管理咨询顾问常用的方法和工具(完整版)详解

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咨询顾问必须掌握的方法和工具

咨询顾问必须掌握的方法和工具

总结词
优秀的PPT制作能力能够帮助咨询顾问更好地展示自 己的观点和建议,提升客户对方案的理解和接受度 。
详细描述
PPT制作需要注重内容、设计和演示三个方面的统一,咨询顾问需要掌握PPT的各种功能和设计原则,将复杂的概念和数据以 直观、易懂的方式呈现出来。
总结词
演讲技巧是咨询顾问与客户面对面沟通的重 要手段,能够有效地传递信息和建立信任。
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具,用于评估政治 (Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术 (Technological)四个方面的因素对企业或项目的影响。
详细描述
通过PEST分析,咨询顾问可以了解外部环境对客户的影响, 预测未来的趋势和发展,从而为客户提供有针对性的建议和 解决方案。
和感受。
焦点小组
组织一组目标群体进行讨论, 了解他们的共同观点和差异。
案例研究
对特定个体或组织进行深入探 究,了解其背景、历程和现状

数据分析
数据分析
运用统计分析、数据可 视化等方法,对收集到 的数据进行处理、解释
和推断。
描述性统计
对数据进行描述性分析, 如求平均值、中位数、
众数等。
推断性统计
运用统计模型对数据进 行推断,如回归分析、
因子分析等。
数据可视化
将数据以图表、图像等 形式呈现,帮助理解和
解释数据。
02
咨询工具
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析工具,用于评估企业或项目的优势(Strengths)、 劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。

管理培训课件之126管理咨询顾问常用的方法和工具

管理培训课件之126管理咨询顾问常用的方法和工具

5W2H分析
总结词
5W2H分析是一种问题解决工具,通过对Why、What、Who、When、Where和How much七个方 面进行分析,帮助企业或项目解决面临的问题和挑战。
详细描述
5W2H分析通过对Why、What、Who、When、Where和How much七个方面进行全面分析,帮助 企业或项目明确问题的本质和关键因素,从而制定有效的解决方案。通过5W2H分析,管理咨询顾问 可以为企业或项目提供有针对性的建议和解决方案,帮助其提高运营效率和盈利能力。
项目总结报告模板
包括项目成果、经验教训、改进建 议等,有助于总结项目经验和教训。
项目管理流程优化
流程图绘制
通过绘制流程图,帮助团队成员更好地理解项目流程和任务分配, 有助于提高团队协作效率。
项目管理流程标准化
制定标准化的项目管理流程,规范项目执行过程,提高项目成功率。
项目管理流程持续改进
通过不断优化项目管理流程,提高项目执行效率和质量,降低项目 成本和风险。
表达技巧
清晰明了地表达自己的观点和建议,使用简单易 懂的语言和词汇,避免使用专业术语或行话。
反馈技巧
及时给予客户反馈和意见,帮助客户了解自己的 想法和需求,促进双方沟通和合作。
THANKS.
性。
商务演示技巧
演示准备
了解听众背景和需求,明 确演示目的和内容,准备 演示材料和工具。
演示技巧
使用简洁明了的语言和生 动的图表,配合适当的肢 体语言和语音语调,吸引 听众的注意力。
演示效果
及时收集反馈和意见,根 据需要进行调整和完善, 确保演示效果的最大化。
有效沟通技巧
倾听技巧
积极倾听客户的需求和意见,理解客户的观点和 立场,避免打断或强行推销自己的观点。

某咨询管理咨询顾问常用的方法和工具

某咨询管理咨询顾问常用的方法和工具

Y部門
橫向協
調
Z部門
X1次部 門
X2次部
Z1次部

橫向協 調

Z2次部 門
X1
X1
X1
X2
X2
1小 2小 3小 1小 2小
組組組組組
現有組織結構
Z11 Z12 小小 組組
現況調
縱向指揮回報體查 橫向溝通協調介 各層級組織任務


職掌
相對現有組織結構之任務、工作、流程
企業流程改造 (BPR)
工作機能整合 架構
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式,再努力的想一想,一定会有更好的解决办法分解,易于确定系统要素
标准制订
选人准确
培训内容
文件管理
组织结构 规范清晰
标准正确
人员素质高
品质优良
品管组织 职能合理
流程规范
系统培训
岗位职 责清晰
培训时间
品管职能 界定明确
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象,根据既定要素分析原因





层层细分,找

到根本原因 !













