王永庆经典管理思想及案例

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【企业名家】 企业名家】
经营之神——王永庆
王永庆出身 于穷苦的茶农之 家,父名王长庚, 母名王詹样.开 台祖(迁台第一 代祖先)为清朝 道光年间渡海的 福建移民王天 来,为王永庆曾 祖父.其抵台后 仍操故里旧业, 以茶为生. 王永庆 15 岁小学(直潭国小)毕业后,先到茶园当杂 工,后来又到嘉义一间米店当学徒.16 岁时用父亲所借 的 200 日圆(注:当时约普通人十数月薪资[1])自己开 办了一家米店,之后生意越作越大,曾经营过碾米厂, 砖瓦厂,木材行等,其中以木材的生意最具暴利,获利 最丰, 甚至曾让王永庆铤而走险盗伐珍贵林木销往日本. 后来在美国援助与国民政府计划经济的背景下,累积了 大量资金的王永庆配合政府规划投资生产 PVC 塑料粉, 于 1954 年筹资创办了台湾塑料公司. 王永庆终其一生强 调「追根究底,实事求是」态度经营企业, 由年产量仅 4 万吨的 PVC 厂起家,一路向上游发展,完成垂直整合 的石化供应链,事业版图也从石化扩及电子,医疗等范 畴.台塑集团被誉为台湾经济奇迹的象征,王永庆也被 各界誉为「台湾的经营之神」 . 王永庆毅力惊人, 六轻的设立为台塑发展的分水岭, 带动台塑营收倍数成长的火车头.六轻筹设过程一波三 折,自申请到量产,前后耗费 30 年,每每绝处又逢生, 由此约略可窥见王永庆坚忍不拔的毅力. 「贫寒的家境, 以及在恶劣条件下的创业经验,使我年轻时就深刻体会 到,先天环境的好坏不足喜,亦不足忧,成功的关键完 全在于一己的努力」 ,王永庆如此自况. 王永庆相当重 视养生之道,中年以后坚持每天跑步一个小时,风雨无 阻,数十年如一日.他曾说: 「跑步很辛苦,也很枯燥, 但是为了身体健康,就必须持之以恒地跑下去,久而久 2008 年 5 月 12 日,发生四川大地震,王永庆的公 司台塑集团为了赈灾,慷慨解囊一亿元人民币来协助四 川成都与汶川等地区的震后重建工作. 2008 年 10 月 11 日因担忧美国金融风暴对台湾产生 的冲击,偕同三房夫人李宝珠与女儿王瑞华前往美国视 察公司生产线,在美国东部时间 10 月 15 日早上王瑞华 在纽泽西李文斯顿的家里被发现在睡眠中安详辞世,送 往附近圣巴拿伯医院抢救无效, 院方于上午 9 时 38 分宣 布死亡. 2008 年 10 月 17 日早上 5 点 52 分遗体搭乘长 荣航空 BR031 班机返抵台湾. 王永庆的告别式于 2008 年 11 月 8 日举行. ——摘自《维基百科》 之,像是日常工作之一,而不觉得辛苦了. 」然后再用自 己发明的「毛巾操」做体操,天天如此,即使出差在外 也不例外.70 多岁以后,才在医生的建议之下

,改以步 行,打坐养生. 王永庆律己甚严,对自我要求很高,也绝对诚实, 对人念旧而不矫情,生活简朴之外,并长年热心于慈善 事业,且为善不欲人知,对象更不分台海两岸.除了在 重大天灾如台湾 921 大地震, 四川大地震捐款救灾以外, 其创办的明志工专,长庚护专与长庚医学院(已经先后 升格为大学或学院)都有免费名额供清寒原住民学生就 读,除免学杂费外并且提供膳宿与零用金,并且辅导就 业. 王永庆也长期透过旗下长庚医院推动台湾器官捐赠, 凡捐赠者医疗费用均有减免优惠,即使不在长庚医院捐 赠者也有丧葬补助金.此外,王永庆也捐款提供两岸 1700 多位听障人士安装电子耳,近年来更捐资 30 亿人 民币,推动在内地兴建一万所希望小学. 2004 年王永庆,王永在昆仲,将持有的台塑三宝股 票与股利,以双亲之名,设立公益信托基金,从事社会 慈善事业照顾弱势,并将遗产捐给公益信托基金,希望 王家不分家,子子孙孙,长长远远对社会尽一份责任.
