达能乐百氏失败案例复活项目策划书
乐百氏新闻炒作策划战略构思
乐百氏新闻炒作策划战略构思一、战略目标消除创始人辞职以及最近一年乐百氏在市场上的声音减少而产生的负面影响，通过新闻炒作塑造乐百氏充满活力、健康成长、营养专家的新形象。
二、背景乐百氏创始人辞职，尽管达能非常理性而巧妙地进行低调处理，媒介的负面报道仍然很多。
再加上乐百氏创始人辞职时，娃哈哈频频放言自己的成功，相比较娃哈哈的辉煌与锋芒，乐百氏显得十分落寞，给人走下坡路的联想，消费者是不愿意买一个趋于衰败的企业的产品。
接下来的2002年，乐百氏的广告投放较少，也没有万众瞩目的公关活动以及震撼性的新品上市，总之属于乐百氏的热点少之又少。
即乐百氏在市场的声音小了。
所以，消费者在怀疑乐百氏还能挺住吗？还能生存吗？乐百氏的产品品质有保障吗？经销商也可能对乐百氏的信心不足，不愿意投入更多的资源与精力到乐百氏身上。
因此，十分有必要展开新闻公关传播，消除负面影响，公正地向消费者与公众传播出充满活力、稳健发展、营养专家的新形象。
三、炒作策略第一轮炒作乐百氏酸奶主要炒作乐百氏酸奶的产品创新、营销创新，重点介绍乐百氏酸奶在达能这一全球顶级营养专家的帮助下，产品技术水准与营养价值不断升级。
第二轮炒作乐百氏集团的成功主要炒作乐百氏成功度过创业者辞职带来的负面影响，在企业战略、人力资源、企业文化、技术等各方面的走向国际水准，成为跨国公司大家庭中的一员。
注：第二轮炒作等领导同意后再展开。
四、第一轮炒作——乐百氏酸奶新闻炒作要点1、花儿为什么这样红——乐百氏酸奶在平淡市场中迅速增长2、以价值战超越价格战——乐百氏酸奶以一流营养赢得青睐3、背靠达能全球顶级营养技术，乐百氏酸奶不断创新4、真心关爱少儿成长，升级产品营养价值——乐百氏酸奶紧扣消费者的需求创佳绩5、乐百氏酸奶真心感动消费者6、乐百氏酸奶的成功差异化营销7、乐百氏酸奶的创新营销8、乐百氏酸奶的亲情沟通传播策略9、乐百氏酸奶栩栩如生的终端展示与促销五、第二轮炒作——乐百氏集团新闻炒作要点A、新闻公关传播内容定位：1、达能接管后，业绩并没有下滑，已开始呈现良好的增长势头（酸奶、桶装水），从而给予消费者信心。
乐百氏巨亏的警示 管理资料
乐百氏巨亏的警示管理资料乐百氏再次成为万众瞩目的焦点，这家曾经以营销、筹划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，淡人视野多年之后的此次亮相却颇显为难——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时，乐百氏xx年亏损上亿元，原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。
2000年3月，乐百氏被法国达能收购，控股92％，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。
很显然，乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。
那么，在资本全球化的背景下，在外资并购日益活泼的大势下，有梦想的中国民族品牌，应该从乐百氏身上汲取什么样的教训？战略与文化的“双输”乐百氏输了，输在文化，也输在战略。
回忆乐百氏的开展历程，我们甚至可以认为，何伯权们当年就根本没有根本的战略规划。
何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化”，重市场开拓而轻标准，乐百氏的产品销售，更多是靠筹划的力量，并未做到渠道和终端的深耕，与之相比，同为达能持股的娃哈哈那么可被称之为“诸候文化”。
在娃哈哈掌门人宗庆后心目中，娃哈哈即使不能成为全球老大，也一定要称霸一方，至少到目前为止，这是一家非常有梦想的企业。
因此，娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理，重视管理过程的控制。
也正是在这种文化下，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我开展，将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。
当然，卖掉企业变现，本身并没有什么错误，但是，如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。
勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志，丧失了控股权的乐百氏，在实际的公司运作中已经处于下风，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。
达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局，既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。
而与达能文化整合的失败，更使得乐百氏今天的结局势在必然。
模板,内容仅供参考。
案例分析乐百氏如何完善物流管理
案例分析乐百氏如何完善物流管理Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
达能乐百氏失败案例复活策划书
失败案例复活策划书团队介绍:我们团队三人来自经管学院财会系，皆是敢闯敢拼的潮汕人，同时一个系的我们，拥有不同的理想，又有着相近的方向与思想，我们组成一个富有朝气与自信三角，一起来参加本次麦酷杯失败案例复活大赛。
内容简介：我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这一案例做了分析。
我们的策划书囊括了对乐百氏集团的介绍，对达能并购乐百氏后公司内部及产品存在的问题分析，并针对公司内部整合、产品发展这两方面内容做了具体的策划。
我们不仅策划了一些常规的调整和规划，在公司内部整合这一块我们勇敢地提出了与政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高度放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规划了“乐百氏酸奶怀旧装系列”，和新型的“水世界”销售与服务系统。
其出现的问题O 存在机会：怀旧装将打破乐百氏酸奶只有儿童市场这一局面, 将会有庞大的青年群体成为这一产品的消费群， 而他们的购买能力比 儿童要强得多，高校等青年群聚的地方将成为这一产品的高销市场。
同时，酸奶产品在拥有饮用作用的同时，也拥有美容功效，将受打年 轻女性的喜爱。
T 潜在威胁：可能会引起强势竞争者的进入，特别是当年与乐百氏 同期称雄的娃哈哈酸奶，乐百氏推出怀旧装，娃哈哈同样可以推出怀 旧装，这将对乐百氏的销售量造成冲击，而其他替代商品如优酸乳等 会对销量产生影响。