法材

企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务
结构、体制与 过程
公司远景 目标与目的 结构 体制 过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
战略 技能
结构
共同 价值观
人员
硬件:战略
市场机会大小
1000
最佳区域 (完全匹配)

管理咨询35种经典工具

管理咨询35种经典工具

管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验,为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。

在管理咨询过程中,顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。

本文将介绍35种经典的管理咨询工具,帮助读者更好地了解和应用这些工具。

第一部分:战略规划工具1. SWOT分析:SWOT分析是一种常用的战略规划工具,帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁,从而制定相应的战略计划。

2. 五力模型:五力模型通过分析行业内的竞争力量,帮助组织评估市场的吸引力,并制定相应的竞争策略。

3. BCG矩阵:BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率,从而确定业务单元的发展策略。

4. 价值链分析:价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动,以便找到提高效率和降低成本的机会。

5. 成本领先/差异化战略:这是波特提出的两种基本战略,组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。

第二部分:组织行为工具6. 反馈工具:反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见,以及提供改进的建议和行动计划。

7. 组织结构图:组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系,帮助员工更清晰地了解组织的架构。

8. KPI指标:KPI指标用于衡量关键绩效指标,帮助组织监控和评估绩效,并制定相应的改进措施。

9. 360度反馈:360度反馈是一种多维度评估方法,通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈,帮助员工了解自己的优势和发展方向。

10. 激励机制:激励机制用于设计激励措施,帮助组织激发员工的积极性和创造力。

第三部分:项目管理工具11. 工作分解结构图(WBS):WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具,帮助项目团队明确任务和责任。

12. 甘特图:甘特图用于可视化项目进度计划,展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间,帮助项目管理者控制进度。

13. 里程碑图:里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件,帮助项目团队了解项目的进展情况。

管理咨询的方法、工具、模型大全

管理咨询的方法、工具、模型大全

品牌/市场的相对力量(Relative
内部数据和外部数据 ❖定竞价 争趋 强势 度((PCroicminpgetTitrivenedIsn)tensity/Rivalry)
Brand/Marketing Strength) 市场份额(Market Share)
行业投资风险(Overall Risk of Returns 市场份额的成长性(Market Share Growth)
常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT 分析等。
其次,是对行业的分析。行业因素对企业的 影响是直接而明显的,进行行业分析是企业外部 环境分析的核心和重点。了解行业的根本竞争力 及盈利来源趋势,有利于企业的问题解决或战略 制定。
常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、 行业生命周期分析等。
再次,是对企业的分析。对外在环境分析
❖ (3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测, 得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有 定性和定量两种方法可以选择。
❖ (4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐 标纵轴为产业吸引力,横轴为业务实力。每 条轴上用两条线将数轴划为三部分,这样坐 标就成为网格图。
对数据如何 处理?
高*


❖ 选择要评估业务(或产品)实力和市场吸引力所需 的重要因素。
❖ (2) 估测内部因素和外部因素的影响。
❖ - 确定内外部影响的因素,并确定其权重 ❖ - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和
企业竞争力因素的级数(五级) ❖ - 最后,用权重乘以级数,得出每个因素的加权数,
并汇总,得到整个产业吸引力的加权值
4,掌握常用的观念与思维方法
❖头脑风暴,德尔非法,名义群体法,团队学习 ❖标杆基准(Benchmarking):战略标杆,行业最

