分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略-分析公司层战略的不同类型-及我国企业在国际化过程中的问题。
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略,分析公司层战略的不同类型,及我国企业在国际化过程中的问题。
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。
联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。
至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
2.品牌战略联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。
在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。
同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。
在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。
联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。
所以说，在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
联想、华为、TCL、海尔国际化案例分析
联想、华为、TCL、海尔国际化之路:理想与现实到底有多远?推荐本文□ 王建国世界性经济危机肆虐全球,在各国企业联系日益紧密的今天,那些“走出去”的中国企业势必会受到更为猛烈的冲击,IT业巨人联想、家电业领袖海尔等企业都深受影响,“走出去”企业的国际化之路面临着严峻的考验。
其实,中国企业的海外扩张很早就开始了。
早在2004以前,联想集团成功收购IBM旗下的个人电脑业务、TCL并购法国汤姆逊……就已经使得中国企业的海外扩张引起了世人瞩目。
国际市场日趋成熟,视野广阔且富有野心的中国企业家们把目光投向全球各个角落:石油、汽车、IT产业、包括彩电在内的各类消费品制造业。
然而,他们的经历并非一路坦途,国际化过程险象环生,行业巨头们在海外市场是辗转腾挪,“八仙过海,各显其能”,虽然也有一些企业成绩斐然,但总体上结果却不是特别令人欣喜。
经济危机的阴霾并未散去,但2009年依旧值得期待。
不管是海外受挫还是春风得意的“走出去”企业,在新的一年都开始重新审视走过的国际化之路,或调整企业重新定位,或增强科研实力继续扩大战果,并且制定出更为科学的策略,大批“走出去”企业的走向开始渐渐变得清晰。
进入21世纪以来,全球经济一体化发展迅速,随之到来的金融风暴使得我国的企业面临的内外环境更加复杂,经营竞争更加激烈。
在这种大环境下,联想、华为等这些走出国门的多年的海外兵团也或多或少受到危机影响,“走出去”企业面临着巨大挑战,一些企业也已做出反应开始调整策略,展示出灵活的应变能力和应对危机的信心。
联想:重新审视国际化2009年2月5日,联想集团公布了截至12月31日的08-09财年第三财季(自然季度为2008年第四季度)业绩报告,联想集团销售额为35.91亿美元,较去年同期的44.93亿美元下跌了20%,同时亏损9671.9万美元,其中每股亏损1.09美分,这也是联想11个季度以来首次亏损。
联想集团中国区在内的每个销售区都有不同程度的亏损,其中个人电脑的销量同比都呈下降趋势。
中国家电企业国际化战略研究——海尔、海信、TCL的国际化比较
中国家电企业国际化战略研究——海尔、海信、TCL的国际化比较中国家电企业国际化战略研究——海尔、海信、TCL的国际化比较摘要：中国家电企业作为世界上最大的家电消费市场，其国际化战略一直备受瞩目。
本文选择了三家具有代表性的中国家电企业——海尔、海信和TCL进行国际化比较研究。
通过对三家企业国际化过程和策略的分析，我们可以看到，海尔凭借其市场导向和创新能力，在全球市场上取得了显著的成就；海信则通过品牌建设和国际合作，成功拓展了海外市场；TCL在技术创新和国际资源整合方面表现出色。
然而，这三家企业也面临着各自的挑战，需要进一步优化国际化战略，以应对日益激烈的国际竞争。
关键词：中国家电企业；国际化战略；海尔；海信；TCL 1. 引言近年来，中国家电企业迅速崛起，并在全球家电市场中占据重要地位。
中国作为世界上最大的家电消费市场，其家电企业的发展对全球家电市场的格局产生了重要影响。
海尔、海信和TCL作为三家具有代表性的中国家电企业，其国际化战略备受关注。
本文旨在通过对这三家企业国际化过程和策略的比较，分析其成功因素和困境，总结出具有普遍意义的国际化经验，为其他中国家电企业提供借鉴。
2. 海尔的国际化战略海尔作为中国家电企业的领军者，早在上世纪80年代就开始了国际化战略。
通过市场导向和创新能力的结合，海尔在全球市场上取得了显著的成功。
首先，海尔始终将市场需求作为产品研发和设计的出发点，不断推出符合消费者需求的产品。
其次，海尔通过加强研发和技术创新，提高产品品质和竞争力。
此外，海尔还注重构建全球供应链和品牌建设，通过不断整合资源，实现了全球市场的拓展。
3. 海信的国际化战略海信作为中国家电企业的代表之一，其国际化战略以品牌建设和国际合作为核心。
海信通过积极参与国际性赛事和大型活动，提升品牌知名度和声誉，并与国际知名企业进行合作，共同研发和生产产品。
此外，海信还加大了在海外市场的宣传和推广力度，通过打造创新形象，吸引了更多消费者的关注。
关于联想_海尔_华为_TCL国际化道路选择的启示_中国企业国际化道路的思考