促销策略促销是企业通过人员和非人员的方式， 沟通企业与消费者之间的 信息，引发、刺激消费者的消费欲望和兴趣，使其产生购买行为的活 动。
我们的促销将采用组合促销的方式， 从高校市场入手，并逐步打 开城市市场。
组合促销将米用一下形式组合促销人员促销: 人员促促销以促销展会的模式首先在全促各地高校铺开，在各高校开设两天的促销摊位，在大学生这个群体里建立消费者基础，通过产品，可以开展试饮、游戏等环节吸引消费者，同时配合广告促销, 在大学生的心里建立起购买这种产品的欲望。
同时将怀旧装纳入到“水世界”服务体系中，打开各城市市场。
企业失败案例复活策划大赛活动方案
企业失败案例复活策划大赛活动方案嘿，各位看官，今天咱们就来聊聊如何让那些曾经失败的企业案例起死回生！这就好比如同给一只死去的蝴蝶注入生命的魔法，让它重新翩翩起舞。
下面，我就用我那10年的方案写作经验，给大家带来一份精彩绝伦的“企业失败案例复活策划大赛活动方案”！一、活动背景企业失败的案例比比皆是，但每个失败的背后都蕴含着宝贵的经验和教训。
本次大赛旨在挖掘这些失败案例中的价值，通过对失败原因的分析和解决方案的提出，激发创新思维，为企业复活提供有力支持。
二、活动目标1.激发参赛者对失败案例的思考，提高对失败原因的认识。
2.挖掘失败案例中的创新点，为企业复活提供方向。
3.增强参赛者对企业管理、市场营销等方面的能力。
4.促进企业间的交流与合作，共同成长。
三、活动主题“浴火重生，创新赋能”四、活动形式1.线上报名：参赛者通过官方网站或公众号报名参加。
2.线下比赛：分为初赛、复赛和决赛三个阶段，分别在北京、上海、广州三地举行。
3.评委评选：邀请知名企业家、投资人、专家学者担任评委，对参赛作品进行评选。
五、活动流程1.报名阶段：参赛者提交企业失败案例，并简要说明失败原因。
2.初赛阶段：（2）评委对复活策划方案进行评选，选出晋级复赛的选手。
3.复赛阶段：（1）晋级选手根据复活策划方案，进行现场演讲和答辩。
（2）评委对选手的演讲和答辩进行评分，选出晋级决赛的选手。
4.决赛阶段：（1）晋级选手根据复活策划方案，进行现场演讲和答辩。
（2）评委对选手的演讲和答辩进行评分，选出最终获胜者。
六、活动奖励1.最终获胜者将获得10万元人民币的奖金。
2.晋级决赛的选手将获得5万元人民币的奖金。
3.晋级复赛的选手将获得1万元人民币的奖金。
4.所有参赛者都将获得大赛组委会颁发的荣誉证书。
七、活动宣传1.线上宣传：通过官方网站、公众号、微博等平台进行推广。
2.线下宣传：在各大城市举办宣讲会、海报张贴、宣传册发放等方式进行宣传。
3.媒体宣传：邀请各大媒体进行报道，提高活动知名度。
乐百氏奶营销策划方案
乐百氏奶营销策划方案一、背景和目标乐百氏奶是一款具有高品质和健康营养的饮品，它使用天然、新鲜的牛奶作为原料，并添加了多种维生素和矿物质。
乐百氏奶的目标市场是年轻人和儿童，他们对健康有很高的关注度，并且对天然和健康的食品有很高的需求。
本次乐百氏奶的营销策划方案的目标是：增加品牌的知名度，提高产品的销售量，并确保乐百氏奶在竞争激烈的市场中保持一定的市场份额。
二、市场分析1. 市场概况：中国乳制品市场快速增长，消费者对高品质、健康和安全的乳制品需求越来越高。
2. 目标市场：年轻人和儿童是乐百氏奶的目标市场，他们是一个庞大的潜在消费群体。
3. 竞争对手分析：各大品牌乳制品公司竞争激烈，需要有差异化的竞争策略才能在市场上取得优势。
三、营销策略1. 品牌定位：乐百氏奶的品牌定位是高品质、健康和安全的饮品，强调它使用天然、新鲜的牛奶作为原料，并附加多种维生素和矿物质的优势。
2. 市场定位：针对年轻人和儿童的消费需求，乐百氏奶将强调它对身体发育和健康的益处，并与体育锻炼结合起来，推广健康的生活方式。
3. 产品创新：乐百氏奶将致力于产品创新，研发更多口味、更多规格的乳制品，以满足不同消费者的需求。
4. 促销活动：通过线上线下活动，包括赞助体育赛事、举办健康讲座和康体活动，提供优惠券和礼品赠送等方式来吸引消费者并增加销售量。
5. 渠道拓展：在各大超市、便利店和健康食品店建立乐百氏奶的卖点，同时开展线上销售，在电商平台建立乐百氏奶的官方旗舰店。
四、营销推广活动1. 赞助体育赛事：乐百氏奶与一些知名体育赛事合作，赞助比赛，并通过比赛广告和宣传活动提升品牌知名度。
2. 健康讲座和康体活动：乐百氏奶组织健康讲座和康体活动，邀请营养师和体育专家进行讲座和指导，向消费者传递正确的营养和健康知识，同时提倡运动和健康的生活方式。
3. 优惠券和礼品赠送：乐百氏奶推出优惠券和礼品赠送活动，通过线上线下渠道发放优惠券并配合购买乐百氏奶的相应商品，同时在购买一定数量后赠送免费礼品。
企业失败案例复活大赛项目策划书
企业失败案例复活大赛策划书一、前言理工大学学院的概况理工大学学院是经中华人民国教育部批准，于2004年5月8日正式成立的普通高等学校。
我校坐落在美丽的珠江三角洲市唐家湾，占地面积5000亩。
我校依山傍海，交通便利，京珠高速公路，广珠城际铁路和西部沿海高速公路从学校的东北两侧通过校园20万平方米的人工湖，波光涟漪，自然绿化和人工绿化环境达校区总面积80%以上。
目前在校人数达20000多人，是一个积极活跃的群体。
精英创业协会简介市理工大学学院精英创业协会是一个由对创业有极大热情和认识的在校学生组成的学生协会，协会成员遍及全校各院系各年级。
是理工大家学院第一所创业协会。
自成立起，协会始终致力于提高学生的综合素质和协会的整体质量，积极响应团中央有关大学生自主创业的号召，在学校共青团委的指导下积极开展工作，在繁荣校园文化、服务同学等方面发挥了积极作用。
协会提出了以“心的选择，梦的开始”为口号，以“增强创业意识，培养创业能力，在创业中实现自我价值”为宗旨的思想体系，努力把协会创办成大学生创业的温馨家园。
协会以创业指导和创业实践为主要容，在引导协会成员树立正确的择业观、就业观、创业观的同时，带领成员逐步认识、了解、适应社会，让学生把理论学习和实际操作紧密结合起来，提高学生的实践能力和社会竞争能力，为他们将来毕业后就业及创业奠定坚实的基础。
二、活动背景：商品经济的大潮澎湃在中华，商界风起云涌，有的昂头挺胸，一路高歌挺进，有的沉沙折戟，输得一败涂地，这其中玄机何在？作为新世纪的大学生，我们充满激情，我们拥有智慧，我们渴望机遇，我们追求卓越，面对时代对我们的召唤，面对无数企业的花开花落，我们不仅关注企业取得的辉煌，我们同时思考企业的失败：失败的决策，失败的执行，失败的结果——失败，并不一定是输得一败涂地，只是"没有取得100%的成功"的代名词。
勤于学思结合的学术精神，使我们对企业的失败案例，有着独特的见解；勇于实践的热情，使我们欲通过所学所思在经济大潮展拳脚，彰显智慧，改写案例失败的历史，创出辉煌，让失败成为我们人生路上的一块垫脚石，一块指示牌，一盏警示灯，一剂激发我们反省自我、反思生活的催化剂！一切俱备，只欠东风。