管理咨询讲稿-第二篇-咨询工具与方法

管理咨询讲稿-第二篇-咨询工具与方法

组织变革
适用于企业优化组织结构和流程 时,帮助企业提高效率和灵活性。
人力资源
适用于企业进行人力资源管理和 开发时,提升员工能力和绩效。
Part
02
诊断工具
SWOT分析
SWOT分析
是一种用于评估企业或项目优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会 (Opportunities)和威胁(Threats)的工具。通过SWOT分析,可以明确企业或项目 的竞争地位,为其战略制定提供依据。
I
实施 (Implementation): 实施解决方案,确保计划 的有效执行。
D
开发(Development): 开发解决方案,准备实施 计划和培训材料。
RAMIT模型
A
分析(Analysis):分析调研 结果,确定问题关键和解决方 案方向。
I
实施(Implementation): 实施解决方案,确保计划的有 效执行。
突出核心信息。
图文并茂
色彩搭配
逻辑清晰
使用图表、图片和简短 文字说明,使内容更直
观易懂。
选择对比度适中、易于 阅读的字体和背景颜色。
遵循总分总结构,确保 内容条理清晰,易于理
解。
图表选择与应用
01
02
03
04
对比类图表
柱状图、饼图等,用于展示不 同数据间的对比关系。
时间序列图表
折线图、柱状图等,用于展示 数据随时间变化趋势。
创新思维方法是一种旨在激发新思路、新观 点和解决方案的思维方式。
详细描述
创新思维方法包括头脑风暴、六顶思考帽、 思维导图等工具,通过多角度思考、逆向思 维和联想等方法,打破思维定势,激发创新
思维,为解决问题提供更多可能性。

咨询顾问常用分析工具与方法

咨询顾问常用分析工具与方法

咨询顾问常用分析工具与方法在咨询顾问行业中,常用的分析工具和方法对于解决问题和提供有效建议至关重要。

这些工具和方法旨在帮助咨询顾问收集、处理和解释数据,推动组织向更可持续的方向发展。

下面是几种常见的咨询顾问常用的分析工具与方法。

1. SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析):SWOT分析是一种用于评估组织的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的方法。