王永庆的 十大企业管理思想
比起更富有的李嘉诚,王永庆对中国企业做出的贡 献却更大.因为,他通过 50 年的企业实践不仅缔造了一 个石化王国,更真正总结出了一套对所有中国企业都有 益的管理思想! 一,什么是中国企业管理之魂 王永庆对此做出了明确回答:只能是中华民族的信 仰和文化.具体说,就是要靠中华民族的"勤劳朴实" , "止于至善"的精神来办好企业,这也是民族精神的精 髓. 只要以这个民族精神为 "根" 经过不断实践和思考, , 再实践再思考,没有企业办不好的. "什么时候,企业经 营偏离了民族信仰和文化,什么时候我们在竞争对手面 前就彻底忘记了自己是谁. "这就是一位中国企业前辈的 情愫与人文关怀. 王永庆动情地说: "我若能为整个民族文化做几件重 要的事,这一生也算没有白活,即使是血本无归,又何 足惜之."我们的祖先是从大陆到台湾,今日其子孙又 " 从台湾回大陆,此亦人之道也. " 二,什么是企业家的做人准则 王永庆说: "这就是对自己负责,对他人负责. "也 就是要"利己利人,回馈社会" .此时我想起茅于轼说的 两句话: "人为什么活着?七十多岁才想通,不外乎让别 人幸福的过程中,自己享受幸福. " 具体说,王永庆强调了四个善待: "善待客户,善待 员工,善待社会,善待自然" .为此,他把发展社会公益 事业作为经营企业的主旨. 三,什么是发展企业的依靠 本书用大量故事说明,王永庆发展企业有两大依靠: 第一是靠不断演进的领先理念带动企业员工行动;第二 是以实践为本,不断探讨实践,使之发现新理念,引领 企业的进步.企业的文化,就是在理念与实践持久互动 中形成的. 王永庆发展企业依靠的是创新文化,而创新文化的

灵魂是持久执着的"创心" . 四,什么是企业家的风范 王永庆身边人都对他的风范有深刻感受.他的风范 是:永远用平民语言向员工,干部讲管理的道理.他善 于用自己的经验,体会和逻辑,以讲故事的方式娓娓道 来.听过之后,留下深刻印象的就是简而明的哲理,因 为真理就应当是简单的. 五,什么是企业成功的信条 很多学者都在总结王永庆的经验,信条,经研究汇 总为两条: 第一条,是尊重知识,对"知识就是权力"这个铁 律深信不疑.表现在王永庆身上,不只是尊重有知识的 人,而是他那炽热的求知欲.他相信:知识是工作前进 的动力源.有了这一条,就能做到遇事有"三预" ;一是 预感(感性) ,二是预见(悟性) ,三是预谋(胆识) .有 了这"三预" ,就有了应变决策的能力.王永庆 50 年的 巨大成功在此一条. 第二条, 也是非常重要的, 就是追求 "合理化原则" , 一切遵守"止于至善"的严细要求.实现"合理化原则" 与"止于至善"的要求在于认真负责,实事求是.王永 庆在管理上几乎永不改变的目标,就是把企业引向永无 休止地追求合理化的长河之中. 六,如何认识管理的本质 王永庆毫不含糊地说: "管理学的本质是实践. "他 认为:世界上"只有实际体验,用心追求,才会有自己 的经营理念" . 七,如何认识 IT 管理工具 早在 1966 年,王永庆就提出企业管理要实施电脑化 管理,并且特别重视"企业再造"新思想的应用. 他说: "电脑管理是企业经营的最大原动力""因为 ,
