HRM_之绩效管理(合稿)
HRM人力资源管理之绩效管理——人力资源管理核心绩效考核
人力资源管理核心:绩效考核科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物! 然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。
连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。
接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。
最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。
科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。
我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。
因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。
在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。
他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。
在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。
简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。
”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。
随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
◎目标管理(MBO)MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
HRM人力资源高等教材战略性绩效管理学全套课件
• 组织分析 • 工作分析 • 个人分析
拟定培训计划
实施培训活动
进行总结评估
绩效管理与职位变动及解雇退休的关系
职位变动与解雇退休 1.职位变动包括职位晋升和职位调动。 2.解雇是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止。解雇 应当是正确的、有充分理由的。 3.退休（retirement）是一个人自己停止工作的时间点，通 常在60~65岁之间.
绩效 管理
培训 开发
员工关系管理
薪酬 管理
解雇 退休 职位 变动
陈述使命的样本1-2
沃尔玛 让普通百姓买到有钱人用的东西。
沃尔特·迪士尼（Walt Disney） 让人们快乐。
3M公司 创造性地解决未解决的各种问题。
索尼 体验发展技术造福大众的快乐。
夏洛特市 夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安 全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过 如下方面关注客户：
人力资源管理经历的三个阶段 表1—1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别
关于“人”的 管理维度
人事管理
人力资源管理
战略性人力资源管理
理念
“人”是一种工具性资 源，服务于其他资源。
人力资源是组织的一种重 要资源。
人力资源是组织最重要的资 源，是一种战略资产。
与战略的 联系
很少涉及组织战略决策； 与战略规划的联系是一 种行政联系或单向执行 联系；即扮演执行者的 单一角色。
首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系 统的重要依据。
同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。
绩效管理同招募与甄选的关系
招募与甄选 招募的渠道有两种：企业内部招募和企业外部招募 甄选的方法与技术：笔试、工作样本技术、评价中心技术、 面试、求职者背景调查与资料核实以及体检等多种方式。
HRM-6绩效管理
Human Resource Management
（2）绩效目标的类型
结果目标： 行为目标：
Human Resource Management
（3）确定评价绩效目标达成的标准
首先必须符合SMART原则。 其次设定的目标要层次分明
四、绩效管理的战略地位
绩效管理是现代人力资源管理的核心
Human Resource Management
五、绩效管理的原则
1.公开：评价标准明确，考核过程公开； 2.依据：实例、数据取代抽象字眼； 3.反馈与修正； 4.定期化、制度化； 5.面向未来； 6.双向与双赢。
Human Resource Management
Human Resource Management
４.绩效考核周期
（１）考核频率应与在公司或某一职位上的经 验成反比 （2）员工行为对企业的长期经营影响越大，则 考核期应越长
Human Resource Management
二、实施阶段
（一）持续不断的绩效沟通
Human Resource Management
标准 项目
素 质 结 构 ① 智 体 结 构 ②
评价标准
优秀10 廉洁奉公 任劳任怨 兢兢业业 勇挑重担 博学多才 体能强健 超乎寻常 出众非凡 较好6 公私有别 得过且过 自觉勤奋 勉强承担 知识敷用 健康正常 尚可吸收 接触实质 一般4 爱好小利 得过且过 需要督促 不太尽责 学识有限 精力较差 吸收缓慢 偶尔接触 较差2 谋私误事 自以为是 消极被动 推卸回避 浅薄无学 体弱多病 没法吸收 束手无策
Human Resource Management
HRM5-绩效管理-简
2009-6-10
PM基本流程图
绩效管理计划 任务确认 绩效合同
绩效改进 改进工作 薪酬 职位调整 培训
绩效管理实施 持续绩效沟通 信息收集分析
绩效反馈 反馈面谈 达成共识
2009-6-10
绩效管理
完整的系统 注重过程 前瞻性 计划、监督和控制 注重能力培养 上下级绩效合作伙伴
什么是KPI?