咨询顾问可以通过SWOT分析来帮助组织了解其在市场上的相对竞争地位,并提供相关建议。

2. PESTEL分析(政治、经济、社会、技术、环境和法律分析):PESTEL分析用于评估外部环境对组织的影响。

咨询顾问使用PSTEL分析来了解政府政策、经济状况、社会趋势、技术创新、环境保护和法律法规等方面的因素,从而为客户提供制定战略决策的基础。

3. 需求分析:需求分析是用于了解和解释客户需求的过程。

咨询顾问使用需求分析工具和方法来调查和收集客户的各类需求,然后将其转化为可行的解决方案。

4. 数据收集和分析:咨询顾问需要使用各种方法收集和分析数据,以了解组织运营的情况以及内部和外部因素的影响。

这包括定量数据和定性数据的分析方法,如调查问卷、访谈、焦点小组讨论、市场调研等。

5. 成本效益分析:在咨询过程中,咨询顾问可能需要评估某个决策或项目的成本效益。

成本效益分析通过比较投资和预期收益来评估项目的可行性和价值。

6. 综合评估:综合评估是通过综合和分析多种因素来评估特定项目或方案的整体效果和可行性。

咨询顾问将使用适当的模型和工具,如财务指标、业务模型、平衡记分卡等,来进行综合评估。

总而言之,咨询顾问需要掌握多种分析工具和方法,以便提供高质量的咨询服务。

这些工具和方法可以帮助咨询顾问收集和分析数据,发现问题并提供可行的解决方案。

同时,咨询顾问还应根据项目的需求选择适当的工具和方法,并将分析结果有效地传达给客户。

咨询顾问是一个多面手,在解决问题和提供建议方面起着至关重要的作用。

管理咨询常用的方法和工具课件

管理咨询常用的方法和工具课件

某企业人力资源优化案例
总结词
人力资源优化
详细描述
该企业面临人力资源结构不合理、人才流失等问题。咨询师通过人才盘点、绩效评估和培训发展等手段,优化人 力资源配置,提升员工能力和绩效,增强企业核心竞争力。
某企业流程优化案例
总结词:流程优化
详细描述:该企业运营流程存在瓶颈和低效环节。咨询师运用流程图、流程分析等工具,诊断问题并提出改进方案。通过流 程再造、信息化升级等措施,提高企业运营效率和响应速度。
03
04
05
总结词
1. 优势(Stren… 2. 劣势( We 威胁( Threa…
一种用于评估企业内外部 环境的方法,通过分析优 势、劣势、机会和威胁来 制定战略。
企业所具备的竞争优势和 独特能力,有助于企业在 市场竞争中获得优势地位 。
企业存在的不足和限制, 可能阻碍企业的发展和竞 争能力。
管理咨询常用的方法和工
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
具课件
• 咨询方法论 • 咨询工具 • 咨询应用领域 • 咨询行业趋势 • 咨询案例分享
目录
CONTENTS
01
咨询方法论
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
麦肯锡七步分析法
可持续发展咨询涉及到企业的战略、业务、供应链等多个 方面,管理咨询公司需要从整体出发,为企业提供全面的 可持续发展解决方案。
05
咨询案例分享
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某企业战略转型案例
总结词:战略转型
详细描述:该企业面临市场变化和竞争压力,需要进行战略转型。通过分析市场 趋势、企业资源和能力,咨询师帮助企业重新定位战略目标,调整业务组合和市 场策略,并制定实施计划。
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作業現況彙整
W2 W業務現 況
Z業務現 況
整合後之業務作業結構
配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料 處理規範
整合之作業程序標準化
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
SOP DP 全企業組織結構 全企業整合流程
調整 定案
全企業經 營
X部門
X 業 務 W 業 務
決策層
Z部門
X2 次 部 門 Z1 次 部 門 Z2 次 部 門
企业层次论
层 级 初始级 原始级
1、作坊式 管理 2、没有成 型的组织 3、老板领 导一切 4、强制忠 诚,对抗性 沟通
重复级 基础级
1、有基本组 织,形如虚设 2、有初步流 程,大量错误 3、有很少制 度,基本无效
定义级 规范级
1、组织架构基 本完整,职能和 流程重叠现象严 重 2、管理体系业 已成型,可执行 性差 3、传统职能基 本具备,缺乏创 新 4、人力资源系 统缺乏规范
标准数据
政策 企业数据
专业技术
知识
实践经验
意见
技巧技能
商业流程
管理方法和工具
脑图的作用和运用范围
A、应用范围: 1、明确工作目的,制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用: 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入,寻找到更深层的因素
X1 次 部 門
實 施
彙整之作業流程
X1 2
X1 3
X2 1
X2 2
Z1 1
Z1 2
小 組
小 組
小 組
小 組
小 組
小 組
小 組
Xij
Yij
各項工作內容、資料處理 工作間介面、工作流程
Bottom up BPR
企業業務作業結構
企業組織結構
相关强度分析对比
图例: 1 1、无明确的企业目标及 发展方向 2 3 4 5 6 7 8 强相关 9 10 弱相关 11 12
* **
*****
* ***
***
* **
*
*
**
市场机会与企业实力的平衡分析
1000
最佳区域 (完全匹配) 700
比较好区域 (基本匹配)
比较差区域 (基本不匹配) 非常差区域 (完全不匹配)
400
0
1000
700
本企业实力
400
0
PESTEL(大环境)分析
P(政治):
E(经济): S(社会): T(科技): E(环保): L(法律):
结论
WHO WHEN
WHERE WHY WHAT HOW HOW MUCH
是谁 什么时候
什么地点 什么原因 什么事情 如何去做 花费多少
定人 定时
定位 定原因 定事 定方法 定耗费
为什么在这 个时候
为什么在这 个地点 为什么是这 个原因 为什么做这 个事情 为什么采用 这个方法 为什么要这 些花费
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象,根据既定要素分析原因
机 人
产 品 尺 寸 变 异
层层细分,找 到根本原因 !