虚拟数据较易被电脑识别,企业可以从漏税痛苦深渊中 脱身.实现电脑化管理是企业重大改革措施."一个能 " 实现电脑化管理的企业,一定是有较高管理水平的企 业. " 而台塑的电脑化管理,又必然与企业程序管理再造 分不开. 八,大企业如何"活化"机制 台塑的管理体制与西方不同,王永庆根据中国文化 传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人,但却凌 驾下属各法人公司之上,集团绝对是决策与指挥全局的 大脑.集团通过一系列工作制度和行政命令,有效地掌 控各公司的发展方向和进程. 台塑本身就带有"虚拟组织特征" .王永庆既是集团 董事长,又是下属公司董事长,对下属公司实行以事业 部为单位的产销一元化经营责任制.二级公司或事业部 是制度,指令的执行主体.它的职能有二:一是设定经 营目标;二是实施盈亏自负的独立核算.每个公司或事 业部全权负责完成产销各项任务,形成台塑集团所属的 250 个利润中心和 500 个成本中心. 为了有效执行集团决策,从集团到事业部都设总管 理处,总经理室,王永庆称之为"行政幕僚机构"的行 政管理系统.其职能特征是支持性服务,对产销业务没 有直接指挥权,但有绝对的建议权和稽核权.这就从上 到下形成业务与

行政两条线,二者是互动关系,形成台 塑特有的"集权决策,分权执行"的基本框架. 台塑管理经过电脑化试装之后更有力地加强了这种 管理体制的效能,发挥着管理操控上的整体化基础作用. 台湾企业界,学术界评价王永庆所创的管理体制, 是"以中国传统文化为背景的决策集权,执行分权的管 理体制" .其特点是:寓理念于权力之中;寓权力于管理 之中;寓管理于服务之中. 九,大企业如何"活化"日常沟通 人们常说: "沟通就是管理. "因为如何实现上下持 续有效地沟通,至为关键. 王永庆的办法,就是"午餐汇报制度" .尽管不少企 业老板也这么做,但谁都没有王永庆坚持得好.王永庆 认为:沟通制度决定着执行的结果和质量.只要领导或 部属发现有 "异常现象" 领导就要在午餐会上追根问底, , 问几个"为什么" ,一直到提出有效解决办法为止.干部 们反映每次午餐会的印象,多是"追问在情理之中,而 答案则往往是在意料之外" .此制度不在本身,而在于坚
持与彻底的"止于至善"的认真态度.台塑就通过"午 餐汇报"等制度消灭管理上于用自己的经验,体会和逻 辑,以讲故事的方式娓娓道来.听过之后,留下深刻印 象的就是简而明的哲理,因为真理就应当是简单的. 十,什么是管理的最高境界 管理是发现问题,解决问题,更多地表现在人与人 关系的矛盾问题上.王永庆如何对待矛盾? 除了强化沟通,加强上下左右互相理解与支持外, 王永庆的成功很重要的在于对化解矛盾的基本认识.王 永庆认为人与人对立与矛盾是"划分你我给划分出来 的" .如劳资关系,不应该是对立斗争的关系,应该是为 公司长远发展共同努力的伙伴,是为消灭贫困共同努力 的朋友.要看到彼此的矛盾是分则斗,合则和, "分则两 败俱伤,合则共赢" .一切只要认真贯彻实事求是的合理 化原则,人或群体之间的矛盾是可以化解的.矛盾是绝 对存在的,但斗争则是不可取的.在合理化原则指导下, 取双方共识之长,通过协商与检讨,矛盾不仅没破坏性, 还会形成共存共荣的动源. 至于就业矛盾,作为一个企业永远解决不了社会就 业问题,但它有责任创造就业机会.如果在企业内部一 个人干的事交给三个人去干,似乎做了好事,实际是坏 事,长期它将成为企业的灾难. 王永庆认为:对员工只讲"仁慈" ,不讲"竞争"与 "奉献" ,那是虚伪表现.企业领导人要以自己的言行引 导员工不把注意力放在当前一两年的薪资待遇上,要引 导员工为更长远利益去努力,这才是对自己,对企业都 是有利的正确的员工薪资观.否则只能使矛盾激化,影 响企业与个人的成长. 他意识到:企业领导重在创造高工薪的工作岗位, 让每位员工对自己的责任, 使命清清楚楚. 只要有了 "切 身感" ,什

么都有了. 在王永庆眼中,管理的终极目标,是给每人发展空 间,发展目标,发展希望,实现在企业内要让每个人有 "切身感" .这与海尔集团张瑞敏说的"人人当老板" , 万向集团鲁冠球说的"每人都有自己的天地,每人都是 一把手"不谋而合——这就是管理的最高境界.