关于联想、海尔、华为、T C L国际化道路选择的启示———中国企业国际化道路的思考◆郭 艳 西北大学经济管理学院 【摘 要】21世纪以来,经济全球化发展更为迅速,我国企业改革的方向和重点开始从出口导向战略向国际化经营战略转变,变“产品”的出口为“企业”的出口,我国经济国际化和企业国际化也逐渐成为不可阻挡的趋势,从中也涌现出了像联想、海尔、华为、TCL这些具有典型代表性的跨国企业,但是由于我国企业国际化经营起步较晚,从总体上看还带有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征,存在着企业对外投资规模低于发展中国家平均水平,国际化经营的总体实力相对薄弱等问题。
本文从联想、海尔、TCL、华为的发展模式入手,分析了我国企业在国际化道路选择过程中的得失与成败,并且立足我国企业的实情,以这四个典型的中国跨国企业为代表,对各自在国际化道路中存在的问题提出了自己的一些建议,也是对我国企业国际化问题的思考和启示。
【关键词】国际化 品牌 战略 并购 一、我国企业国际化的现状分析1.我国企业适应全球一体化所处的现实阶段。
企业国际化是指企业的生产、经营、投融资等活动超越国界,积极参与国际分工,,由国内企业发展为跨国公司的过程。
21世纪全球一体化已经成为一种不可逆转的趋势,加入全球经济一体化过程中中国如何抓住机遇,与世界各国展开竞争已经成为中国经济发展的重要课题。
当前,世界性的社会化大生产的网络已经基本形成,跨国公司的发展在全球的作用日益明显,中国企业的国际化道路的选择已经显得刻不容缓,从联想收购I B M PC 部门取得的战略性的有限成功,到TCL并购汤姆逊全球彩电业务陷入巨亏泥潭,我国企业品牌从无到有,并在国际市场上占有了一席之地。
目前,我国已在130多个国家和地区建立6000多家海外企业,投资总额超过了60亿美元,有超过200多种的制造业产品产量跃居世界首位,尽管我国的跨国经营取得了一定的成绩,但是我们应看到我国企业的国际化发展依然处于起步和发展阶段,很多制约我国企业跨国经营的因素仍然存在,如在2008年《世界品牌500强》评选中,美国有243个,居世界第一位,法国和日本分别位居第二和第三位,我国仅有15个品牌入选,属于典型的“制造大国,品牌小国”。
联想集团的国际化战略案例分析
联想集团的国际化战略案例分析随着全球经济一体化的深入发展，企业之间的国际竞争日益激烈。
为了在全球市场中占据一席之地，许多企业选择采取国际化战略来拓展业务。
联想集团作为中国最具国际竞争力的企业之一，在国际战略方面发挥了重要作用。
本文将从联想集团的国际化战略案例出发，进行深入分析与探讨。
一、背景介绍联想集团是中国著名的电子产品制造商，成立于1984年。
起初，联想只是一家主要致力于国内市场的计算机制造商，但随着中国加入WTO和全球市场的开放，联想迅速意识到国际化是取得长期竞争优势的必要手段。
二、国际化战略的演进2.1 跨国战略联想最早采取的是跨国战略，即在海外设立分支机构，向国外市场输出产品。
通过与国外合作伙伴的合作，联想成功进入了一些国外市场，并获得一定的市场份额。
尽管取得了一些成功，但跨国战略也暴露出诸多问题，如高额成本、质量管理等，限制了联想的国际化进程。
2.2 兼并与收购战略为了加快国际化进程，联想开始采取兼并与收购战略。
2005年，联想收购了IBM的个人电脑部门，这是中国企业首次收购一家国际知名企业的头号业务。
此举不仅为联想带来了在全球范围内的知名度，还使其继承了IBM的技术和市场资源。
通过这一战略，联想成功打入全球市场，并在全球范围内实现了一体化运作。
2.3 跨国创新战略为了进一步提升竞争力，联想开始追求跨国创新战略。
联想在全球范围内建立了一系列的研发中心和创新实验室，吸纳全球范围内的创新资源和人才。
通过全球创新网络的搭建，联想能够更好地适应不同市场的需求，提供更具竞争力的产品和服务。
三、国际化战略的影响3.1 增强品牌影响力联想通过国际化战略，成功将自己打造成了一家享有全球知名度的品牌。
在收购IBM个人电脑部门后，联想成为全球第三大个人电脑制造商，并且在全球范围内获得了广泛的用户认可和好评。
3.2 提高技术实力通过兼并与收购战略以及全球创新网络的建设，联想不断吸收全球范围内的先进技术和创新资源。
联想与华为的战略差异
联想与华为的战略差异文/何腊柏战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。
许多企业都是“短跑选手”或者说是“短命鬼”，当然谈不上什么战略。
但也有不少企业志存高远，起码也要跑一场“马拉松”，甚至要来一次二万五千里“长征”。
要是没有战略，“长征”将会怎样？公司之间的战略差异，短期通常看不出来，但是三十年过去了，联想与华为的差异愈发清晰可见。
柳传志和任正非几乎有着惊人相似的创业境遇。
柳传志，生于1944年，1984年40周岁时，作为主要创业者之一，以20万元创立联想（当时公司名称叫“中国科学院计算所新技术发展公司”），先是代理销售IBM、AST、惠普等国际微机品牌，但主要靠给进口电脑配装中科院计算所倪光南教授主导开发的“汉卡”赚到第一桶金。
任正非，与柳传志同岁，1987年43岁时从深圳南油集团辞职下海，以2万元创立华为。
任正非比柳传志晚三年创业，刚开始主营代理业务，靠代理香港康力公司的HAX模拟交换机，赚得了创业的第一笔财富。
联想与华为同样取得了商业上的巨大成功。
在中国改革开放初期，下海创业能否成功主要看对“机会”的把握，创业初级阶段的成功具有一定的偶然性。
初级阶段创业成功之后，“偶然性”成功模式通常都难以持续。
但是，柳传志和任正非依靠超常的商业悟性和战略远见，带领企业一步一步走向更大的成功。
三十年来，联想和华为，乘国家改革开放之东风比翼双飞，尽管不同的战略选择决定了两家企业各自不同的发展轨迹，但它们在各自的业务领域都做出了突出的成就，书写了改革开放以来中国企业崛起于世界的商业传奇。
作为经典商业案例的联想与华为一北一南两家企业，它们的过去有太多相似的东西。