材 环 法 材
材 质 硬 度 太 软
企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与 过程
公司远景 目标与目的
结构 体制
过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
结构
战略 共同 价值观
持續調整之業務 企業組織 結構
比對 調整
整合流程與組織
Z 業 務
時續調整之工作 任務 職掌
比對 調整
機能架構、流程
X1 作 業 X2 作 業 Z1 作 業 Z2 作 業 X1 1 X1 1 工 作 X1 2 工 作 X1 X2 3 1 工 工 作 作 X2 2 工 作 Z1 1 工 作 Z1 2 工 作
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
指 回 揮 報
決策 層
X部門
橫向協 調
Y部門
Z1次部 門
Z11 小 組
Z部門
Z2次部 門
Z12 小 組
X1次部 門
X1 1小 組 X1 2小 組 X1 3小 組
X2次部 門
X2 1小 組
企業流程改造 (BPR)
工作機能整合 架構 整合後工作流 程
橫向協 調
பைடு நூலகம்
X2 2小 組
收 入 增 长
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
留住客户 净收入 增长 生产效率
与人有关 与供应商有关
与组织有关 与消费者有关
与财务有关
标杆分析法
不同行业 客户现状
同行业
全世界
标杆分析法+内外部16个战略
客户 要素 企业文化 决策系统 人力资源 产品能力 标杆企业 成功现状 成功战术 客户公司 现状分析 资源优势 强度分析 改善思路 难度分析 重点排序
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
全企業
W作業
X作業
Z作業
W1作 業 W W W 11 12 13
W2作 業 W 21 W 22
W3作 業 W 31 W 32
X1作 業
X2作 業 X2 2
Z1作業
Z2作業
Z3作業
合理化、精簡化
‧‧縱向作業 流程 ‧‧橫向作業 介面
X1 X1 X1 X2 1 2 3 1
技术能力
组织机能 流程制度 硬件资源 资本运作 营销系统 广宣策略 客户满意 信息系统
战略同盟
特殊资源 国际能力
系统展开图—
确定最终目标,预先分析可能存在不良
提高纱 线强度
更改原材料 线条加粗 更改原材料 加 厚
提高 布料 缝合 强度
提高布 料强度
使用测试板 缩小针距 调整针距
树图+距阵强度分析
管理方法和工具
一、分析的思路:
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源,制订切实可行解决方案
结构图分析法
我们服务的切入点是什么
假设为基础 自我为导向
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
市场导向的目标管理系统 量 化 │ 公 司 业 务 战 略 模 型
领 导 绩效管理 雇员满意 义务承诺 形象 ●规模 ●稳定性 ●认知 产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
创新支持
客户服务 团队合作 技术 适时数据库 报告准确性 供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
消费者 满意
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理 我们服务的保障是什么
事实为基础 客户为导向
管理方法和工具
二、分析的工具
脑 图——确定达成目标,列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象,根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标,预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解,找出最根本的原因
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
突破
建立管理系统 重点是规范, 而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程, 而非局部
疗伤
突破
精细化管理系统, 重塑企业发展战 重点是局部KPI, 略和精细化局 而非系统 部,,重点是战 略分析和精细化 模块,而非改善
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路:是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具:脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法:5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定:ABC分析法(层别图) 5、改善计划的制订:最佳路线分析法(CPM) 6、改善行动的实施:管理循环法(PDCA)
——将问题层层分解,找出最根本的原因
问题点


粗象 原因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
细部 原因
改善策略
小 原 因
小 原 因
。。。。。。。。。
小 原 因
小 原 因
企业病症改善的基本方法
流程重组分析——牛皮纸法
1、将公司现有的工作流程在一张巨大 的纸上用流程图的方式按运作顺序描 绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象 分析流程中重复、错误、遗漏的环节, 用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方 法对流程进行重新再设计、调整和优 化 4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化,从而预防不良病症的产生!
管理理论和工具
此次培训的目的:
1、掌握基本的管理理论和工具的作用? 2、管理理论和工具的具体体现和类别? 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台? 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗? 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足? 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具?
海量资料免费下载
T L
某个 行业
P
E
E
S
波特竞争五要素
竞 争 压 力 来 自 何 处
加 入 竞 争 的 新 对 手
供 应 商 的 用 户 的 现 有 的 直 接 讨 价 还 价 资 格 讨 价 还 价 资 格
竞 争 对 手
替 代 品 的 威 胁
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素 (内外部16个战略) A、内部8战略: 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源 B、外部8战略: 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
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