王永庆经典管理思想及案例
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王永庆法则：节约一元钱等于净赚一元钱
赚钱要依靠别人，节约只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的制造，关于节俭大概注意不够，有的时候甚至认为这是小家子气。
殊不知，节俭也是理财的一部分。
学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用与制造。
王永庆法则的例子
王永庆法则的启示
(1) 财富积存是制造与节约两种途径形成的
(3) 节约不分时间与地点，随时随地都应尽量节约每一分钱，节约应从细节做起
(4) 个人不节约，无益致富；企业不节约，无益进展。
王永庆管理理念和方法
王永庆的管理理念和方法整理者：苟江华王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。
第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休。
第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。
第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。
第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。
实务经验愈丰富，成功机会就愈大。
第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。
王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。
”第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。
第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。
还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。
他虽然身家过亿，但是他的生活极为俭朴，一条毛巾用了近30年。
假如王永庆要请客吃饭，他不会在外面餐厅请，而会在台塑后面顶楼的招待所内，因为这样比较省钱。
吃的方式采用中菜西吃，客人将盘子端出来，由侍者给客人分菜，吃完不够可以再加，但绝对不可以有剩菜。
吃不完的必须打包带回去。
穷则思变心更坚穷人为什么穷？是因为出身不好还是被社会所压迫而没有翻身的时机？抑或是努力了仍然一无所获？穷的时候你抱有什么样的理想？有没有深思熟虑过你的梦想是否能够成真？当你暂时生活在穷人堆里却无可奈何时，是否认真地“穷则思变”？贫穷是可以改变的。
王永庆案例分析
王永庆的客户关系管理案例分析
1年轻的王永庆是如何进行客户关系管理的
第一：王永庆给顾客送米，并非送到就算，还要帮人家将米倒进米缸里，然后把米缸擦干净，把新米倒上，把陈米倒进去。
在为顾客服务时，提供了增值服务，使顾客感动。
使顾客感到服务周到，便于留住现有顾客
要求。
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务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果
瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来
基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大
实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大
切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能
价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展
客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益
认为王永庆买米的案例突出了他对客户关系理论的理解，就是运用一切资源，方式方法去了解客户，分析客户，选择客户，以达到获得客户，维系客户，以满足客户需求的基础上来提高客户的忠诚度。
同样，王永庆经营成功的八个秘诀之中顾客。
经典案例之一：王永庆卖米PPT课件
就这样王永庆通过卖大米积累了资金，后又 买了碾米
设备，在嘉义建了一家碾米厂，一直到1941年，二次世界
大战爆发，日本人实施“共进共贩”，王永庆的碾米厂和
米店都被迫关门。然后王永庆用自己10年辛苦经营的积蓄
在家乡附近新店广兴购买了20亩的山林地，在云林大埤和
嘉义大溪厝共买了5亩水田。
2021/7/23
❖ 想顾客之所想，急顾客之所急，顾客的需要，就是王永 庆的服务对象，如此做生意，如此去经营，事业怎能不兴旺 发达。 王永庆在卖米当中赚了第一桶金，告诉我们凡事要多思所 想，多从顾客的角度看问题，在细节中创新，眼光放长远， 心襟放广大，看得准，干得稳，果断尝试，以善良温暖自己 照亮别人，你不成功也就没有了理由。