乐百氏案例分析范文
乐百氏案例分析范文乐百氏（Nestle）是一家全球性的食品和饮料公司，总部位于瑞士。
乐百氏成立于1866年，是全球最大的食品和饮料公司之一、公司的产品包括咖啡、茶、巧克力、奶制品、零食等。
乐百氏在全球范围内拥有多个知名品牌，如雀巢、优格、威化斯等。
乐百氏的品牌战略非常成功，使得公司能够不断拓展产品线和市场份额。
然而，乐百氏也面临着一些挑战和争议，其中最知名的案例就是“乐百氏争议”。
乐百氏争议起源于20世纪70年代，公司被指责在非洲推销婴儿配方奶粉时，使用了不公平和不道德的营销手段。
乐百氏被指责通过派发赠品、提供免费样品和雇佣医生推销其婴儿配方奶粉，以便吸引母亲们停止母乳喂养。
这导致许多婴儿陷入严重的健康问题，甚至死亡。
此事件引起了国际社会的广泛关注和谴责，乐百氏成为了民间活动组织的重点攻击对象。
面对舆论压力，乐百氏采取了一系列应对措施。
首先，乐百氏停止了非洲市场上婴儿配方奶粉的推广和销售。
其次，乐百氏取消了与医院和医生的合作，不再提供赠品和样品。
此外，乐百氏还成立了儿童营养纪律委员会，监督公司在儿童营养方面的活动和宣传。
然而，乐百氏的努力并没有获得公众的完全认可和原谅。
此事件对乐百氏的品牌声誉造成了长期的负面影响，乐百氏成为了全球反多国公司活动的主要目标之一、乐百氏被指责只是对事件进行了表面上的，并没有承担足够的责任。
在过去的几十年里，乐百氏争议一直是公众关注的焦点。
尽管公司一直在努力改善形象，但乐百氏仍然面临着各种有关商品安全、环境保护和社会责任的诉讼和争议。
例如，乐百氏被指责剥夺贫困地区的水资源，导致当地人民缺水，甚至引发了社会冲突。
乐百氏争议案例给全球公司提供了一个重要的教训，即品牌的声誉是企业最宝贵的资产，一旦损害将非常难以恢复。
乐百氏争议之后，乐百氏进行了巨额资金投入，打造了一个更加严格和透明的企业管理体系。
乐百氏还在企业社会责任方面加强了自己的努力，例如推动可持续发展项目和提高产品质量和安全标准。
企业失败案例策划书3篇
企业失败案例策划书3篇篇一企业失败案例策划书一、背景随着市场竞争的加剧，企业面临的风险和挑战也越来越多。
企业失败是一个不可避免的话题，而了解企业失败的原因和教训，可以帮助其他企业避免重蹈覆辙。
因此，我们策划了本次企业失败案例分析活动，旨在通过对知名企业失败案例的深入研究和分析，为企业提供有益的启示和借鉴。
二、活动主题“前车之鉴，后事之师”——企业失败案例分析三、活动目的1. 深入研究和分析知名企业失败的原因和教训，为其他企业提供有益的启示和借鉴。
2. 增强企业的风险意识和危机管理能力，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
3. 促进企业之间的交流与合作，共同探讨企业发展的机遇和挑战。
四、活动时间[具体时间]五、活动地点[具体地点]六、活动对象企业中高层管理人员、创业者、相关领域专家学者等。
七、活动内容1. 主题演讲：邀请知名企业失败案例的专家学者、企业家等，分享他们对企业失败原因和教训的分析和见解。
3. 案例分享：选择一些具有代表性的企业失败案例，进行详细的介绍和分析，让参与者更加深入地了解企业失败的原因和教训。
4. 互动交流：设置互动交流环节，让参与者之间进行充分的交流和沟通，分享自己的经验和观点，共同探讨企业发展的机遇和挑战。
八、活动宣传1. 通过企业内部邮件、群等渠道向员工宣传本次活动。
2. 在企业官网、社交媒体等平台发布活动通知和宣传海报。
3. 邀请相关媒体对本次活动进行报道和宣传。
九、活动评估1. 在活动结束后，通过问卷调查等方式对参与者进行评估，了解他们对本次活动的满意度和收获程度。
十、活动预算本次活动预算共计[X]元，主要包括场地租赁、专家演讲、资料印刷、设备租赁、餐饮等费用。
具体预算如下：1. 场地租赁：[X]元2. 专家演讲：[X]元3. 资料印刷：[X]元4. 设备租赁：[X]元5. 餐饮：[X]元十一、注意事项1. 活动现场要保持秩序，避免出现混乱和嘈杂的情况。
2. 注意活动时间的安排，避免过长或过短，影响活动效果。
乐百氏事件行销打造桶装水第一品牌
乐百氏以一个桶装水市场的后来者，何以能够以超低的市场投入和营销费用，创造了如此难得的营销佳绩？作为长期关注乐百氏的合作伙伴和朋友，上海杰信营销咨询机构的营销专家认为，乐百氏是掌握事件行销精髓的中国企业之一，在其桶装水的上市、推广、促销、销售的过程中，乐百氏利用事件行销这个低成本打造强势大品牌的锐利武器，周密部署、巧妙安排、有张有弛的展开了一系列事件行销活动：让消费者到工厂参观、挺身抵制水票“逃单”、向“黑桶”宣战等……
撕开作假黑幕，挺身抵制水票“逃单”
水票的流通在桶装水行业中是一个普遍现象，水商自行盗用某种水的品牌印制水票，消费者往往误认为水票信用是建立在所购品牌的厂家，其实厂家与专卖店只存在买卖关系。专卖店老板在收取了一定水票预付款后便关门走人，为此，消费者手中的水票便会成为废纸。更有少数居心不良的经营者，看准了水票制度的缺陷，恶意低价抛售伪水票诈骗钱财。
现在，让我们剖析乐百氏事件行销策略和活动的高超和奥妙之处：
1、在产品进入市场时间不长、品牌知名度不高的情况下，借事件行销快速获得市场认知、几何级提升品牌知名度
乐百氏刚开始进入桶装水领域时，其桶装水的品牌知名度还很低，人们在选购桶装水时很少会想到有乐百氏这个品牌。通过乐百氏桶装水以上的三大事件行销，密集的新闻传播使公众在很短的时间内知道乐百氏也出了桶装水，很多人基于对乐百氏这个全国大品牌的信任，也就顺理成章地认同了乐百氏桶装水。就市场心态而言，目前太多的广告，太多的商业活动几乎已经令人麻木了，“投几千万看不到水漂”和“辛苦一年为广告公司打工”并非天方夜谭，已是寻常之事。在“广告效果稀释”的情况下，唯有事件行销才能低成本能获得公众的“眼球聚焦、万众瞩目”，在消费者没有预设抵触立场的情形下，完成知名度质的飞跃。
失败案例复活策划书(达能乐百氏)
企业内部整合方案
达能并购乐百氏后的情况及其出现的问题：
3. 新公司管理层的全体撤换所导致的 人力资源调配不合理。
熟悉本土市场的人才的流失
各个项目的人力分配不均匀 销售基层管理混乱，无序化
答对者可获得相应的奖励 家庭对对碰系列活动；以家庭或朋友组队的方式进行 比赛，设置一些小游戏。
新产品打入市场
4.“水世界”组合服务：
获悉消费者基本的健康情况，了解消费者日常饮用水的 饮用，了解矿物质的摄入 专业人员针对消费者家庭的具体情况定制饮用水计划 与消费者签订组合装饮用水的配送协议 定期为这群消费者送去最新的饮用水摄入的知识，并介 家庭 绍达能乐百氏推出的新产品 个人
队员：陈志芬、林俊锐
队长：张煜明