同样靠“代理”赚取了第一桶金，同样经历了由野蛮生长到文明生长的“蜕变”，同样取得了令许多企业难以望其项背的商业成就，同样有一位“教父”般的精神领袖，同样怀有基业长青的梦想……但是，人们注意到，近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。
华为业绩逆势上扬，销售收入和净利润连年保持高速增长，2015年更是创造了销售收入3950亿元和净利润369亿元的惊人业绩。
联想国际化VS海尔国际化
联想国际化VS海尔国际化2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不含X系列生产线）；以及位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心。
由此，标志着联想集团国际化战略迈出实质的第一步。
而在联想集团之前的1998年，中国家电行业的第一品牌――海尔集团也开始了其全面国际化战略的实施步骤。
本文将就联想和海尔两大集团实施国际化战略的背景、模式和国际化的风险进行比较研究，为我国企业实施国际化战略进行有益的探索。
国际化背景：联想的多元化失败VS海尔的市场突围联想从1984年11月起，由11个完全不懂经营管理的科技人员，依靠中科院计算机所20万元的投资起家。
经过20年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，并且产品连续多年在亚洲市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场上达到35%的市场占有率。
但是随着市场竞争的白热化和国内市场容量的限制，前几年联想集团的市场增长率一直不太理想。
尤其是自2001年4月，杨元庆从柳传志手中接过联想大旗后，杨元庆所描述的“服务的联想、技术的联想和国际化的联想”并未如期展现在人们面前，而且从2001年到2004年的3年时间里，联想的市场业绩并没有按照杨元庆接手之初的设想发展。
联想的一位员工在经历了今年3月中旬的联想裁员后曾撰文写道：“我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。
……。
联想四面出击，却伤痕累累。
”可见联想集团从2001年开始实施的多元化战略以失败收关。
面对员工的困惑、股东和投资者的质疑以及各种各样的问责，杨元庆不得不放下不服输的个性，承认3年来的联想多元化战略失误。
这才有了年初的联想宣布全面收缩战线，重新回归PC业务之举。
没有了多元化的联想，要想使投资者满意，让股东们释然，就必须拿出实实在在的业绩给他们一个“交代”。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
TCL国际化战略及评价
TCL国际化战略及评价近年来，中国家电企业在国际市场上的竞争日益激烈。
作为中国最大的家电企业之一，TCL集团从20世纪90年代末开始积极推进国际化战略，成为了国际市场上一股不容忽视的劲旅。
本文将从TCL的国际化战略的执行、战略目标的达成以及评价等方面展开分析。
首先，TCL国际化战略的执行可以从以下几个方面来评价。
首先是市场开拓。
TCL集团在国际市场上通过收购和合资的方式积极扩大市场份额。
例如，TCL在2003年收购了美国的电视制造商Thomson，并从中获得了许多品牌，如RCA、GE等，使自己迅速进入北美市场。
其次是产品创新。
TCL集团通过持续的研发投入，不断推出具有竞争力的产品，满足不同国家和地区的消费者需求。
例如，TCL推出的液晶电视和智能电视产品在海外市场上备受认可。
再次是品牌营销。
TCL通过大力投放广告和赞助体育赛事等方式，提升自己在国际市场上的品牌知名度和声誉。
例如，TCL曾赞助过FIFA世界杯和AC米兰足球俱乐部，加强了品牌形象。
其次，TCL国际化战略的目标也在一定程度上得到了达成。
TCL集团在国际市场上的销售额和市场份额都在不断增长。
根据TCL的财报数据，2024年，TCL全球销售额达到了1.23亿美元，同比增长了5.7%。
同时，TCL在全球市场上的市场份额也在不断扩大。
例如，根据市场研究公司IDC的数据，TCL在2024年在全球电视市场上的份额达到了10.9%，位居全球第二、此外，TCL国际化战略也实现了多元化布局。
除了传统的电视产品，TCL还涉足了其他领域，如手机、空调、冰箱等。
这样的多元化布局有助于降低企业的风险。
然而，TCL国际化战略也存在一些问题和挑战。
首先，产品质量和品牌声誉是TCL在国际市场上需要重点解决的问题。
虽然TCL的产品在性价比方面具有竞争力，但在品质和品牌认可度方面还有一定的差距，需要进一步提升。
其次，国际市场上的竞争激烈，随着其他中国家电企业的崛起，TCL需要更加注重产品差异化和创新，以保持市场竞争优势。
中国海尔公司与TCL公司的国际化战略比较
国海尔公司与TCL公司的国际化战略比较海尔的国际化战略始于1998年。
当年海尔的自有品牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率，同时已经可以预见中国将要入世，海尔意识到要适应未来的发展，必须开始实施国际化战略。
海尔的国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨越。
海尔国际化战略的构成1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。
海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。
海尔选择的高手是欧洲和美国。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。