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如此虽然米的质量是提高了，但米的盈利却减少了，要 想弥补损失，只有增加销售量。为此王永庆又在苦思冥想。 某一天一位主妇来慕名来米店，一下子要买三斗，但因为太 重拎不动又改要一斗，王永庆灵机一动主动要求帮顾客把米 送回家。
在送米的过程中，遇到了三家米店，有认识王永庆的人 就问：“阿庆仔，怎么送米上门吗？”，就这样问了几次把王 永庆问醒悟了，为什么不送米上门？就这样，米送到后还主 动问人家三斗米大概能吃多久，下次直接送过来就可以，不 用去店里跑了。
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❖ 首先，王永庆在当时物资不甚丰富，生活不甚富裕的 “产品阶段”，没有“趁火打劫”，连石子、沙砾一起卖， 而是单纯卖米，因此，虽根底不深，但仍然能够后来者居上， 归结于其树立的诚信形象。他这些做法，其实就等同于在合 适的时间选择了一个合适的产品去卖给顾客。因此，做事先 做人，要做大事，先做好人。
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v其次他懂得其次他懂得出动营销主动出击出动营销主动出击的道理在别的米店的道理在别的米店还是还是坐商坐商时他就能够成为一名时他就能够成为一名行商行商实施实施物流物流配送配送提高效率方便顾客可谓一箭双雕这其实就是提高效率方便顾客可谓一箭双雕这其实就是通过在合适的地点不过他的这个地点不仅包括他的门店通过在合适的地点不过他的这个地点不仅包括他的门店还包括流动的配送还包括流动的配送类似于沿街叫卖通过合适的方式类似于沿街叫卖通过合适
王永庆管理细则
王永庆台塑公司的制度介绍(2008-01-13 18:24:47) 转载标签：管理模式管理制度管理王永庆台塑财经分类：管理研究——点点滴滴王永庆台塑公司的制度介绍案例：台塑的管理科学化，有两大法宝：一是管理制度化，二是管理电脑化。
／／实行管理制度化，就是制定严格而有效的管理制度，以“白纸黑字”来约束人的行为。
管理电脑化，就是借助高科技的结晶——电脑，来代替人脑进行管理，从而避免人力难以控制的错误。
／／《红楼梦》中，宁府里被治丧的事弄得人仰马翻，混乱不堪，只好请“凤辣子”过去调理；那个善于理家的凤辣子，在办理秦可卿的丧事时，一进宁府，第一件事就是制定了严格的规章制度，把每一件事都落实到人，不仅都有规章可循，而且赏罚分明，毫不留情。
她本人也起早贪黑，严格监督，以身作则。
结果，诺大的宁府被她治理的井井有条，那么排场、浩大的丧事中间，竟然没有出现丝毫差错。
／／中国从２０００多年漫长的封建社会中走来，在管理上的一大特色，就是“人治”，即使有法律，也是由统治集团制定，用来约束劳动人民的。
一位历史学家指出：“清官是社会的不祥之兆。
”就是说，法制完善的社会中，人们求助于法律，而不是少数的清官。
／／随着企业向大型化发展，各方面的关系越来越复杂，这就使人力难以达到有效的管理了。
这时，就要依靠严格的制度和先进的电脑，来配合管理人员，共同完成管理工作。
案例：一般企业，在人数不多的时候，谈不上什么管理制度，可是员工人数一旦达到２０人以上时，就需要一套完善的管理制度，来明确规划企业的组织系统、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明，等等，使全体员工分工合作，发挥最高潜能，以达成企业的目标。
／／企业经营者应该趁规模还不是太大，关系不是太复杂的时候，及早建立起制度化的管理，以后随着企业规模扩大，不断地加以修改、丰富和充实，只有这样，才能求生存，求发展。
／／我们在探究为什么美国、日本的企业那么发达的时候，总是只看到人家雄厚的资金和先进的技术，却没有对他们高度法治化的管理制度给予足够的重视！美国本身就是一个有着高度的法治和民主传统的国家，而且在企业管理方面起步早、发展快，积累了丰富的经验和雄厚的基础。
《经营之神王永庆》课件
王永庆，中国最具代表性的企业家之一。他一手创建了中国著名的家电品牌 美的集团，以卓越的领导才华和企业家精神在全世界范围内获得广泛认可。
王永庆的经历和事业成就
早期经历
王永庆出生在一个普通家庭。 自幼聪颖好学，曾在学校里多 次获得优异的成绩。
创业历程
王永庆创立了美的集团，将其 从一个小作坊发展成为全球家 电行业的佼佼者。
总结和展望未来发展
王永庆所代表的企业家精神值得我们学习和借鉴，只有不断适应市场变化，不断创新，才能在今天 的激烈竞争中获得成功。
团队合作
只有团队合作，才能创造出更 大的价值。
全球化视野
把握全球化的机遇，才能在国 际市场上立足。
持续创新
唯有不断创新，才能不断发展。
公司团坚持“诚信、创新、成就、共享”的价值观，倡导健康向上的行为规范。
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梯队培养
美的集团注重员工培养和梯队建设，建立了完善的人才管理机制。
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组织架构
美的集团采用平行式的组织架构，打破了传统的垂直式管理，提高了企业的效率和灵 活性。
企业发展战略和市场定位
1 国际化战略
公益事业
王永庆和美的集团一直积极参 与各种公益事业，为社会做出 了重大贡献。
他的经营哲学和管理风格
以人为本
王永庆秉承“以人为本”的经营理念，注重员工的培养和发展，不断提高组织的整体素质。
务实创新
王永庆一直主张务实创新精神，让企业不断迭代，不断适应市场变化，从而保持竞争优势。
远见卓识