我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这 一案例做了分析。我们的策划囊括了对乐百氏集团的 介绍，对达能并购乐百氏后公司内部及产品存在的问 题分析，并针对公司内部整合、产品发展这两方面内 容做了具体的策划。我们不仅策划了一些常规的调整 和规划，在公司内部整合这一块我们勇敢地提出了与 政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高 度放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规 划了“乐百氏酸奶怀旧装系列”，和新型的“水世界” 销售与服务系统。
老产品回归市场
4.3. 促销策略
组合促销
人员促销
非人员促销
人员促销
广告
营业推广
公共关系
直接营销
老产品回归市场
广告策划： 人员促销： 怀旧装是一款紧扣消费者心里的产品，首先要对 人员促销将以促销展会的模式首先在全国各地 消费者的心里造成冲击。最初，还是高校市场，可使 高校铺开，在各高校开设两天的促销摊位，在大学 用海报加宣传单的方式进行，海报重点突出怀念童年， 生这个群体里建立消费者基础，通过销售人员的介 喝出健康的主题，并出售礼品套装，勾起大学生们心 绍，为让他们了解到有乐百氏酸奶怀旧装系列这样 里对童年的回忆。大学生是一个心里冲动的群体，一 一个产品，可以开展试饮、游戏等环节吸引消费者， 旦勾起他们心里的兴趣，销售将会十分顺畅。同时， 同时配合广告促销，在大学生的心里建立起购买这 在报纸和电视这两个重要媒体上做广告宣传，力争在 种产品的欲望。同时将怀旧装纳入到“水世界”服 全国范围内提升品牌影响力，刮起一股回忆童年之风。 务体系中，打开各城市市场。
并购之殇：达能乐百氏乱局
并购之殇：达能乐百氏乱局2000年3月，国际食品巨鳄法国达能收购乐百氏后，这个中国市场饮用水领域的曾经的王者一路走低，渐无生息。
达能乐百氏乱局的症结在于并购后文化融合缺失，具体表现为达能的“拿来主义”，即只想依托乐百氏当时渠道优势，和怀疑主义，即对乐百氏创始团队的疑虑和步步架空。
一．达能及其在华并购之路法国达能集团在全球食品行业执牛耳：全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，饼干和谷物小食行业全球第二，旗下拥有达能、依云、V olvic和LU等多个著名品牌，集团业务遍布六大洲，产品行销100多个国家。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是当地最大的食品集团，也是当今欧洲第三大食品集团。
根据2005年度的财务报告，达能集团全年营业收入为130亿欧元，位列全球食品饮料行业第六位。
2006上半年，达能集团的增长率达到9%，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。
到2005年，其业务构成发生了根本性的变化，其中55%是酸奶，饮料近25%，饼干约20%，业务集中在三个主营业务内，并在业务领域内都处于世界领先地位。
达能集团1987年进入中国，成立广州达能酸奶公司。
此后，先后进入饼干、纯净水、啤酒、乳业、果汁等领域。
通过十余次并购行动业已在中国食品饮料行业占据了重要地位，大量的资本运作中，最为著名的是参股光明乳业、控股乐百氏集团及合资娃哈哈等。
目前，达能持有乐百氏、光明乳业、深圳益力、上海正广和饮用水、汇源果汁等众多龙头饮料企业的股权，与娃哈哈、蒙牛乳业等品牌则通过合资公司的方式分享收益。
2005年度报告显示达能在中国市场获得11.86亿欧元的收益，约为该年度达能全球销售总额130亿欧元的9％。
达能在华并购大事记：1994年，与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年，与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权。
1996年，收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年，收购乐百氏92%的股权。
企业失败案例策划书3篇
企业失败案例策划书3篇篇一《企业失败案例策划书》一、案例背景选取一家曾经辉煌但最终走向失败的企业，对其发展历程进行深入研究和分析。
二、案例目标通过对该企业失败的剖析，揭示导致其失败的关键因素，为其他企业提供借鉴和警示。
三、案例内容1. 企业简介详细介绍该企业的创立时间、业务范围、市场地位等基本信息。
2. 发展阶段（1）初期的快速崛起，包括创新的商业模式、市场拓展等方面的成功经验。
（2）中期的稳定发展阶段，以及可能出现的问题和挑战的端倪。
3. 失败阶段（1）具体的失败事件或转折点，如重大决策失误、市场环境变化等。
（2）失败后的连锁反应，包括财务困境、人员流失等。
4. 失败原因分析（1）内部因素：如管理不善、战略失误、企业文化问题等。
（2）外部因素：市场竞争加剧、政策变化、技术变革等。
5. 启示与教训（1）对其他企业在战略制定、风险管理、团队建设等方面的启示。
（2）强调避免类似失败的重要性和方法。
四、案例呈现方式1. 文字叙述详细而生动地讲述企业的故事，突出重点和关键情节。
2. 图表辅助运用图表展示企业的发展数据、市场份额变化等，增强直观性。
五、推广与应用1. 制作成专题报告，在企业内部培训、研讨会等场合分享。
2. 发布到相关行业平台或媒体，扩大影响力和传播范围。
篇二一、案例背景选择一家曾经辉煌但最终走向失败的知名企业作为研究对象，详细阐述其在行业中的地位、发展历程以及失败前的主要业务和市场表现。
二、失败原因分析1. 内部管理问题：如管理层决策失误、组织架构混乱、缺乏有效的沟通机制等。
2. 战略规划失误：对市场趋势的误判，盲目扩张或过度集中于单一业务。
3. 财务管理不善：资金链断裂、高额债务、成本控制不力等。
4. 市场竞争压力：竞争对手的崛起，自身竞争力下降，无法适应市场变化。
5. 技术创新滞后：未能跟上行业技术发展步伐，产品或服务逐渐落后。
三、案例详细过程按照时间顺序，描述企业从辉煌到逐渐陷入困境的关键事件和决策，包括但不限于重大项目的启动与失败、重要人员的变动、市场份额的变化等。
案例分析“乐百氏”组织结构悄然变脸
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有人说，企业运行到一定阶段后，组织创新的 重要性更加显现，所谓管理出效益也更多地体 现在制度创新方面，而组织创新正是制度创新 的最为重要的一个方面。组织结构的调整为企 业增加灵活性，降低管理层次和管理成本，化 解企业日益庞大以后所带来的“大公司病”提 供了可能。你同意这句话吗？请用本案例分析 你的观点。
“乐百氏”组织结构悄然变脸
第六组 卢珊 朱文豪 胡志刚 肖建川
乐百氏
案例分析
说在前面
题外话
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02 第一次 变革