(——本文来源于网络)
台塑企业如何实现"今日帐今日毕 台塑企业如何实现 今日帐今日毕" 今日帐今日毕 会计结算是一种既单调又枯燥的作业,不仅不受一般管理人员的重视,更容易被高级主管忽略.台塑 从 1996 年的每月 7 日进步到 2000 年的每月 3 日出财务报表.但是,台塑企业规模越来越大,现金流量压 力越来越大,王永庆需要快速知道企业财务情况,才能制定出合理决策,避免企业风险.台塑提出了镇惊 全世界会计核算界的标准—"一日结算"—今日帐今日毕,这也是董事长王永庆长期起来追求的目标. 一日结算看起来容易,但要达成却需要作出艰苦卓绝的努力.在公司总管理处,总经理室和各部门努 力下,从流程改善,帐目优化,IT/IS 优化,工作合理化等方面寻求潜力,终于在 2 个月以后达到. 台塑集团的财务作业也是不断合理化结果,一方面顾及集团内各个企业的特性和运行效率,另一方面 考虑内部控制和资金管理的需求,已经形成了独特的财务组织制度.在公司,会计作业由各子公司的会计 处负责,财务作业则在集团集中管理.此外,为了协助确保集团内各个企业间的会计作业的一致性,提高 会计处和财务部的业务效率,由集团财务部统一负责财务会计制度规划和计算机作业. 2000 年 4 月 6 日下午 17:00,台塑财务长张清添(46 岁,服务满 20 年)拖着疲惫不堪的身躯回到自 己的办公室,重重的摔倒在椅子上,叹了口气.王董事长快 80 岁了,作出的决策愈来愈不可理解. 今天总经理室会议上,董事长提出"会计结算长度是企业风险控制最重要的因素,质疑为什么台塑会 计结算不能做到一天完成,即在第二月的第一天完成".张总在台湾是非常用影响的 CFO,对美国等国际 会计准则非常精通,即使美国"绩效企业"的会计核算标准也是在第二月的第二日才能完成.更何况公司每 天发生的业务资料应准时输入计算机,业务流程环环相扣,减少人工处理疏忽及运营异常.张总提出了反 对意见,王总非常坚持,问道"台塑需要不需要这个的标准?",张总当即说是需要,这样可以让企业每个 月提前五天决策下个月的事情.王总就说,"既然需要就是你的事情了",张总鉴于王总 80 岁高龄,是父辈 人了,也不好争论什么?这就形成了决议.在台塑,总经理室一旦形成决议,就不可能更改,如果执行不 了决议,自己只能…… 启动 为完成王董事长的要求,张清添成立了跨部门的"

一日结算项目小组",制定实现"一日结算的目标", 成员包括营业,生产,资材,采购,IT,会计和下属公司负责人,自己做为项目组长.平时,张总个性主 动积极,颇具协调能力,与各个部门业务关系非常好,各个机构非常支持他的工作.但是,要实现"一日 结算",大家都开始反对了,甚至都不想参加,都在找理由退出项目组—因为台塑完不成任务的后果非常 严重,完成不好的后果也严重. 张总从内心讲也认为不可能,但作为王总在财务上的第一责任人,大家反对是不能成为他退缩的理由 的.从自己在香港,美国和台塑的多年职业准则出发,设法修改上级指令也是违背道德的.张总必须将董 事长的要求"推销"给大家,在大家都反对的情况下自己必须作出榜样,装做"十足信心",不是与大家一道 去讨论可行性,而是调动大家智慧想办法找到实现这个目标的可行的办法,在台塑"找到可行办法任何事
情都是可行的,找不到可行的办法任何事情都是不可行的". 分析 实现目标的机会不在大家的言语中,也不在理论学习中,更不在大家现有的思维里.事情本身并不复 杂,复杂的是人. 张总多年管理合理化经验告诉他,可能在流程中.张总带领大家重新审视各项作业流程,首先从客户订单 开始.订单流程包括,目标管理,授信管理,受订管理,交运管理,仓储管理和应收帐款管理. 1. 目标管理的目的在于取保产品的既有市场,重要的是要了解客户.每月由计算机打印"业务动态管 理表",供营业人员掌握客户动态.每半月由计算机自动选取客户的实际订购量,凡低于目标量的管制基 准的,计算机自动打印"受订差异反应单",提供业务主管研判异常及采取有效的措施,以谋求业务目标能 顺利达成. 2. 受订阶段,将订单内容输入计算机,计算机对客户的授信额度,价格,接单期限,可销售量等项目 进行核查.若有异常,计算机则打印"受订异常反应单"或"超信用额度反应单"供营业人员处理.若核查正 常,即接受该比定单,并以此作为生产安排,答交,交运管理作业的依据. 3. 若订单为计划性制品,则采取补充库存的方式生产,订货资料输入计算机后,由计算机库存状况直 接开立"成品交运单"及"销货发票"安排交运,计算机核查库存量及在制量的总和,若低于最低存量须补充 库存时,由计算机打印"补充库存通知单"送产销部门安排生产生产.若接受订单为订制品时,则进行最高 效率的生产安排并答复定制品客户交期时间. 4. 效率化排产就是将同规格的订单安排在一起,计算机计算预定缴库日,若较客户所需要交期 3 天以 上时,则打印"交期确认单",自动传真给客户.工厂管理人员打印"生产顺序表"供生产部门确认依序生产. 此外,因各产品均设有标准配方,每日计算