王永庆具有独到的商业眼光，预判市场趋势，制定了许多明智的战略方案，带领美的集团走 向成功。
全面推广
美的集团采用了多种广告推广方式，如电视广 告、网络推广等，以提高市场占有率。
智囊故事——王永庆经营企业的诀窍
智囊故事——王永庆经营企业的诀窍经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念！有效地转变为（我们）就行了。
台塑董事长王永庆认为，企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜力至少可以发挥到十成以上。
人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。
王永庆把切身感实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。
台塑关系企业内各单位与长庚医院的六十九部电梯，本来都委托代理商维护检修，每年维修费约二十万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作绩效不佳。
因为如此，王永庆乃设法改善，把六十九部电梯的维修工作收回自己做，指定由长庚医院工务部门的一个七人小组负责。
他把七人维修小组组成一个成本中心，每年付给它二十万美元的电梯维修费用，其中由长庚医院工务部门抽取三成即六万美元，小组一年的实际收入是十四万美元，由七人平均分配，每人每年可得二万美元。
如果小组中的七人，完全以受雇方式工作的话，每人每年大约可获得一万美元的工资；改变成本中心之后，收入每人每年二万美元，增加了一倍，于是产生了切身感，自然尽心尽力把电梯维修工作做好。
对公司来说，每年也省下了六万美元的费用，可说一举三得。
有一则发人深省的小故事。
一对新郎与新娘在洞房花烛之夜看到了老鼠偷吃米新郎对新娘说：瞧！你们家的老鼠在吃你们的米啦！过了一夜，新娘变成了太太，一早起床她的口气全变了，她说：我们家的老鼠好可恶哟！一夜都在偷吃我们的米。
经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念，有效地转变为（我们）就得了。
台塑充满切身感的管理制度，也就是想尽办法要把（你们）变成（我们）罢了。
王永庆说：基于切身感所建立的制度，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。
”经营之神“王永庆的故事二则
”经营之神“王永庆的故事”经营之神“王永庆的故事二则王永庆生于台湾日本殖民时期台北近郊的直潭(今属台北县新店市)、逝世于美国新泽西州。
为台湾著名的企业家、台塑集团创办人，被誉为台湾的“经营之神”。
今天小编就来分享一下”经营之神“王永庆的故事，相信各位读者会有兴趣。
”经营之神“王永庆的故事故事一15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。
不久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。
当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。
王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。
他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。
在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。
他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。
算算顾客的米该吃完了，就送米上门;等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。
他给顾客送米时，并非送到就算。
他先帮人家将米倒进米缸里。
如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。
这样，米就不至于因陈放过久而变质。
他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
就这样，他的生意越来越好。
从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。
王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永庆做了，并取得了成功。
同样是卖米，结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气，并且将之付诸实施!事情似乎很小，做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出来!故事二王永庆15岁卖米开始创业、如今苦心经营的“台塑集团”已成为台湾最大的企业，并进入世界石油化工行业“50强”之列。
数十年来，王永庆下功夫培养子女和部下，建立完善的企业制度，并培养他们“点点滴滴、追根究底、止于至善”的工作作风。
他把他的经营理念，变成了他的团队共同的价值观和做事方式，成为台塑成功与持续发展的根本保证，从而创造了台塑企业令人敬佩的辉煌业绩。
管理咨询王永庆法则