03 第二次 变革
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新思考 新观点
第六组 案例分析
组织架构变换示意图
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
实施了产品事业部制
1989年创业到 2001年8月
第六组 案例分析
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观点
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首先，我同意这句话。我认为乐百氏以地区为中心的
组织结构，很显然比以产品为中心的组织结构更能节约运营成 本，因为前者的运行模式相对后者来说要简单明了得多。我们 不妨这样来设想一下：在以产品为中心的模式中，每一个产品 事业部 都要对全国的生产、销售进行管理，由于面太广，不仅 很容易出现管理空隙，也增加了管理和监督成本；而在以地区 为中心的模式中，每个地区只对本地区的产品生产和销售负责， 管理成本大大降低。组织结构的调整确实为企业增加了灵活性， 降低了管理层次和管理成本。
思考
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乐百氏的一蹶不振
乐百氏走下坡路的原因乐百氏的一蹶不振，达能难脱干系，其间又以达能并购后文化漠视为罪魁。
1. "拿来主义"与怀疑主义-制度文化冲突达能收购乐百氏用意在于搭建一个销售平台，且对创业元老心存戒备，不相信原创业团队。
事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。
企业内部各自为战，缺乏交流。
与此同时，乐百氏这一品牌被不断弱化。
比如脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，背后的乐百氏有意无意中被淡化了。
脉动饮料的包装瓶上消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，'乐百氏'的字样在包装瓶的右上角，很不明显。
2.价值观冲突被达能控股92%的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。
达能既不懂中国市场，也不懂中方员工.老乐百氏人最熟悉乐百氏理念，把公司当成自己的事业在做，有忠诚度。
职业经理人则更倾向于对结果的考核，对过程却并不太关注，让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难。
现在的员工哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕10元钱的交通费。
乐百氏败在新旧管理模式的风格差异，以及新班子与销售团队的文化差异。
从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前"做事"的感觉，不同理念加上不同的表达方式，使得矛盾不断累积3.物质文化冲突并购后重新进行的战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。
公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。
而销售人员则认为香港人和英国人根本不了解中国内地市场，公司管理混乱——既无市场方向，又缺市场策略。
另外，达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。
老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的是每年的收益，不惜消减成本，收缩编制。
乐百氏早由过去的创业心态，变成了各种不同利益角逐的场所。
企业失败案例复活大赛策划书
安徽财经大学安徽财经大学学生团体联合会 未来经济学家协会策 划书 企业失败案例复活大赛目录（一）案例综合分析案例发生背景：“日本家电”，这个标志着全球传统家电产业最高端、最优秀、最有保证的代名词，正不可遏止地滑向“死亡”。
2008年以来，日本家电企业在黑电、白电全线溃退，电视机产业亏损最为惨烈。
从2009年起，日本已从家电出口国成为进口国。
2011财年，日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普共亏损1.6万亿日元(约合1283亿元人民币)。
索尼连续4年亏损无计可施，夏普的巨亏“百年一遇”，而松下的亏损额度更是创造了全日本企业中的新高。
寒流凶猛，巨债压身，海外市场流失，中韩企业持续打击，夏普第一个扛不住了。
中国台湾鸿海科技集团董事长郭台铭曾表示：“如此低的股价，鸿海完全有能力完购夏普。
”日本著名管理学家、经济评论家大前研一甚至指出，不排除日本国民家电品牌索尼、松下被收购的可能。
不再做家电，已经成为索尼、松下、夏普的无奈选择。
如果这样，日本不得不像当年承认纺织、钢铁辉煌不再时一样，默默地哀悼“日本家电”金字招牌的死亡。
这些企业正将自己的家电制造外包给他国贴牌生产企业并纷纷转型，他们或将在能源、医疗等其他领域东山再起，但对于正在遭受来自多渠道下行冲击的日本经济来说，本土“家电之死”无疑是其国之大恸。
失败客观原因失败客观原因有：1、在向高科技产业战略转移上失之过迟经营危机表现在哪里，行内人士指出，松下集团在向以高科技通讯机器、情报（信息）机器、电子计算机行业的战略转换上晚了一步。
今年初所爆发的松下危机，也正是在这方面表现最为突出。
回顾上世纪90年代松下集团的发展，不能说自身没有危机意识，没有进行改革。
从人事制度上，企业组织结构、经营管理体制上，经营战略包括会计财务制度上，都进行了一次又一次的改革，有的改革也不能说不彻底。
比如，2000年6月新上任的社长中村邦夫，断然宣布废除事业部制、终身雇佣制，从根本上否定了原松下集团的经营方式，这应当说是革命性的。
乐百氏结构分析案例3
够的上“完整的企业机构” 2、组织活动分散在不同的区域，有不同的社会文化背景
不存在一种完美无缺的组织结构 不同的企业会有不同的运营模式，同 时也会受到不同的因素的影响 1、外界环境的影响
外界的环境是动态变化的，是不确定的，具有着 复杂性和多变性，而这种不确定性的环境会对企 业的组织结构产生影响，随着环境的变化组织结 构也在进行着动态的变化以适应环境
问题五
你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
一、组织机构改革要与现实相统 一， 具体情况具体分析。外部环 境、经营战略、技术及其变化、企 业发展阶段、规模等都会对组织机 构改革产生影响。 1.外部环境 2.经营战略 3.技术及其变化 4.企业发展阶段 5.企业规模