机获取生产量,依据设定配方计算各原料的耗用量,扣除材料 库存,连接材料存量管制及请购作业,并将生产量及耗用量传送给财务系统进行成本计算.每日计算机会 打印"生产日报",对超出管制基准的项目标志,厂长依据异常情况采取改善措施. 5. 计算机每日核算定单的预缴日,若该订单已逾期但未生产或未缴库结案,即自动打印"逾期未缴反 应单"交产销人员进行适当处理. 成品缴库后, 计算机依订单上表明的预定交货日期打印"交运单"及"发票", 同时自动扣减成品库存并将数据传送给财务系统建立应收帐款,依交运内容计算运费.计算机每月自动整 理出对帐单及办理付款,货物票据逾期为收时,计算机自动打印"应收未收反应单",交营业部门查明原因 及处理对策,呈核后追踪结案. 6. 当原材料库存耗用降低至请购点时,计算机自动产生请购资料,并传送给采购系统寻价.于寻价截 止日次日办理开标,依报价金额打印"比价表"及"采购记录表",交采购进行议价后决购.如果厂家逾期未 交货,计算机自动打印"催交单"交采购人员催交.交付后检验合格则将发票送给会计办理付款,计算机核 查付款金额是否正确,正确则交给出纳系统将货款汇到厂商的银行帐号,否则及出表处理.在发料方面实
施计划性领料,计算机每日将现场输入的领料资料传送给物资资料库,凭此打印"发料单",料库人员备料 后即可送料到厂. 计算机化管理以后,不仅可以正确地计算生产效率和人员工资奖金,同时可以将现金直接交付,避免 层层转交的风险.通过流程管理分析和 IT/IS 机能分析,不难了解到各项管理作业除发挥各自管理机能外, 各项资料自动传送至财务管理系统并进行成本计算及编制各种经营管理报表的工作,就不需要会计再行输 入.各项成本计算都由生产管理的缴库作业完成,原副材料的用量是按缴库量依标准单位用量自动换算, 人工成本是由人事管理的薪资作业获取等等,每月底报表都由计算机自动生成,当然会计结算时可以一日 完成. 但会计作业一日完成,必须是各部门运行正常,各个部门管理非常顺畅,才能保证会计结算编制的各 种财务报表必能忠实地反应公司经营情况.一日结算原来难点在这里. 问题终于找到了."一日会计结算",就意味着实际会计作业与所有关系单位必须保证 100%的配合, 否则结算作业将无法顺利完成.张总组织所有会计人员进行了认真研讨,要实现目标的核心在于企业能够 实时的获得信息,任何一个单位作业都要环环相扣.在经过充分探讨后,发现要达到目标需要许多课题需 要克服,包括管理制度和 IT/IS 都需要进行改进. 但这些目标实现可不是一个 CFO 就能做到的.张总意识到,现在需要召开

一次总经理室会议了.王 董事长个别人听取了张总一行人员的汇报,说了句话"凭什么不让其他部门认为你们会计部门将难题推卸 给了别人呢?" 决策 张总对会议进行了认真地准备,不仅丰富了大量数据和事实,使"每个部门管理作业没有任何差错而 且环环相扣"的结论无可辩驳.张总作出了大胆决定,在后续工作中自己担任继续担任项目组长,重新调 整项目组部分成员,并制定了详细工作计划. 张总在会上会下做了充分沟通,终于使大家接受了结论.但是,如何开展后续工作呢?张总制定了详 细计划,新的变革项目小组成员重要看到了希望,"道路找到了,目标就不远了". 实施改进 1. 管理制度改善措施包括: 1) 对各个管理机能制度进行全盘规划使各项管理制度环环相扣. 2) 改变别人从改变自身做起.会计部门改变自身运行机制,会计人员参与到加强日常经营过程的管理与控 制,避免在结帐时解决问题.首先是将会计人员使用的 OA 系统与 ERP 相联系,相关"管理警报"发给业务 部门,推动业务部门在一日内解决问题.会计部门日常报表处理时间利用晚上时间进行,以提高系统的时 效性和问题及时纠正.会计核算截止日正常化,以月底日的晚上 12 点作为基准,并充分利用深夜时间, 减轻白天计算机运算时间,加强作业处理速度.