海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。
为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
比如，1999年海尔用年薪25万美金聘请了美国人迈克作为海尔美国贸易部总裁，迈克成功地让海尔产品进入美国最大的连锁超市沃尔玛，产品品种也从最初的一两种发展到现在的近10种。
同样，海尔聘请在飞利浦公司干了16年营销工作的亚默瑞做海尔欧洲贸易公司总裁。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA 等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
经过3年努力，海尔终于打开了欧美市场。
2001年，海尔在美国的销量达到2亿美元，欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的60%以上。
市场进入方式——先易后难。
通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。
华为海尔国际化战略对比
随着中国的崛起以及持续发展，近些年中国在世界上叫的响的民族品牌越来越多，如联想，华为，中兴，海尔，TCL等，他们的成功有创始人的个人因素，但是更重要的是他们有长远的目光，很早就选择了国际化战略，并且在国际化的过程中选择了正确的策略方法手段，从而开创出了属于自己的一片天空，今天我就从国际化战略方面对华为以及海尔进行对比，分析他们成功的原因，以及在国际化中的得与失！海尔国际化道路1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。
海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。
海尔选择的高手是欧洲和美国。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。
海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。
为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
市场进入方式——先易后难。
通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。
海尔选择了后者，事实证明是成功的。
所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。
先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。
国际化战略：华为PK海尔
对外就 传播 “０ ０亿 ， １０ 世界 的海尔 ”全 球 向国际市场 ，都经过 了十几 年的国际化 ， 销 售额是 １０ ０ ０亿元人 民币 ， 海外销售在 历程 ，为何在 国际化方面有 这么大的差
１０亿 元 左 右 ， 占整 体 销 售 额 的 １ ％左 距 呢 ？ ０ ０
右。 华为海外销售额在 ２ ０ ０５年 达 ４ ． ７５亿
发达 国家 市场 的表现 也是 差 强人 意 。
打个形象 的 比喻 ， 先难 后易 ， 就像让 刚 毕业 的小学 生去参加 高考一样 ，结果
可想而知 。 这个 战略“ 看上去很美 ” 逻 ，
辑上也好像 成立 ，但 实际操作 的效果
并不理想 。 华为 国际化采取 的是务 实 的 “ 先 易后难 ” 的战略 。华为 的任正非是 “ 学 毛标兵 ”他 的 国际化 战略是农 村包 围 ， 城市 的“ 海外 ” 翻版 ， 为 的国 内市场 华
也是通过 先做县城再 做城市 的农村包
围城 市的战略创建起来 的。
这种 “ 先易后 难 ” 的战 略与其说 是
华为 的主动战略选择 ，不如说 在某种 程 度上 也 是 一 种 不 得 已而 为之 的 战
人才 ：三 融一创 ” Ｋ 输 出 “ Ｐ “ 革命 。 赤化全球”
才培养 当地优秀人 才 ； 三步 ， 第 逐渐实
输 出派驻海外市 场 ； 二步 ， 国的人 第 本
的时候 ， 对这个 战略持 怀疑态度 ， 海 从 尔海外实 际的运作情 况来讲 ，这个 战 略运作得 也不是很成 功 。海 尔虽然 在 美 国有工 厂贸 易公 司 ，但在美 国市
场一直没 有 占领 主流市场 ，只是在 细 分市场上 小有收 获 ，在欧 洲和 日本 等
联想集团的国际化战略分析
联想集团的国际化战略分析
联想集团是一家全球性科技企业，成立于1984年，总部位于中国北京。
随着国际化战略的不断推进，联想集团已经成为全球最大的个人电脑和移动设备公司之一，业务遍及全球160多个国家和地区。
联想集团在国际化战略方面的主要举措包括：
1. 收购国外知名品牌：联想集团在2014年成功收购了摩托罗拉移动公司，进一步拓展了在智能手机市场的业务，并获得了摩托罗拉知名品牌的使用权。
此外，联想还在2004年收购了IBM个人电脑业务，大大提升了联想在电脑市场的实力。
2. 面向全球市场推广品牌：联想集团在市场营销方面注重全球化，通过在全球范围内的广告宣传、赞助活动和互动营销等方式，向全球消费者展示自己的品牌形象和产品特色。
3. 加强本土化经营：为了适应不同国家和地区的市场需求，联想集团在本土化经营方面下了很多功夫。
例如，联想在印度设立了研发中心和生产中心，研发适合当地市场的产品，并通过零售网络和在线渠道销售。
4. 建立全球供应链：联想集团建立了全球化的供应链体系，实现全球范围内的物流管理和产品供应，保证及时满足客户需求，提高客户满意度。
综上所述，联想集团在国际化战略方面的成功措施包括通过收购国外品牌扩大业务范围，全球化市场营销，加强本土化经营和建
立全球供应链体系。
这些措施使得联想集团在全球范围内取得了极大的成功，并不断扩大市场份额。