管理咨询王永庆法则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998王永庆法则王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱台湾总裁在多个场合多次反复强调这样一句话:”节省一元钱等于净赚一元钱”。
他的这个思想被员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。
赚钱要依赖别人，节省只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。
殊不知，节俭也是理财的一部分。
学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
[]王永庆法则的例子和一位朋友同车前往开会，由于去迟了，以致找不到车位。
他的朋友建议把车停在饭店的贵客车位，盖茨不同意。
他的朋友说"我来付"。
盖茨还是不同意。
原因很简单，贵客车位要多付12美元停车费，盖茨认为那是"超值收费"。
作为一位天才的商人，盖茨认为：花钱像炒菜一样，要恰到好处。
盐少了，菜淡而无味，盐多了，苦咸难咽。
哪怕只是几元钱甚至几分钱，也要让每一分钱发挥出最大的效益。
一年夏天，32位世界级企业家（总资产超过英国一年的国民经济总收入）举办一次"夏日派对"，盖茨应邀出席这个盛会，身穿的一套服装，是他在泰国菩提岛休假时花了不到10美元买的，还抵不上"歌星"、"影星"干洗一次衣服所花的钱。
盖茨说，一个人只有当他用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成，生活幸福。
美国的《》杂志世界财富排名500强"龙虎榜"，美国知名品牌的大公司--，以总资产2950多亿美元的不凡业绩，连续第三年蝉联榜首。
沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，离不开"俭"；沃尔玛的知名，也源于它的高效益和出手的"阔"。
沃尔玛的"俭"的确是从一张纸做起的。
如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写的一句："地上盒子里有纸，裁一下就行了。
王永庆之管理
四川地震造成重大伤亡和财产损失，台塑集团王永庆及王永在先生于十四日捐赠人民币一亿元，对遭受灾难的同胞略尽绵薄之力，希望协助四川救灾复建，使灾民能在灾难中尽速站起来，恢复正常生活。
台塑集团表示，这是王永庆及王永在先生基于两岸同胞血脉相连的情怀，以及人饥己饥、人溺己溺的人道精神作出的决定。
以王永庆为首的台塑集团捐1亿元人民币，管理行业的人都对王永庆崇拜有加，不熟悉的人即会问：“王永庆何许人也？竟然一次捐出如此巨款？”王永庆，是世界知名的中国企业家，也是民族企业“经营之神”、“石化大王”。
现经王永庆之托，由国资委主任李荣融，原科技部部长、现任全国人大科教文委主任朱丽兰，清华大学校长顾秉林院士和王永庆之子、台塑行政中心王瑞华副总裁，海峡两岸关系协会副会长、清华大学台湾研究所所长黄德海为主编，编写了一套王永庆传记丛书，《筚路蓝缕》是第一本。
我因受朱丽兰主任之托，有幸先睹为快！这本书使我看到了台塑这个跨国经营的民族企业创新发展的全部历程，也使我知道王永庆是通过什么思路和办法应世界之变，使台塑获得50年长期持续大发展的丰硕成就的。
一、什么是中国企业一、什么是中国企业管理之魂王永庆对此做出了明确回答：只能是中华民族的信仰和文化。
具体说，就是要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。
只要以这个民族精神为“根”，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。
“什么时候，企业经营偏离了民族信仰和文化，什么时候我们在竞争对手面前就彻底忘记了自己是谁。
”这就是一位中国企业前辈的情愫与人文关怀。
王永庆动情地说：“我若能为整个民族文化做几件重要的事，这一生也算没有白活，即使是血本无归，又何足惜之。
”“我们的祖先是从大陆到台湾，今日其子孙又从台湾回大陆，此亦人之道也。
”二、什么是企业家的做人准则王永庆说：“这就是对自己负责，对他人负责。
”也就是要“利己利人，回馈社会”。
此时我想起茅于轼说的两句话：“人为什么活着？七十多岁才想通，不外乎让别人幸福的过程中，自己享受幸福。
案例分析资料(领导科学)
案例分析五：塑胶大王的用人之道台湾塑胶大王台塑企业集团董事长王永庆的用人之道有二：一是从企业内部寻找人才；二是标榜能人主义。
王永庆认为能才往往就在你的身边，因此寻求人才首先应当从人的内部去找。
他说：“寻找人才往往是十分困难的，最主要的是，企业自己内部的管理工作要做好。
管理上了轨道，大家懂得做事，高层管理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被你发掘出来了。
自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。
企业家对自己企业内人才浑然不知，却盲目向外寻找人才，即使找到了人才又有何用哪？空找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。
或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。