• KPI（Key performance indicators），中文含义 为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作的战术目标，是宏观战略决 策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI用来反 映策略执行的效果。 • KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的 是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活 动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高 效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为 战略实施工具。
2009-6-10
筛选指标的其他原则
• 目标导向——与公司的整体战略目标联系， 以全局的观念思考问题 • 利益驱动——选择对经济效益影响大的指标 • 质量控制——注重对工作质量的衡量 • 流程控制——强调流程的输入、输出及整个过程的控制 • 稳定性——由业务流程决定的关键指标不应变动太大 • 独立性——所选的指标不能有重合，应有一定的层次
2009-6-10
自我报告法 业绩评定表法 简单排序法 配对比较法 强制排序法 因素考核法 图尺度考核法 行为锚定等级评定表法 绩效合约 关键事件法 不良事故考核法 360度考核法 工作标准法 自我考核法 短文考核法 面谈考核法
常用的绩效考核技术
HRM-绩效管理
流程绩 效评价 各流程 表 相关人
员 、 HRE 人 员
招募用 工流程
考核回馈辅导
考核回馈辅导 由流程委员会及时对各目标的达成 进行评定、回馈、辅导。 就目标的达成状况进行分析， 必要时 修正绩效目标。
流程委 员会
正式 任用 流程
晋升 流程
免职流 程
奖惩 流程
生效日期：2000/09/01
第 （0） 次修订日期： 2000/08/28 页次：1/1
三、
四、
五、
第五十八条： 绩效管理流程 见流程 F-B-H-04-03。
生效日期：2000/09/01 第（0）次修订日期：2000/08/28
页次：1/1
管理规章
流程管理
流程图
人力资源管理办法
绩效管理流程
作业说明
编号：F-B-H-04-03
索引：F-P-H-08
作业人员 控制表单
拟订/修订绩效管理制度 组织设 计流程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
拟订/修订绩效管理制度
设计最有利于激励组织目标达成的 制度
HRE 人 员
明确流程核心功能及 个员职位定位
明确流程核心功能及个员职位定位
各流程拟订/修订流程职能说明书
流程职 各流程 能说明 相关人 书
员 、 HRE 人 员
拟订/修订绩效目标/标准
拟订/修订绩效目标/标准
各流程拟定/修订流程绩效目标 目标要符合具体、可执行，同时高挑 战性原则
管理规章
人力资源管理管理办法 第三节 绩效管理
编号： F-B-H-04-03
第五十六条： 绩效管理之目的 通过持续的绩效评估、回馈、检讨，促进组织绩效提升与员工个 人成长。 第五十七条： 作业要点
HRM人力资源管理之绩效管理——绩效管理中的五个经典故事
HRM人力资源管理之绩效管理——绩效管理中的五个经典故事绩效管理中的五个经典故事第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。
”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
HRM绩效管理-77页精品文档
10
对结果绩效与过程绩效应用
不同企业和企业中不同人员对结果与过程的重点不一
高速发展的企业或行业，一般重视结果；发展相对平稳 的企业或行业，更注重过程
强调反应迅速，注重灵活创新工作文化的企业一般注重 结果；而强调流程、规范、规章，注重规则工作文化的 企业更强调过程
具体到企业不同类型的人员、不同层次人员，高层次人 以结果为主，低层次的人以过程为主。所谓：高层做正 确的事、中层把事做正确、基层要正确的做事。
21.09.2019
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绩效是什么
亚理士多德说过，世上最难的莫过下定义了
绩效是一个多维建构的，观察和测量的的角度不同， 其结果也不同。
从管理学角度：绩效是组织期望的结果是组织为实 现其目标在各层面上的有效输出包括个人绩效与组织 绩效。
从经济学的角度：绩效与薪酬是员工与组织间对等 的承诺关系，绩效员工对组织的承诺，薪酬则是组织 对员工的承诺。
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效管理是 事前事中事后一体的，考核只是对事后结果
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绩效考核与绩效管理二者差异
绩效管理是一个完整的系统，考核只是系统的部分； 绩效管理是一个过程，是对过程的管理，考核只是阶段性
的总结 ； 绩效管理是前瞻性的，考核只是回顾过去； 绩效管理强调完善的计划、监督、控制的方法和手段，考
13
绩效是技能、激励、环境与机会的函数。
激励是指员工的工作积极性。激励本身又取决于员工个人的 需求结构、个性、感知、学习过程与价值观等。当然需求结 构影响最大。
技能是员工具有的工作技巧与能力的水平，它决定于个人的 天赋、智力、经历教育与培训等个人特点。
HRM绩效管理 绩效评价与绩效管理
HRM绩效管理绩效评价与绩效管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其人力资源管理（HRM）的有效性。
而绩效管理作为 HRM 的核心组成部分，对于提升员工绩效、实现企业战略目标具有至关重要的作用。
绩效评价和绩效管理虽然紧密相关，但却有着不同的侧重点和作用。
绩效评价，简单来说，是对员工在特定时间段内工作表现的评估和衡量。
它通常基于一系列明确的标准和指标，如工作质量、工作效率、工作态度等。
通过绩效评价，企业可以了解员工的工作成果和贡献，发现员工的优点和不足，为薪酬调整、晋升决策等提供依据。
然而，绩效评价也存在一些局限性。
如果仅仅把绩效评价作为一次性的、孤立的事件，可能会导致员工为了短期的评价结果而采取短视的行为，忽视了长期的职业发展和企业的整体利益。
而且，如果评价标准不合理、不公正，或者评价过程缺乏透明度，可能会引起员工的不满和抵触情绪。
相比之下，绩效管理则是一个更加全面、系统和持续的过程。
它不仅仅关注员工的工作结果，更注重员工的工作过程和能力发展。
绩效管理始于明确的绩效目标设定，这些目标应该与企业的战略目标相一致，并能够被清晰地传达给员工。
在目标设定的过程中，管理者需要与员工进行充分的沟通，确保员工理解并认同这些目标。
在绩效目标设定之后，管理者需要持续地跟踪和监控员工的绩效表现。
这包括定期的绩效反馈和辅导，帮助员工及时发现问题，调整工作方法，以确保能够达成目标。
同时，绩效管理也为员工提供了发展的机会和支持，通过培训、学习等方式提升员工的能力和素质。
绩效评价是绩效管理中的一个重要环节，但不是全部。
一个完善的绩效管理体系应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等多个环节，形成一个闭环。
在这个闭环中，每个环节都相互影响、相互促进，共同推动员工绩效的提升和企业战略目标的实现。
为了确保绩效管理的有效性，企业需要建立科学合理的绩效指标体系。
这些指标应该具有可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
HRM_之绩效管理(合稿)合集
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理的重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
一、绩效管理思想的演变
绩效管理
LHR
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分 歧，主要表现为以下三种观点：
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性 的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考 核的最终结果。
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
LHR
通用的绩效考核实践：
绩效管理
LHR
第二章 从绩效考核到绩效管理