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北京科技大学远程与成人教育学院毕业作业题目:浅谈联想集团的国际化战略分校：年级:学号:姓名:指导教师:目录摘要与关键词 (1)一、简介 (2)二、国际化战略 (2)(一）企业国际化战略概述 (2)（二）联想集团的国际化战略 (2)1.投资战略 (3)2.品牌战略 (3)3.营销战略 (4)(三）联想公司国际化战略效果分析 (4)1。
国际化战略给联想公司带来的收益 (4)2. 国际化战略对联想公司的不利影响 (4)三、联想公司带给中国企业的经验与启示 (5)(一）中国企业采取国际化战略的重要意义 (5)1。
“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用 (5)2。
跨国并购的成功经验 (6)（二）通过联想公司看中国企业国际化时要遵循的原则 (6)1。
立足中国市场原则 (6)2。
战略突破为原则 (7)3。
立足企业能力的原则 (7)四、参考文献 (7)[摘要]近年来由于“经济全球化”的影响,企业国际化是大势所趋。
企业国际化是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，来增强其竞争力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。
本文重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略进行研究，分析了联想公司化战略所产生的效果，以及它给中国企业带来的启示[关键词］联想;国际化战略浅谈联想集团的国际化战略一、简介联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购.作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想TCL国际化战略比较
联想与TCL国际化战略的比较目录一．背景介绍： (1)联想集团 (1)TCL集团股份有限公司 (1)二．对比分析 (2)（一）国际化方式不同 (2)（二）品牌战略不同 (2)三．感想 (3)（一）外国的月亮一定比国内圆吗？ (3)（二）核心技术到手了吗？ (3)一．背景介绍：联想集团成立十1984年，由中科院计算所投资20万兀人民币、11名科技人员创办，至今已发展成为一家包括信息产业在内的多兀化大型企业。
1994年联想在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
2004年12月8口，联想收购工BM的个人电脑事业部，从Ifu成为世界第二大PC领导厂商，仅次十惠普和戴尔。
此次并购交易额包括12. 5亿美兀的现金和股票，交易总额约17. 5亿美兀，是2002年惠普并购康柏之后最大的PC收购案;联想不仅获得工BM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，涵盖研发、采购，而且‘享有“Think”品牌的工BM相关研发团队及技术、专利。
新的联想集团在五年内有权使用工BM的品牌，并完全获得商标及相关技术。
这次并购将工BM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和业洲之外、全球市场范围的覆盖能力。
收购前，联想控股57%，公众持股43%，收购工BM后，联想控股约为46%,公众持股约为35%，工BM将持有联想约19%的股份。
新的联想全球总部将设立在纽约，主要运营中心设在北京、罗利(Raleigh，位十美国北卡州)，预计在2005年第二季度底之前完成交易，届时员工总数将达到19000名。
TCL集团股份有限公司创办于1981年。
进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。
目前TCL集团的彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。
2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。
联想与TCL国际化路线比较
２００３年４月，联想高层曾表示，“换 标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌 国际化的准备之一，不意味着明天就要大 举进军海外市场。‘国际化’是联想的远 景之一，但目前业务还是主要专注在国 内”。而一年半后联想就宣布并购ＩＢＭ个 人电脑事业部，这说明联想并没有做好 准备就仓促决定了加速国际化进程。
无论企业处于何种行业、属于何种产权性质，从一开始，胜算概率就与一个因素紧密相关—— 企业国际化战略和执行。千里之行，始于“知”而起于足下。本文选取有代表性的企业样本，解 析中国企业国际化的战略意识和行动。
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联想与ＴＣ Ｌ国际化路线比较
文／郑磊
在 打造国际知名跨国企业的愿景下， 一些中国企业开始了令人眼花缭 乱的国际化经营。海尔、华为不动声色 地选择了内部成长方式，在海外建立生 产基地和市场与研发网络；格兰仕将自 己变成全球微波炉贴牌生产车间，非自 有品牌市场占有率达到全球第一；美 的、长虹通过战略合作，借助联盟的力 量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设 在了国内，原材料和产品基本都在国 外。而不同于他们，ＴｃＬ和联想所走的 并购之路，正日益成为中国企业走出去 的优先选择。然而这条路径充满了荆棘 和坎坷。