环境是复杂的、多变的，环境 中的不同因素对企业组织的影响程 度也是不同的。管理者应该充分收 集、分析任务环境和一般环境中的 各种因素，审时度势，把握机遇， 及时进行组织机构变革来适应发展 需要。
产品事业部
组织变革对管理者最基本的要求是 变革意识何伯权的这种意识好像不 是很强。 乐百氏在达能参与下制定的战略思 路与何伯权等发生分歧。 何伯权等五人集体辞职明显原来的 组织结构少了何伯权五人就失去了 存在的前提。 我们不能否认产品事业部只有七个 月的命运与何伯权的辞职有关。
区域事业部
问题四
结合本案例讨论各种组织结构的适
应性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
在本案例中涉及到了三种组织结构：直线 职能制、产品部门化、区域部门化
直线职能组织结构： 特点： 1、其是根据业务的相似性将职能进 行专业化分工，各级建立职能结构担 负不同的管理工作。
2、分工细密，任务明确，稳定性强， 使整个组织的刚性较大，反应较慢， 不易迅速适应新的情况。 实用性：往往是企业发展初期品种单 纯规模较小的一种组织形式。
达能再遇营销门 乐百氏桶装水经销商大倒戈 管理资料
达能再遇营销门乐百氏桶装水经销商大倒戈管理资料xx-05-15 09:40:46 中国营销咨询网：林晨达能全面收购乐百氏已经近8年，但整合仍在继续，已经步履蹒跚的乐百氏正遭遇着一场新的动乱，这场动乱主要乐百氏盈利能力最强、也是最稳定的桶装水板块。
继xx年年初，乐百氏最大的经销商深圳吉福连锁配送（以下称“吉福”）与乐百氏终止合作后，近日又爆出乐百氏与全国首家桶装水经销商——阳江总代理阳西金源开展（下文称“金源”）分道扬镳。
5月8日，乐百氏(广东)饮用水总经理周向东对本报记者表示，这些均属于合同到期而未续约的情况，不存在其他方面的问题。
不过，当事的另外一方见解有所不同。
“这是一个全国性的现象，只是在华南区尤为严重，目前经销商队伍不稳定的状况正在整个乐百氏桶装水蔓延。
”吉福董事长陈波对本报记者表示，分歧于双方经营理念和经营方式的巨大差异。
据记者了解，目前乐百氏在珠海、东莞、中山地区的经销商均存在巨大不稳定因素。
陈波估计，如果这种状况没有得到有效遏制，今年广东区的桶装水销量可能会下滑20％以上。
如果这一预测属实，这将对乐百氏带来不小的动乱。
就在哇哈哈高调宣布第一季度创造了营收100亿元新高的时候，这种境遇对乐百氏来说不免有些为难。
乐百氏的为难“桶装水是乐百氏最后一块阵地，也是乐百氏唯一盈利的板块。
”一位熟悉乐百氏的人士告诉本报记者。
乐百氏曾经是中国饮料行业两张名片企业之一。
xx年何伯权为代表的创业派元老离职后，乐百氏被达能接管。
此后，乐百氏进入了漫长整合阶段。
“实际上，这是达能企业与原乐百氏企业理念和文化差异的结果。
”上述人士告诉本报记者，达能的欧洲企业的风格，与何伯权治理的理念迥异，而达能对于何伯权之前的部下也缺乏信任。
时至今日，何伯权时代的乐百氏员工已所剩无几。
虽然借助“非典”，依靠脉动的表现，乐百氏的销售额一度高达45亿，据业内人士给出的数据，xx年乐百氏亏损达8000万元。
“乐百氏瓶装水、脉动都是亏损的，并且在华南地区已经看不到铺货了，唯一盈利的应该只有桶装水，根据xx年的数据，桶装水全国的盈利应该是2000万。
达能乐百氏成本失控案例研究
分类号：Ｃ９３学号：************华南理工大学硕士学位论文学校代号：１０５６１（达能乐百氏成本失控案例研究）作者姓名：李令轩中请学位级别：硕士研究方向：金融方向指导教师姓名、职称：束光辉，教授学科专业名称：工茼管理论文提交日期：２００８年４月２０日论文答辩日期：２００８年４月２０日学位授予单位：华南理』大学学位授予日期：年月日答辩委员会成员：主席：蕉：＆塑委员：沈巫壬奎竖监处也蓝丝蛭中文摘要达能乐百氏食品饮料有限公司是国际巨头达能集团为扩大中国市场，收购中国明星民族企业乐百氏后的建立的独资公司，达能乐百氏食品饮料有限公司正式成立３年后，最终因企业对成本管理失控，让曾经辉煌的企业走向衰落。
本人曾经是达能乐百氏的一员，经历了达能乐百氏企业快速增长后，由盛转衰的过程，从达能乐百氏的巨亏中得到深刻的启示。
达能乐百氏２００５年巨亏１．６亿，究竟是什么原因导致这个曾经最具竞争力的中国饮料业品牌走向亏损？本人的研究观点是乐百氏的衰败，与达能乐百氏的管理层策略有着重要的关系，当然其中也有企业文化、人事斗争、营销策略等诸多因素影响，但归根到底达能乐百氏最大的问题是企业成本控制与管理的失败。
所以，本文针对乐百氏巨亏１．６亿的原因展开研究，围绕该企业走向亏损的核心原因失败的成本控制与管理进行论证，以期为企业的成本管理提供宝贵的经验。
本文第一部分介绍了乐百氏这一民族企业的发展历程以及与国际巨头达能并购后，新成立的达能乐百氏由衰转盛，又由盛转衰的过程案例。
第二部分系统地分析了案例中达能乐百氏亏损１．６亿的原因。
本文主旨研究企业成本控制与管理的作用和手段，以达能乐百氏的亏损为案例分析成本管理的重要性和关键问题，包括采购成本，人力资源成本，市场营销费用的控制问题，从而确立企业要生存和获取成功必须在成本控制上采取有效的手段。
关键词：快速增长巨亏成本控制ＡｂｓｔｒａｃｔＩｎｏｒｄｅｒｔｏｅｘｐａｎｄａｎｄｃａｐｔｕｒｅｔｈｅｃｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ，ＤＡＮＯＮＥＧｒｏｕｐｂｕｙＣｈｉｎｅｓｅＲｏｂｕｓｔｃｏｍｐａｎｙ，ａｎｄｔｈｅｎｅｓｔａｂｌｉｓｈＤｏｎｏｎｅＲｏｂｕｓｔＦｏｏｄａｎｄＢｅｖｅｒａｇｅＣｏｍｐａｎｙ．ＤｏｎｎｅＲｏｂｕｓｔｔｈｒｅｅｙｅａｒｓｌａｔｅｒ，ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｌｏｓｔｏｆｃｏｎｔｒｏｌＳＯｔｈａｔｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｇｏｎｅｄｏｗｎ．ＩｈａｖｅｏｎｃｅｂｅｅｎａｍｅｍｂｅｒｏｆＤｏｎｏｎｅＲｏｂｕｓｔ，ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｇｒｏｗｅｄｕｐｆａｓｔａｎｄｇｏｎｅｄｏｗｎｉｎ２００５，ａｎｄｇｏｔｔｈｅｌｅａｒｎｉｎｇｆｒｏｍｔｈｉＳｃａｓｅ．ＷｈａｔｉｓｔｈｅｒｅａｌｒｅａｓｏｎｍａｋｅＤｏｎｏｎｅＲｏｂｕｓｔｌｏｓｔ１６０ｍｉｌｌｉｏｎ．ＭｙｐｏｉｎｔｉＳｔｈａｔｉｓｍａｙｂｅｃａｕｓｅｄｂｙｍａｎｙｒｅａｓｏｎ，ｂｕｔｔｈｅｋｅｙｐｏｉｎｔｉｓＤｏｎｎｅＲｏｂｕｓｔｌｏｓｔｏｆｃｏｓｔｃｏｎｔｒ０１．ＳｏｔｈｉｓｐａｐｅｒｗｏｕｌｄｓｔｕｄｙｔｈｅｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＤｏｎｏｎｅＲｏｂｕｓｔｉｎｏｒｄｅｒｔｏｇａｉｎｔｈｅｌｅａｒｎｉｎｇｆｏｒｔｈｅｏｔｈｅｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｔｈｅｆｉｒｓｔｐａｒｔｏｆｔｈｅｐａｐｅｒｓｈｏｗｓｔｈｅｃａｓｅｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ，ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓＤｏｎｏｎｅＲｏｂｕｓｔａｎｄｉｔｓｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｓｅｃｏｎｄｐａｒｔｏｆｔｈｅｐａｐｅｒａｎａｌｙｓｉｓｅｓｔｈｅｃｏｎｃｒｅｔｅｒｅａｓｏｎｗｈｙｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｌｏｓｔｏｆｃｏｓｔｃｏｎｔｒ０１．Ｔｈｉｓｓｔｕｄｙｆｉｎｄｏｕｔｔｈｅｋｅｙｒｅａｓｏｎ，ｓｕｃｈａｓｌｏｓｔｏｆｔｈｅｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌ，ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｃｏｓｔ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇｃｏｓｔ，ｉｔｕｓｅｓｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆｔｈｅｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｃｏｎｔｒ０１．Ｆｒｏｍｔｈｉｓｃａｓｅｓｔｕｄｙ，ｗｅｌｅａｒｎｈｏｗｔｏｃｏｎｔｒｏｌｔｈｅｃｏｓｔｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓＫｅｙｗｏｒｄｓＧｒｏｗｓＵｐＦａｓｔＬａｒｇｅＬｏｓｓＣｏｓｔＣｏｎｔｒｏｌ华南理工大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。
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名瓶装水生产商就渐无可闻，特别是在人事地震之后，乐百氏连年亏 损，其中 2005 年、2006 年均亏损 1.5 亿以上。乐百氏乳酸奶饮料也 不再拥有当年风靡大街小巷的风采，从杂货店到超市、到大型商场， 都难以见到乐百氏酸奶出现在显要的柜台上，市场占有率连年下降， 甚至在许多地区，乐百氏酸奶已经没有上架。电视广告上再也见不到 当年“今天，你喝了吗？”这样让乐百氏人引以为豪的广告，乐百氏 酸奶已经渐渐淡出了人们的视线，这个民族品牌正慢慢地被雪藏。
利益和美好人生。 乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强
企业之一，省第二批重点发展大型企业集团之一，市工业十五强企业 之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国 家商标局认定的“驰名商标”。乐百氏集团前身为今日集团，创办于 1989 年，今日集团正式成立于 1992 年 10 月。99 年 8 月，集团 管理中心从迁到。99 年 10
我们团队三人来自经管学院财会系，皆是敢闯敢拼的潮汕人，同时 一个系的我们，拥有不同的理想，又有着相近的方向与思想，我们组成一 个富有朝气与自信三角，一起来参加本次麦酷杯失败案例复活大赛。
容简介：
我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这一案例做了分析。 我们的策划书囊括了对乐百氏集团的介绍，对达能并购乐百氏后公司部及 产品存在的问题分析，并针对公司部整合、产品发展这两方面容做了具体 的策划。我们不仅策划了一些常规的调整和规划，在公司部整合这一块我 们勇敢地提出了与政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高度 放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规划了“乐百氏酸奶怀旧 装系列”，和新型的“水世界”销售与服务系统。
是个突出的问题。主要表现在以下几个方面：
1. 管理风格的迥异。在老乐百氏里，体现更多的是“仁”“和”
的思想，往往是由优秀的企业家个人魅力所带动，形成一个较为随意、 祥和的工作氛围。员工与老板之间没有特别严格的规章制度限制，员 工能自由、随意地工作，更能享受工作的过程。而像达能这样的跨国 大企业，有着极强的执行力与强势的企业文化，特别注重公司绩效， 西式风格的市场管理模式突出，决策时更注重结果而非过程。所以两 家公司之间的部矛盾无法避免。
乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、 饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD 钙 奶、健康快车 AD 钙＋双歧因子奶饮料等）、牛奶（包括乐百氏纯牛 奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）、饮用水 （包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等）、茶饮料（包括乐百氏柠 檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁等五大系列的优质产品。这 些产品以其自身优异的品质和一流的质量而赢得了广大消费者的喜 爱，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年（93-98）市 场占有率全国第一，乐百氏纯净水自 97 年推出后连续两年（97-98） 市场占有率全国第二。
达到优势互补。 2．“以人为本”，尊重员工，和员工们进行良好有效的沟通。 并购后最重要的是要稳定人心。首先，要制定明确的人员调动计划， 如裁员、必要的人事调动等，要尽快公开宣布，让员工心有所准备， 并做好对被裁员工的善后处理工作，给他们提供新的就业机会或给予 补偿。尊重老员工的工作习惯，慢慢磨合。 3．企业文化重塑。
产品策略
产品是一个企业的生命，构造好产品策略是一个企业赖以生存的基础。我们 将从老产品回归市场及新产品打入市场两个方面来做出策划
老产品回归市场
乐百氏乳酸奶系列曾一度风靡全国，在许多地区，大街小巷的大小商店的柜台上, 儿童酸奶一般只有乐百氏一个品牌，“乐百氏”成了许多孩子心中不可磨灭的印象， 而今年来，熟悉的乐百氏商标却鲜为人见，原因何在？它是否能重新打回市场？