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力 资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基 本思想的关键环节：
前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制
过程控制：例封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、 制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制； 绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评 估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定 绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
本节包括以下内容：
确定企业的核心竞争力是什么 利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
HRM4绩效管理绩效评价与绩效管理
被评价职位：行政秘书
工作内容和责任评价
A、打字速写
权重：30%
评价等级
B、 接待 C、方案安排
权重：25% 权重：20%
评价等级 评价等级
D、文件与资料管理 权重：15% E、办公室一般管理 权重：10%
评价等级 评价等级
12 ••
34 5 •• •
1 2 34 5 • • •• •
12 ••
34 5 •• •
▪ 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。
▪ 老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个 主任。
▪ 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。
▪ 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订 货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升 ，当上了其他地区的经理。
▪ 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了安康，身体过胖， 心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告， 他置假设罔闻。
辞退员的优点和弱点 ➢ 管理绩效的手段：帮助管理者管理和改善绩效
绩效评价的步骤
〔1〕界定工作：管理人员及其下属对于下 属的工作职责和工作标准达成一致
〔2〕评价绩效：将下属的实际绩效与事先 确定好的标准进展比较，通常要使用某种 评价表格
〔3〕反响面谈：就下属取得的绩效和进步 进展讨论，并就需要改进之处共同制定行 动方案
N：不做评论〔Not Rated〕。在绩效等级表中无法利用标准或因时 间太短而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素 语
评价尺度
评价事实依据或评
1：质量：所完成工作的
准确度、彻底性和承受性
一般性工作绩效评价要素
2、生产率：在某一特定 O •
的时间段所生产的产品 V •
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绩效考核：
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
绩效评估
评估 者的 焦虑
认为这件事无意 义
害怕弱点暴露
担心与员工发生 冲突
管理者缺 乏对实际 工作的信 息
评价员工 工作的标 准不明 确
管理者未 对评估做 好充分的 准备
管理者在 评估过程 中不 诚 实
评估结果不理想 管理者缺 乏评估技 能 员工没有 得到反 馈 没有及时 奖励工作 优秀者 管理者在 评估过程 中使用含 糊的语 言
一、绩效管理思想的演变
绩效管理
LHR
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在 分歧，主要表现为以下三种观点：
1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。
3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。
本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提 升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工
核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造 紧张的气氛和关系。
三、绩效管理的重要作用
绩效管理
LHR
我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要作用：
1. 有效弥补绩效考核的不足 2. 绩效管理可以有效地促进质量管理 3. 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 4. 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突
从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理 的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然 不同。
七、案例分析：摩托罗拉的绩效管理
绩效管理
LHR
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产 品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，
可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因
目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这 个循环分为五步：
绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与面谈 绩效结果的应用
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效计划：
作为绩效管理的第一个环节，它是管理过程的起点。 绩效计划的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过 将战略分解，落实到各个岗位上。 这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩 效管理的基础。
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力 资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基 本思想的关键环节：
①
② ③
前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制
过程控制：例行的控制；非例行的控制 反馈控制
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、 制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制； 绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评 估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定 绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。
5. 绩效管理可以节约管理者的时间成本
6. 绩效管理可以促进员工的发展
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
本节包括以下内容：
确定企业的核心竞争力是什么
利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
1、确定企业的核心竞争力是什么
任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以下几个 方面的问题去寻找其核心竞争力：