并购作为实现企业跨越式发展的战略 手段本身无可非议。问题在于并购者能否 驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我 们看到了一个难以置信的奇迹，虽然她在 海外市场年销售额只是ＩＢＭ的零头，但其
正在利用中国式特 色管理机制控制一
个有独特文化烙印
的国际性公司。
并购从“１＋１”
联想VS海尔的国际化战略
联想VS海尔的国际化战略预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制联想的国际化战略1９9８年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库；2０04年，“联想”也登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进……然而,就是这两个标杆性的企业,它们的国际化道路却截然不同。
“海外建厂、海外销售”的“海尔模式”主动出击;“海外并购、借船出海”的“联想模式”另辟蹊径,并将国际化行程缩短十余载。
那么,联想是如何开辟它的国际化之路的呢？联想与海尔两种模式又各有什么异同呢？●国际化战略的概念:企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略，随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
●联想模式:海外并购，借船出海（TOＰ+国际并购)●国际化的动机与原因:２00１～2004年，杨元庆实施的“多元化战略”最终迷失,以失败告终,杨元庆经过战略反思,最终选择了收紧战略,回归到ＰＣ业务上，PC重新成为联想的重中之重。
由于国内市场容量的限制,日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。
ＳWOT分析:联想的并购的IBＭ的ＰC部门,被并购的前几年一直处于亏损状态，而且亏损金额之大甚至与当时联想的盈利额相当。
那么接受这个烂摊子，联想有能力扭亏为盈嘛？联想又有哪些优，劣势呢？我们进行SWOT分析，才能发现这一决策所隐含的利益与风险。
１．优势分析:(一）对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售能力上非常出色。
一方面,联想自“贸工技”代理起家，逐渐发展成为具有一定规模的“贸工技”一体化的中国民营高科技企业，具有强大的创新体系与研,创新能力。
另一方面，从起初向ＰC巨头学习,到后来推出简单便用的电脑，凭借强大的分销网络，终于将康柏，IBM等国际巨头甩在后面，成为中国与亚洲的领头羊。
（二）产品定位准确。
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分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。
联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。
至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
2.品牌战略联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。
在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。
同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。
在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。
联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。
所以说，在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。
然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。
3.营销战略联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。
因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。
国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。
都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。
冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。
一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。
赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。
另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。
2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。
签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。
从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。
同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。
经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。