2.IT/IS 系统改善措施包括: 1) 将数据中心重新进行布局,提升系统性能; 2) 将 OA,ERP,原采购系统整合为一个统一系统. 3. 局部管理方案包括: 1) 将批次作业改为连续作业,以提高作业处理效率; 2) 充分利用条形码等工具,简化输入作业,尽量减少人工输入及核对动作. 3) 建立 IT/IS 各个环节的工作索引,以加快和便利使用者的处理速度; 4) 检讨资料输入作业流程,力求"就源输入",强化自动稽核功能,防止输入错误. 5) 加强异常管理.日常作业尽量交给计算机,人员工作重点在于加强日常管理,针对异常现象提出对策和 进行改善,并力求合理化.同时,对容易产生错误的作业项目,采取专业技术方法,达到一个新的水平. 终于,6 个月后台塑集团实现了"一日结算". 固化经验 按照台塑惯例,所有事情做完了都必须固化下列. 第一,总结提炼,对有结果的事情形成做事方法. 张总组织两个项目成员进行认真总结,得出"解决管理难题"的七步曲. 1) 从目标出发通过对比现状,寻求差距; 2) 针对差距研究管理系统,制定改进措施; 3) 结合现有人力资源情况,若目标作为工作标准,分析实施阻力; 4) 针对人员的认识障碍和行动习惯,修订管理理念,为变革塑造思想环境; 5) 从上到下率先行动,优先解决管理系统上的制度性障碍; 6) 高级主管亲自组织,把看似不可能的大障碍分解为小障碍,将问题化繁为简; 7) 组织专家为员工

解决局部问题提供可操作的工作步骤和工作技巧. 第二,行动反思,对过程中大家想法形成思维方法.大家也总结了很多,丰富了台塑的思想库(见附 录) .进行思维方法总结,按台塑惯例包括下列部分: 使用了哪些思维方法:比如管理没有界限,是管理人员的畏难情绪和个人能力使管理有了界限. 印证了什么思维方法:比如,王永庆说了一句话:世上没有简简单单的事情,也没有不可能的事情. 补充了什么思维方法:比如,合理化机会不在会议室,在实际运行的流程,在工作现场,在每个执行人员 的思维和行动习惯中. 修订了哪些思想认知.比如,通过"一日结帐"活动,原先大家认为,管理工作必须有一定"容错率",这是 管理工作在所难免的. 第三,将一成功转变为持续成就.台塑在管理成果完成后必须做到"四进入":
进入管理制度系统,包括职责和工作标准; 进入人才培训开发系统,要成为后续培训的内容; 进入目标计划系统,未来制定目标必须高于已经取得的目标; 进入管理合理化系统,对已经取得成果必须不断进行优化改进,使之处于持续合理化循环中.
