业务类职务分级案例
等级
实习行 销员 行销员 资深行 销员 片区经 理
等级描述
不独立开展业务，协助资深经理处理业务，在 资深经理的指导下工作 独立开展销售业务，但仅限定于公司划定的市、 县范围内进行 负责某省的业务工作，指导和监督行销员开展 业务，负责策划所在省的营销活动并组织实施 负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责 在本辖区内落实公司的营销策略
人力资源考点
第一章人力资源管理导论1．人力资源1、产生—彼得·德鲁克《管理的实践》2、广义概念：指一个国家或地区具有劳动能力人口的总和。
3、狭义概念：指能推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
2、人力资本的概念西奥多·舒尔茨《人力资本投资》2、人力资本概念1）广义：人力资源的全部价值。
2）狭义：是体现在劳动者身上得体力、智力和技能的综合。
3、人力资源管理：一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
人力资源管理专业人员的能力结构1）经营能力2）专业技术能力3）变革管理能力4）综合能力人力资源的基本特征主观能动性，时效性，再生性，社会性，两重性6、人力资源管理的内容：选人，留人，用人，育人人力资源管理发展阶段：1、手工艺制作阶段2、科学管理阶段3、人际关系运动阶段4、行为科学阶段5、学习型组织阶段（书P8－9）8、人事管理与人力资源管理的区别：1、产生的时代背景不同2、对人的认识不同3、基本职能不同第二章人力资源理论西方四个人性假设理论 1.经济人假设亚当·斯密提出内容：组织中人的行为的主要目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬2.社会人假设，梅奥提出，内容：人的行为动机不只是追求金钱，工人有强烈的社交需求3.自我实现人（自动人）假设，麦格雷戈提出，内容：人除了有社会交往需求外，还有一种想充分表现自己的能力，充分发挥自己能力的欲望。
4复杂人假设,人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自动人”，人的需要是多种多样的，同一个人在同一时间内会有多种需要，并且会随着工作生活变化不断产生新的需要。
马斯洛需求层次理论：（三角形从上到下）自我实现需要，尊重需要，社交需要，安全需要，生理需要克雷顿·奥尔德弗的ERG理论：（三角形从上到下）成长的需要，相互关系的需要，生存的需要弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论首先，他强调的是一部分工作因素因其满意感，而其他工作因素转弯时防止不满意感；其次该理论认为对工作满意不满意并非存在于同一连续体之上13.戴维·麦克利兰认为在管理中理解激励很重要的三种需要是权力需要、社交需要与成就需要。
G-HR流程
人力资源部工作流程图
深圳市阿威普网络有限公司
2012年3月12日
目录
一、人力资源部工作流程（总图） (2)
二、员工进入-退出公司轨迹 (3)
三、招聘选拔 (4)
四、培训发展 (5)
1.岗位调整 (5)
2.人才储备 (6)
3.培训 (7)
五、绩效管理 (8)
1.考核 (8)
2.评估 (9)
六、薪酬管理 (10)
1.薪资 (10)
2.福利 (11)
七、员工关系 (12)
1.劳动合同 (12)
2.入职 (13)
3.试用转正 (14)
4.考勤 (15)
5.档案 (16)
6.奖罚 (17)
7.离职 (18)
一、人力资源部工作流程（总图）
二、员工进入─退出公司轨迹
三、招聘选拔
四、培训发展
1.岗位调整
2.人才储备
3.培训
五、绩效管理
1.考核
2.评估
六、薪酬管理
2.福利 ----社保
七、员工关系
1.劳动合同
2.入职
3.试用转正。
薪酬管理及福利基本概述
0.2(4)
职位C
6.0
1.6(2)
1.3(3)
2.0(2)
0.8(2)
0.3(3)
职位D
4.0
1.2(4)
1.4(2)
0.4(4)
0.4(3)
0.6(1)
要素比较等级示例
小时工资
心理要求
身体要求
技术要求
职责
工作条件
0.1
0.2
职位B
职位B
0.3
职位C
0.4
职位A
职位D
职位D
职位A
0.5
配对比较法举例
A
B
C
D
E
F
总计
A
+
+
+
0
+
4
B
－
+
0
+
0
1
C
—
—
+
—
—
-3
D
—
0
—
—
—
-4
E
0
—
+
+
—
0
F
—
0
+
+
+
2
标记解释
横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。与其他职位价值相等，记“0”。比其他职位价值小的，记“—”。最后统计净“+”的个数。
归类法