华为国际化主要策略1、人才的选择，是华为全球化发展的重要的动力华为的人才战略，像很多中国企业一样，从国内大批的向海外输出本国人才开拓国际市场。
如今华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4多。
华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。
海外市场是历练成长的过程，不仅是对外派人员，也是对华为企业本身。
2、加大与世界一流企业的广泛合作华为技术有限公司在拥有自主核心技术产权的同时,积极开展与国内外公司、高校和科研机构的合作,建立长期、友好、开放双赢的合作关系,实现技术开发与合作的全球化。
例如与TI、摩托罗拉、英特尔、ALTERA、微软等世界一流企业成立联合实验室。
联合业界，带动产业价值链：与NEC、松下成立宇梦公司；建立3G开放实验室等。
3、扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场华为在确定海外市场战略中，避开发达国家市场，以降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门坎的限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为拼价格。
对于发展中国家的大国，进入门槛较低，通讯技术发展比较落后，普及率低，市场潜力大。
在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。
再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。
它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。
归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。
多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。
3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。
我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。
质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。
我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。
但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。
国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。
另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。
TCL国际化战略TCL已经和海尔一起成为中国企业国际化的兩面旗帜. 与海尔相比,人们更倾向认为TCL的国际化走得更稳健,策略更合理,未来发展空间更大. 因此,对TCL国际化策略的总结和梳理,对於那些欲“走出去”的企业来説更具有价值.先易后难,步步为营TCL国际化起步於上世纪90年代末期,是从彩电这个产业开始的. 这一年,TCL彩电正式进入越南市场. 经过几年的开发,目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上,超过众多日本品牌而占据第二的位置.越南市场的成功,让TCL尝到了国际化的甜头,也是一个极大的鼓舞.TCL取道越南进入国际市场,应该説是一种理性的决策. 越南与中国地理上毗邻,从文化层面来説,它与中国均属於“大儒家文化圈”. 在经济发展水平上,二者也有相似之处,消费者比较容易接受我们的产品和宣传. 也就是説,这是一个相对比较好开发的市场. 越南作为一个比较小的市场,即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害. 因此,TCL选择越南,有选择一块试验田的意思. 令人欣慰的是,这个市场的开发获得了极大成功,创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外亊业部老总.TCL国际化“三步走”从越南,菲律宾等国家开始,TCL迈出了它国际化的第一步. 当越南等东南亞国家开发取得成功之后,积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲.在TCL看来,全球有三个最完整的市场, 这三个市场分别是中国,欧盟和美国. 中国市场不必説了,自2002年始,TCL已经登上销量第一的宝座. 那么,欧盟和美国市场呢?随着TCL企业实力的急速提升,和外资企业中国市场战略的调整,TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快, 2003年以后,TCL明显加大了对美国,欧盟,俄罗斯,南非等国家的开发力度. 这一年的5月份,TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电,DVD品牌的GO-VIDEO(中文译作高威达)公司,架构真正属於自己的销售渠道;一方面通过菲利浦向美国实施出口. 这一年,TCL向美国出口彩电达到150万台.对德国施耐德公司的整合也在这一年完成,产品正式投放市场.这一年对俄罗斯,南非等市场的出口均达到50万台以上.TCL彩电出口国家达到80多个,总出口量超过385万台.而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组,将TCL国际化一下子推向颠峰状态,比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年.并购,成为TCL晋身国际化的阶梯显然,TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用,可谓炉火纯青.2002年7月,李东生在北京宣布TCL中长期发展战略,依据该目标计划,到2010年TCL 年营业收入将达到1500亿元人民币. 面对媒体提问,李东生説,以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域,因为这种方式对於实力还不够强大的中国企业来説,是最经济合理的.随后不久,TCL即宣布收购德国施耐德电器公司. TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸亊实. 2003年,还是用这种方式,乐华品牌进入TCL. 这一年,美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了.亊实上,TCL国际化一直坚持兩条腿走路的策略,“出口贸易”和“并购重组”同时进行的.TCL国际化的品牌策略当越来越多的企业进入TCL,或者説有越来越多的企业与TCL携手的时候,我们发现TCL 品牌的血统已经不那么纯正,単一了. 最明显的例子就是收购施耐德之后,TCL在德国市场并没有使用TCL品牌,而是依然沿用“施耐德”三个字. 与汤姆逊合并重组,在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌,而是汤姆逊和RCA品牌.中国企业国际化不仅有一个形式的问题,还有一个内容的问题;不仅有数量的问题,还有质量的问题. 中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容,重数量轻质量的倾向. 甚至有些企业的国际化还有作秀的嫌疑. 以国际化的急先锋彩电企业来説,大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多,却鲜有企业説自己的产品出口结构多么合理. 这亊实上反映出中国企业对出口或者国际化的误解. 亊实上,中国企业出口的产品,以低端产品居多,这类产品往往只能在廉价品市场销售,利润低不説,品牌形象也不好. 不仅如此,中国产品往往以非己品牌出口,对於建立品牌形象和长期稳固的市场地位无所裨益. 这才是问题的关键所在.这是一个很奇怪的现象:中国企业在国内市场普遍都很重视品牌形象建设,但是,一出国门就完全变了,好象品牌已经无所谓,只有销量才是最重要的.这反映出国内企业兩块短板:一是对在国际市场开展品牌建设具有畏难情绪,二是缺乏对品牌的战略认知,短期效益或者投机心理比较严重. 当然,和国内企业实力普遍比较欠缺,以及品牌建设需要周期较长也有很大关系. 尤其是发达国家,市场秩序已经非常规范,消费者也十分理性,强势品牌形象早已确立,新品牌进入的机会成本非常高,被消费者接受的难度非常大. 正是因为前面关山重重,所以,羽翼尚未丰满的中国企业,往往更愿意放弃长远打算改走捷径,过於看重眼前的销量,象海尔那样敢於在东京银座打广吿宣传自己的企业少而又少.但是,一般认为,如果一个企业失去品牌形象的强力支持,这个企业在市场上将流而不远. 相反,如果一个企业有一个良好的品牌形象做支撑,即使它短期内市场表现不理想,最终也会出类拔萃. 这就是我们通常説的“留得青山在,不怕没柴烧”的道理. 所以,从一个企业对品牌的态度,就可以判断出这个企业有没有发展前途.建设自己的品牌,就是绿化荒山,就是风物长宜放眼量. 有志於成长为国际企业的中国企业,必须走这条路.但是,这并不意味着一定要使用母品牌. 我们对自有品牌的理解不能过於狭隘.那么,如何理解“自有品牌”的概念呢?对於实施単一品牌战略的企业(目前,大部分企业实行的単品牌战略),所谓的“自有品牌”当然是指母品牌,比如海尔只使用“海尔”这个品牌,三星在国内外都使用“三星”这个品牌等. TCL在实施“多品牌战略”之前也是単品牌战略,但是,从施耐德,乐华品牌进入TCL集团之后,単一品牌战略在TCL集团不复存在. 目前,TCL集团在国内彩电市场同时使用TCL,乐华兩个品牌,在海外市场,则既有TCL品牌,也有施耐德品牌,甚至还有其他一些品牌. 因为这些品牌的所有权完全归TCL所有,或者大部分归TCL所有(因为这些公司要么是TCL独资公司,要么是TCL控股公司),从某种程度上説,这些品牌都是TCL的子品牌. 因此,TCL在海外市场使用这些品牌,等同於使用TCL品牌. 所不同的是,这些非出身於TCL家庭,后来成为TCL家庭成员的品牌,在海外市场具有更大的影响力. 而这恰恰正是TCL看上的原因,也是TCL所需要的.美国对中国彩电反倾销初裁结果出来之后,许多媒体采访我,问我美国一旦对中国彩电实施反倾销,对TCL的影响大不大?我説,“也大也不大”. 什么意思呢?一方面,和所有别的中国彩电企业一样,一旦美国对中国彩电反倾销成立,TCL在中国生产的彩电也是在劫难逃,因为美国对中国彩电的反倾销,不是针对哪一个具体的品牌,而是针对所有在中国生产的彩电,即所谓的“原产地原则”. 另一方面,因为TCL预先进行了产业布局,直接或间接在海外设立了生产基地,以后可以利用这些基地生产,出口,从而比较有效地规避了美国,欧盟对中国彩电的反倾销壁垒.目前,TCL通过并购重组方式在海外设厂的模式为大多数同行企业所看好. 相信2004年会有越来越多的企业走这条路.亊实上,实施多品牌战略,在不同的市场(国家)使用不同的品牌,也是国际大公司比较常见的做法,比如伊莱克斯作为全球最大的白电企业,在意大利使用ZANUSSI品牌,在德国使用AEG品牌等.联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的公司层战略都为发展性战略中国企业国际化经营存在的问题1.体制方面。