台塑企业背景 企业背景: 台塑企业营业额 168 亿美金,资产总额 406 亿美元,资本额 100 亿美元,员工 7 万人左右,共涉及 51 家企业.台塑成立于 1954 年,地处台湾资源与市场非常恶劣的环境下,没有政府背景和其他机构支持, 完全靠自身努力成长起来的.台塑企业经营管理经验在美国和岛内具有极大影响力.GE 的韦尔奇评论"台 塑是 GE 管理活力的超越竞争对手". 台塑企业集团以石化及中下游产业为主的企业集团,2000 年经营额达到 4000 亿新台币.近年来为了 配合政府经济自由化和提升企业国际竞争力的要求,集团开始整合上游业务,投入 4000 亿新台币兴建工 业区.王永庆素有"经营之神"的美称,对企业经营有独到之处,加上不断追求合理化精神,集团稳健发展. 台塑企业是"在毫无发展条件的环境下发展起来",面临许多不利环境: 1. 日本统治时期将台湾民间资本搜刮地一无所有,更为可怕的是,当地人不掌握任何工业化技能. 2. 从大陆来的国民党政府主张发展公营企业满足"光复祖国"的梦想,对当地民间企业没有扶植政策, 毫无感情和甚至采取打压政策,与韩国和日本的政府与企业共同成长的政治条件不同. 3. 美国支援台湾发展企业弥补美国所需要的加工制造业,但严格控制企业最重要的经验—管理经验, 研发经验和营销经验—不释放, 导致 60 年代台湾人和新来的大陆人没有几个人看到过"商业合同". 美国人 派成本核算人员驻地核算,加一定比例价格后直接发往美国,甚至台塑创业初期,连到银行提现金都要美 国经理代劳. 管理背景: 企业条件决定了台塑必须依

靠管理竞争力才能生存下来,但管理企业又在无法得到外部帮助的情况进 行.台塑企业深受创始人—王永庆的影响,包括任何管理的细节,甚至包括工人宿舍卫生间的布局和清洁 措施都是王永庆亲自干涉建立的, 《哈佛商业评论》因无法解读这些非常有效的管理实践,又尊重能够都 打败 GE 在美国本地塑料业务的企业成就,称赞为"王永庆是一位属于中国人的企业家, 走了一条象中国人 那样的工业化战略". 台塑企业管理理念表现为: 针对于"工作效率低下,人员潜力无法发挥,事务处理混杂,人员工作意志消极退化,人员在混乱中 人为滋生弊习"五项影响企业永续经营的问题进行管理合理化,目的在于使企业各项事务都要在管理轨道
上顺利运行,所有事务都能预计效果. 管理不仅是管理手段,而是企业"涓滴成流的财富智慧".企业管理合理化过程仅仅锁定"提升工作效 率和质量"这一目标,所有管理者必须实事求是,以"一分耕耘,一分收获"(管理是因,利润是果,没有耕 耘就一心一意想收获,终不可得)的认识全力以赴深切体会,凡是在经营上涉及的人,财,物,都必须点 点滴滴地加以探讨——穷尽所有方案杜绝浪费,驱除不合理的行动,驱除所有可能的发展障碍,想方设法 地提升一切可能的效率——以"止于至善"为最终目标. 这种过程锻炼了企业的体制和耐力, 成为一种惯性, 不仅为企业经营奠定了坚实基础,而且增强了面对不利环境的克服能力. 管理智慧不可言传. 管理人员在辛苦工作过程中开发管理智慧, 依赖管理智慧积累谋求良好运营绩效; 管理人员只能相互研讨中相互挑战,才能逼迫自己的经验升华为"精辟见解",否则任意沉淀,可能会将"局 部谬论当作真理来指导实践",这对台塑企业是非常可怕的;管理人员只有搬出自己的"经验"来"晒太阳", 才能使管理人员脑袋不断翻新,修正,久而久之使管理人员能够驾驭共同发展出来的管理方案. 管理合理化不仅仅是制定一套规章办法,更要促进有效实施.在实施中除了日常工作训练,促使人员 充分了解和配合外,必须针对于执行上"不合理的"不方便加以改善,针对客观情况变化加以改善,针对主 观要求层次上的变动或提升进行修正. 管理合理化过程,不仅是研究如何搞好企业,而是如何经营好人生,因此必须要求所有的人"用心思考, 认真探讨,拿出意志去贯彻实施",在企业管理合理化过程中超越自我.在企业合理化精神中"事事物物追 根究的态度,点点滴滴检查改善"培育企业务实文化. 管理追求的上限是管理人员心目中的"不可能"性畏难情绪,是管理要求一旦超越自己熟练的能力范围 会有恐惧感.管理无止境,正如竞争无止境,正如经营无止境,管理突破必须突破

管理人员心中上限和管 理能力上限.王永庆制定了一个管理合理化的规矩:"管理目标是不能讨论的,干部要讨论的是实现管理 目标的方法".

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