分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略-分析公司层战略的不同类型-及我国企业在国际化过程中的问题。

分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。

联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

1.投资战略

国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

2.品牌战略

联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。

在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

3.营销战略

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为

奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

华为国际化主要策略

1、人才的选择，是华为全球化发展的重要的动力

华为的人才战略，像很多中国企业一样，从国内大批的向海外输出本国人才开拓国际市场。如今华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4多。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。海外市场是历练成长的过程，不仅是对外派人员，也是对华为企业本身。

2、加大与世界一流企业的广泛合作

华为技术有限公司在拥有自主核心技术产权的同时,积极开展与国内外公司、高校和科研机构的合作,建立长期、友好、开放双赢的合作关系,实现技术开发与合作的全球化。例如与TI、摩托罗拉、英特尔、ALTERA、微软等世界一流企业成立联合实验室。联合业界，带动产业价值链：与NEC、松下成立宇梦公司；建立3G开放实验室等。

3、扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场

华为在确定海外市场战略中，避开发达国家市场，以降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门坎的限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为拼价格。对于发展中国家的大国，进入门槛较低，通讯技术发展比较落后，普及率低，市场潜力大。在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高

说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。

多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。

3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。

但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。

选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。

TCL国际化战略

TCL已经和海尔一起成为中国企业国际化的兩面旗帜. 与海尔相比,人们更倾向认为

TCL的国际化走得更稳健,策略更合理,未来发展空间更大. 因此,对TCL国际化策略的总结

和梳理,对於那些欲“走出去”的企业来説更具有价值.

先易后难,步步为营

TCL国际化起步於上世纪90年代末期,是从彩电这个产业开始的. 这一年,TCL彩电正

式进入越南市场. 经过几年的开发,目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上,

超过众多日本品牌而占据第二的位置.

越南市场的成功,让TCL尝到了国际化的甜头,也是一个极大的鼓舞.

TCL取道越南进入国际市场,应该説是一种理性的决策. 越南与中国地理上毗邻,从文

化层面来説,它与中国均属於“大儒家文化圈”. 在经济发展水平上,二者也有相似之处,

消费者比较容易接受我们的产品和宣传. 也就是説,这是一个相对比较好开发的市场. 越

南作为一个比较小的市场,即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害. 因此,TCL选择

越南,有选择一块试验田的意思. 令人欣慰的是,这个市场的开发获得了极大成功,创业元

老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外亊业部老总.