按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量。其次选择报酬要素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。
公司薪酬管理制度(终稿)
xxxx有限公司薪酬管理制度二零一四年五月目录第一章总则 (1)第二章薪酬总额 (2)第三章薪酬体系 (3)第四章薪酬元素 (5)第五章岗位绩效工资制 (6)第六章提成工资制 (7)第七章技能绩效工资制 (8)第八章计件（时）工资制 (9)第九章协议工资制 (10)第十章工资特区 (11)第十一章工资调整 (12)第十二章薪酬组织与发放 (13)第十三章附则 (15)附表一岗位档级岗薪系数表 (16)附表二技术职系人员等级分布与技能工资表 (17)附表三一般人员工资晋级流程图 (18)附表四技术人员工资晋级流程图 (19)附表五管理职系岗位等级分布表 (20)附表六生产职系岗位等级分布表 (21)附表七营销职系岗位等级分布表 (22)附表八技术职系所包含岗位 (23)第一章总则第一条为了充分发挥薪酬的激励作用和导向作用，促进濮耐持续发展，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于濮阳濮耐高温材料有限公司（以下简称濮耐）的所有正式员工。
第三条薪酬分配原则（一）合法原则：薪酬制度应遵守国家政策、法律法规和公司基本管理制度。
（二）公平原则：薪酬分配应体现外部公平、内部公平和自我公平的原则，反映员工对公司的贡献。
（三）竞争原则：薪酬分配能够反应市场变化，具有市场竞争力。
（四）激励原则：通过建立具有优良激励机制的薪酬系统，激发员工的责任心和工作积极性，实现最佳绩效。
（五）效益原则：综合考虑公司当期经济效益及可持续发展状况，合理确定公司的工资水平，优化配置劳动力资源。
第四条薪酬分配依据薪酬分配的主要依据是：公司效益、岗位价值、工作业绩和员工能力素质，参考社会平均工资水平和行业平均工资水平、劳动力供求状况、当地生活物价水平。
第二章薪酬总额第五条濮耐薪酬总额确定需综合考虑耐材行业环境、企业销售额的增长、企业劳动生产率的增长、企业利润增长等因素。
第六条人力资源部根据本年度主营业务收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，预测下一年度各岗级和档级的人数，预测公司月度工资总额，做出下一年度除经营班子成员薪酬以外的濮耐公司薪酬预算。
职工薪酬核算流程图ppt
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降的原
因；
5
激发员工提 高自身技能 和水平的动
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
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人力资源部根据各部门/分子公司提交的薪酬调整申请，进行定期或不定期的薪酬调查，提出调整建议与意见并形成薪酬调整方案。
薪酬பைடு நூலகம்理员、人力资源部负责人
无
B8
分管领导审核薪酬调整方案。
分管领导
无
A8
总裁审批薪酬调整方案。
总裁
无
C9
人力资源部根据总裁审批通过的薪酬调整方案，形成新的工资核定表，执行薪酬发放工作。
薪酬管理流程图
说明：此图系用visio软件画成，画好后复制到本word文档中，双击图片可以小幅修改。
流程说明
薪酬管理流程说明
任务名称
节点
流程描述
责任岗位
相关制度/表单
薪酬方案的建立
C1
启动薪酬管理流程
薪酬管理员
无
C2
人力资源部根据各部门的岗位规范化手册进行岗位工作分析与评价，确定岗位职级。
薪酬管理员、人力资源部负责人
《岗位规范化手册》《公司岗位职级表》
C3
人力资源部结合公司实际情况与需要，展开薪酬调查工作，重点了解区域性及行业性的薪资水平与特点。
薪酬管理员、人力资源部负责人
无
C4
人力资源部根据公司薪酬战略与目标，结合薪酬调查结果与公司实际情况，建立薪酬方案。
人力资源部负责人
无
B4
分管领导根据公司薪酬战略与目标，审核薪酬方案。
分管领导
无
A4
总裁审批经分管领导审核通过的薪酬方案。
总裁
无
薪酬标准的确定
C5
人力资源部根据总裁审批通过的薪酬方案，形成正式薪酬制度文件，建档、存档并在规定范围内发文公布。
薪酬管理员、人力资源部负责人
《薪酬管理制度》
C6
人力资源部根据薪酬制度及岗位职级，确定各岗位薪酬标准。
薪酬管理员、人力资源部负责人
无
B6
分管领导审核薪酬标准。
分管领导
无
A6
总裁审批薪酬标准。
总裁
无
薪酬的调整与执行
C7
人力资源部根据总裁审批的薪酬标准，形成工资核定表，执行薪酬发放工作。
薪酬管理员、人力资源部负责人
《薪资核定表》
D8
各部门/分子公司根据定期或不定期的人员薪酬调整计划、需求，提报薪酬调整申请。
各部门/分子公司负责人
无
薪酬管理员、人力资源部负责人
无
C10
薪酬管理工作结束，核定工资表存档。
薪酬管理员
无