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多 个系列的优质产品（如 AD 钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好 状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
商标于 1999 年初被国家商标局认定为中国驰名商标。在很多城 市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味和营养的象征。
2. 沟通不到位。管理风格的迥异使得老乐百氏的员工无法适应， 心产生反感与不满，而达能并没能采取缓和措施，有效地安抚好员工 情绪。相反，大肆撤换领导班子、裁员，这些做法都严重影响了员工 的情绪，使得人心惶惶，大大削弱了企业的向心力，降低了工作的积 极性，进一步深化了矛盾。
3. 新公司管理层的全体撤换所导致的人力资源调配不合理。 3.1 熟悉本土市场的人才的流失。据《中国经营报》报道，从 2006 年 9 月起，乐百氏开始了大规模裁员，仅华北市场部，原本 10 人的队 伍有 7 人被遣散，包括 2 名财务人员。大区的财权也被总部收回，华 北区销售总监王磊也被迫在 2006 年 10 月离职，剩下的 3 名员工并入 乐百氏分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监志明被 调离……在这次的“架构调整”中，近 30%的销售人员被裁。 3.2 责各个项目的人力分配不均匀。 桶装水作为主力盈利的品牌没有得到足够的资源分配，无论是管 理、广告宣传还是服务，都达不到以前的规模，在与对手的抗衡中显
两个公司的合并，必然会存在企业文化上的差异与矛盾，此时就 不适合强制性地用某个公司的企业文化代替另一个公司的企业文化， 必须权衡两者的利益，协同效益。塑造新的企业文化可以借鉴科龙集 团的“万龙耕心”工程的经验。首先，明确新公司经营文化；其次， 企业文化的深植化；再次，精神文化共识化；最后，企业文化推广化。 为了保证这次整合真正地让企业文化上升到新高度，科龙集团的配套 措施有：专门挑选专业形象策划公司策划，聘请专家担任工程顾问， 邀请数十位专家给高层人员和宣传人员讲授相关课程。正是通过这样 的层层推进，步步为营，保证了整合企业文化专业化和战略化水平， 又保证了企业文化传播的广度和深度，将企业文化工作落到实处。 4．增强企业的核心竞争力，对品牌进行整合。
3.竞争形势 目前，以蒙牛、伊利、三元、光明为首的乳业巨头不约而同大举进
军酸奶市场。三元猛攻酸奶市场，伊利与维利奥公司签约得到 5 年在 中国独家使用全球最著名益生菌 LGG 的权限，蒙牛结盟丹麦科汉森，
大力度推广 LABS 益生菌酸奶，与友芝友保健乳品合资建厂，与达能 合资建立酸奶公司，法国达能参股光明，地方强势品牌也没闲着，天 友向西南酸奶市场进军，新希望花巨资打造酸奶工程，银桥突击南下。 形形色色的酸奶在市场以不同的形式占领着自己的空间。乐百氏这支 最初的强势品牌，历史上从 1993 年到 1998 年，乐百氏独占鳌头保 持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。 却在近年来的酸奶市场上逐渐杯边缘化，无论是近年来的市场占有率 还是发展势头，都明显不如蒙牛、伊利、光明等品牌。其中，蒙牛已 多年夺得酸奶销量全国第一，光明新鲜酸奶也在 2006 年以 18.1%的 全国市场占有率在同行中排名第一，乐百氏已经失去了当年的龙头地 位。
企业现状
2000 年 3 月，达能一举收购乐百氏 92％的股权，成为其最大 的股东，此后经年，这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商 渐无可闻，这个曾经拥有着乐百氏纯净水和 AD 钙奶乳饮料等全国知 名大品牌行业领头羊一蹶不振。2005 财年，乐百氏亏损达 1．57 亿
元，2006 年上半年颓势依旧，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不 断萎缩。人事地震更是使得乐百氏部出现了混乱。而目前，瓶装水和 前几年一举才成功的脉动也出现亏损，桶装水是目前乐百氏公司最主 要的赢利点，其他业务都萎靡不振。
95 年开始，乐百氏酸奶在的销量虽然仍保持增长的势头，但增势趋缓。 为了深入挖掘市场潜力，97 年 11 月乐百氏分公司邀请了杰信营销策 划策划 98 年的营销战略。杰信创造性地对乐百氏进行了“再定位”， 使乐百氏老牌发新技。乐百氏酸奶在市场的销售额由 97 年的 5300 万元上升到 98 年的 7200 万元，在整个消费市场比较低迷的 98 年， 乐百氏酸奶的销量仍迅猛增长显得格外耀眼。乐百氏几乎占领了整个 90 年代国的酸奶市场，是一个家喻户晓的民族品牌。
百氏这个当年的饮料业巨头风光不再?
达能入主乐百氏后，以强势的姿态对乐百氏公司的部作了全方位
的调整，特别是对原公司部管理层的大清洗，由此引起了一系列连锁
反应，使得乐百氏溃败千里。造成这样结局的原因主要是企业文化的
艰难融合以及人力资源的不合理调配。
据乐百氏的部员工反映，达能入主后，企业文化的艰难融合一直
乐百氏以“成为在健康食品领域最有可持续性发展能力的公司” 为发展目标，以“创造健康生活，共享成功利益”为企业使命。乐百 氏希望通过不断向大众提供更多优质、美味、营养的健康食品，满足 大众的生活需求，提升大众的生活品质，营造健康的生活氛围；同时， 乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功
失败分析及复活策划
企业部整合方案
达能并购乐
2000 年 3 月达能收购乐百氏 92%的股权，从此成为乐百氏的新
百 氏 后 的 情 老板。但是并购之后，乐百氏和达能并没有实现互惠互利，达到双赢。
况 及 其 出 现 相反，乐百氏自从被达能接手的那天起，便一直在走下坡路，直到 2007
的问题
年一月初，有报道指出乐百氏年已连续三年亏损过亿。是什么使得乐
那么如何解决达能收购乐百氏的部整合问题，可以从两个大方面 来进行调整，一是，人力资源的科学整合；二是，企业文化重塑。关 于这两个方面的调整可分成四个小点来实现。 1．保留老乐百氏的精英团队，高度放权。
老乐百氏拥有一批熟悉本土市场的人才，不管是管理、决策还是 市场部，都拥有精英团队，特别擅长营销，在准确判断市场信息的条 件下，做出科学合理的决策。达能在不熟悉中国本土市场的情况下， 应当保留原管理团队，特别是企业的关键人才，高度放权给管理层， 就如同政治上的“一国两制”制度一样。达能总公司可以派遣财务总 监及少数高层进驻乐百氏，切不可全体撤换管理层。此外，达能本身 具有科学管理制度与先进的技术等优势，可以往乐百氏调配技术师，