品牌的杠杆效应

品牌的杠杆效应

如果品牌拥有者能以绩效、个性和覆盖面为基础来打造品牌，制定集中化或多元化拓展的创新战略，那么，这个品牌便能迅速成长。

品牌建设在全球各地的董事会会议室里都是一个热门话题，因为首席执行官大多认为强大的品牌能有效推动股东价值。麦肯锡分析显示，财富250强公司约一半的市场价值与无形资产有关。对某些全球最知名的公司来说，这个数字甚至更高。

当然，无形资产不仅仅只有品牌。不过，我们在对130家消费品公司的品牌实力与公司业绩的关系进行研究后发现：强大的品牌产生的股东总回报率(TRS)高出行业平均水平1.9%，而弱小品牌则比平均水平低3.1%。

品牌为何能对客户产生影响呢？原因很简单：品牌让日常选择变得如此简单，经常购买佳洁士牙膏的顾客不必再煞费苦心地挑选；降低复杂购买决策的风险，如IBM 大型机和波音飞机都是安全的选择；为顾客带来情感收益，如Tiffany 让它的拥有者得到精神上的满足；让您拥有一种群体感，如苹果电脑和Saturn 轿车的拥有者会将自己划到某个圈子里。因此，高级管理层特别钟爱强势品牌，他们愿意付出任何努力来获得并保持品牌优势。但认真审视品牌建设的人很快会意识到，强大的品牌大致分为两种：集中化品牌和多元化品牌。

戴尔是集中化品牌的代表，该公司品牌一直注重其品牌与核心产品“个人电脑”之间的联系。迪斯尼则是多元化品牌的代表。20世纪50年代，迪斯尼也曾有一个集中化品牌，即主要面向儿童的世界级动画片。时至今日，迪斯尼的业务范围涉及电影、电视、出版、软件、主题公园、酒店、游轮，甚至整座城镇（如它在佛罗里达州打造的“庆典城”社区）。迪斯尼这个名字所代表的理念更加广泛，象征着“老少皆宜的健康娱乐和生活”。

目前，戴尔仍专注于集中型战略，而迪斯尼则四面出击。首席执行官面临的关键问题是，他们需要在两者之间做出选择。正如上面的例子所示，两方面都有做得很好的实力强大的公司。但仔细分析数据后，我们发现，强势品牌的股东总回报率比行业平均水平高1.9%，其中集中化品牌（如戴尔、Levi’s、Sprint 和吉列）仅比平均水平高0.9%，而多元化品牌（如迪斯尼、通用电气和美国运通）则高达5%以上（图1）。

至少有三个因素促使多元化品牌杠杆效应产生巨大的经济效益。第一，大力拓展品牌往往会分散品牌管理支持成本。第二，目前不同的行业开始合并，这种“整合”趋势意味着多个行业会出现新的市场机遇。第三，与品牌有关系所产生的好处对顾客来说越来越重要；事实上，通过忠诚度计划、优质服务和更好地了解顾客来建立客户关系，现在可能比功能性利益更重要。随着品牌关系的重要性超过产品，利用品牌的杠杆效应的意义也就越来越大。

这并不是说每家公司都应追求杠杆效应拓展战略。例如，比克(BIC)最初销售一种价值19美分的普通圆珠笔并旗开得胜。之后，它试图将价值定位拓展到香水等奢侈品和裤袜等生活必需品，结果以失败告终。事实证明，公司应该保持自己的本色。无独有偶，20世纪80年代，Gucci 也曾滥发其品牌经营许可权，结果，Gucci 名下派生出包括多达22,000

个商品的十个品牌标识，销售一路下滑。于是Gucci 收回许可权、提高价格、严格控制品牌的卓越品质、集中分销并增加广告投放。其后销售情况有了一定程度的好转。

每家公司都应考虑是否应该拓展对自身来说可能是最重要的无形资产。基于此，麦肯锡调查了5,000多名消费者，了解他们对六种行业（零售、服装、金融服务、电信、媒体和娱乐、计算机和电子产品）中130个中或强的消费品牌的印象（参见附文“关于本项调查”）。我们还深入调查了几十家公司，了解它们如何拓展现有品牌以获取新的机遇。调查结果试图解答了下列重要问题：公司应坚持集中化还是多元化；介于二者之间的公司该怎么办；两种战略的关键要素分别是什么；以及如何实施所选战略。

品牌的杠杆效应——时间和方式

拓展品牌意指用最初的品牌平台获取其他机会。

例如，象牙香皂(Ivory Soap)曾利用其基础业务——生产香皂块——拓展到洗发水和洗衣粉领域。显然，这两个领域均是在核心品牌基本特点的基础上进行拓展。相反，维珍(Virgin)则将其品牌拓展到关联甚少的领域，如航空、金融服务和可乐类饮料。在所有这些行业中，产生品牌共鸣的因素在于，维珍作为一家充满趣味而令人兴奋的公司的创意，有那么一点对体制叛逆的意味。

某些公司拓展品牌的速度远远快于其他公司。例如，嘉信理财公司(Charles Schwab)仅用十年就从折扣经纪商发展为PC 交易场。拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren，从领带到男装）和亚马逊（，从书籍到音乐和录像）拓展品牌的速度则更快。相比而言，通用电气在将品牌拓展至家电之前，花了40年时间全力经营照明产品；而吉列从剃须刀发展到剃须膏竟用了25年。

那么，成功的品牌拓展关键是什么呢？哪些品牌能广泛拓展，哪些不能？要找寻这些问题的答案，就必须确定品牌的起点——即基本的价值主张或绩效特征，还有就是品牌的“个性”。我们要求受访者对130个品牌的30种绩效特点发表看法。例如，对于零售业，问题针对产品选择、产品可用性和店址的便利性；而个人金融服务业的问题则涉及精确性、利率和前台服务。此外，受访者还提出了对与公司个性特征相关的25个问题的看法，包括“有趣”、“有用”、“值得信赖”和“受尊重”。

接下来，探询一下消费者是如何看待拓展品牌的。业内专家考查了各个品牌的拓展机会，评定结果可作为制订拓展选择的参考。然后，针对各品牌是在现有品类内拓展还是向外拓展，我们向受访者提出以下两个问题1：第一，这个品牌是否只适合在特定领域提供产品或服务；第二，与现有品牌相比，受访者认为拓展后该品牌的表现会更好、没有变化还是更差？

拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）就是其中一个品牌。在男装市场，消费者认为它适合向男性饰品(78%)、休闲服(73%)和职业装(71%)等领域再进一步扩张。但他们认为该品牌不适合在女装、童装、旅行和亚麻制品方面进行拓展。表现方面——以饰品为例，39%的受访者认为拉尔夫·劳伦的表现会优于现有品牌。综合适合性与竞争力等因素，有助于预示拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）在各种相关领域拓展品牌的成功程度（图2）。

除了核心品类，我们还评估了拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）从自身行业拓展至17个其他行业的能力，包括最顶尖的消费品类。为设立基准，我们首先对该品牌自身的品类“服装”进行评估，结果被99%的人看好。在家装方面的评价也还不错，但在宾馆、电子、饭店、印刷媒体和旅游服务方面则逐渐下滑。在剩下的行业中，受访者更不看好。

我们用这种方法分析了所有品牌。然后对照目前的拓展程度，绘制消费者对各个品牌拓展潜能的看法（图3）。在消费者看来，过去一直集中化的品牌应该严守集中化，如Levi’s 和Victoria’s Sec ret。相对而言，消费者也认为迪斯尼、IBM 和西尔斯（Sears）等过去广泛拓展的品牌以后也能广泛拓展。