绩效含义 1.完成了工作任务 适应的对象 ·体力劳动者 ·事务性或例行性工作 的人 员 ·高层管理者 ·销售、售后服务等可量化 工 作性质的人员 ·基层员工 4.结果+过程（行为/素质） 5.做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益） ·普遍使用各类人员 ·知识工作者，如研发人员 高速发展的成长型企业强调 快速反应，注重灵活、创新 的企业 发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、规范，注重规则 的企业 适应的企业或阶段
确定绩效 评价目的 建立 工作期望 设计 评价体系 绩效形成 过程督导
绩效改进 指导
制定绩效 改进计划
绩效 评价面谈
工作绩效 评价实施
绩效管理循环图
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
连续不断 地控制
连续不断 地反馈
连续不断 地改善
不断提升的绩效管理循环
只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时， 也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的 反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。
绩效管理
绩效管理
LHR
第一章 绩效与绩效考核
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
绩效的含义 绩效考核的含义 绩效考核的应用现状及不足 案例分析：通用电气
——考核要有利于员工成长
一、绩效的含义
绩效管理
LHR
绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同，目前有如下几种：
管理学角度 经济学角度 社会学角度
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效实施：
在工作的过程中，管理者要对被评价者的工作进行 指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根 据实际情况对绩效计划进行调整。 整个绩效期间，管理者不断对员工进行指导反馈即 进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异：
① 从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。 ② 奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有 绩效改善的组织手段作保证。 ③ 由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的 ，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的 抵抗。
企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成
果，不具备前瞻性。
二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理
LHR
4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核 只是提取绩效信息的一个手段。 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
6. 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考
为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉 的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才 会越来越有希望。
绩效管理
LHR
第三章 绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
绩效管理的基本流程 绩效管理系统中各环节的有效整合
一、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
1、管理控制系统介绍 2、人力资源管理的控制系统介绍 3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的 差异
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：控
制或限制；指导或命令；校对或检验。
这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即
：
① 预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预 算、程序、规则、制度等； ② 指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差； ③ 是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行； ④ 事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改 进系统运行的可靠性和有效性
绩效管理
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2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中 要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力 的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素 ，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。 （2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程 ，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心 能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。
软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果。
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
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通用的绩效考核实践：
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效管理
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第二章 从绩效考核到绩效管理
绩效管理
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本章包括以下内容：
绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理的重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行
以事实为依据的评价。 归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科
学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度
和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
2.结果或产出
3.行为
二、绩效考核的含义
绩效管理
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对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看， 有以下几种描述：
对组织中成员的贡献进行排序。 对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组 织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进 行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进 行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评， 达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。