”由此，台塑企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用，如果有的话，现在内部招聘解决。
企业认为通过内部选拔有两大优点，一是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是由于调任人员熟悉企业环境，可以减少训练时间，适应性强。
这种做法的好处是，将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，并且消除分工过细、组织僵化的现象。
王永庆用人之道之二是标榜能人主义。
大多数企业用人大抵凭学历或资历，台塑企业集团对新进公司的员工，由于他们尚无工作表现，没什么可以作考评的依据，因此也是凭学历和资历任用的。
但以后的升迁则全看人的工作表现而定。
王永庆指出，若员工进来一段时间以后，高层经理人员对他的工作成绩不了解，只好凭学历去考核员工，时间久了部属倚老卖老，人员老大，公司就要老大，必定垮掉。
他认为，仅仅靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。
企业要追求利润，而利润的创造完全系于人，评判人的工作效率，有业绩可以依据。
先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判人的能力，决不是靠学历和年资作为评判的标准。
倘若对没有实力、只靠学历和年资、倚老卖老的人重用，将阻碍企业的发展。
台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的能人主义。
每日名人故事：从小处做起的王永庆
每日名人故事：从小处做起的王永庆【中国卷】企业家：从小处做起的王永庆名人档案王永庆，著名企业家，1917年1月出生于中国台湾。
1954年筹资创办中国台湾第一家塑胶公司，1957年建成投产。
靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的台塑集团发展成为中国台湾企业的王中之王。
在中国台湾的富豪中他雄居首席，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。
名人故事王永庆的父亲是一位茶农，收入微薄。
在王永庆九岁的时候，父亲得了重病卧床不起，于是王永庆开始和母亲一起承担家庭重任。
王永庆十五岁时从学校毕业了，便开始在茶园做杂工。
接着他又在嘉义县的一家米店当起了学徒。
但只做了一年，他就决定自己开米店。
老板好当，好老板却不好当。
此时，嘉义县虽然不大，却已经有大小近三十家米店了，米行的竞争已经十分激烈。
当时王永庆是个只有二百元本钱的小老板，要在竞争激烈的米行立住脚，可以说他丝毫不占优势。
他只能在一条不起眼的巷子里租一个特别小的店面，这样小又没有名声的米店，谁会主动光顾呢？所以在刚开张的那段日子里，他生意冷清、门可罗雀，如果这种情况继续下去，房租都有可能成为很大的问题。
别看王永庆才十六岁，他却能冷静地分析自己家米店没生意的原因。
首先，他注意到隔壁的日本米店，顾客因为习惯的原因，喜欢去那里。
进而，他考察了城里其他米店的情况，基本上把每家米店的经营特色都琢磨了一遍。
这时，他王永庆发现自己对手的实力真是不可小瞧，然而他是不会轻易放弃的。
年轻气盛的王永庆开始了自己独特的上门推销服务，他亲自背着米挨家挨户地去推销，这样一天下来，不仅把自己累得半死，买米的人也不多，这是怎么回事呢？连着几天晚上王永庆都睡不着，是呀，谁会轻易相信一个小商贩的上门推销呢？那么该怎样取得对方的信任和认同呢？王永庆翻来覆去地回忆自己推销时的一举一动和对方的反应，最后王永庆决定还是在自己的米上做文章。
原来当时在中国台湾，因为大多的稻田还是靠农民的双手来收割，加工的技术也很落后，所以米里往往会存留很多小石子或土块等杂物。
王永庆卖大米案例
王永庆卖大米案例分析如下：背景：王永庆是台湾著名企业家，他通过自己的努力和不懈追求，打造了一家成功的跨国企业。
在当时，大米是人们生活中必不可少的食品，因此，王永庆决定从卖大米开始，积累自己的经验和资金。
案例描述：王永庆在卖大米的过程中，通过多种方式提高自己的销售业绩。
首先，他从选米开始，精选优质大米，并采取有效的存储措施，确保大米的新鲜度和质量。
其次，他建立了良好的客户关系，主动与客户沟通，了解他们的需求和反馈，并给予及时的服务和解决方案。
此外，他还通过合理的价格策略和促销手段吸引更多的客户，并不断优化自己的销售渠道和供应链管理，提高效率和质量。
深入分析：王永庆卖大米的成功案例，体现了许多重要的商业原则。
首先，他注重产品质量和供应链管理，这是企业成功的关键因素之一。
其次，他建立了良好的客户关系，这是企业与客户之间建立信任和长期合作的基础。
此外，他通过合理的价格策略和促销手段吸引客户，这有助于提高销售业绩和市场占有率。
最后，他不断优化销售渠道和供应链管理，提高效率和质量，这有助于降低成本和提高客户满意度。
借鉴点：在当今商业环境中，王永庆卖大米案例对于许多企业家和创业者具有借鉴意义。
首先，企业家应该注重产品质量和供应链管理，确保企业的产品和服务符合市场需求和消费者期望。
其次，企业家应该建立良好的客户关系，与客户建立信任和长期合作关系。
此外，企业家应该采取合理的价格策略和促销手段来吸引客户和提高市场占有率。
最后，企业家应该不断优化销售渠道和供应链管理，提高效率和质量，降低成本和提高客户满意度。
总之，王永庆卖大米案例展示了企业家在商业经营中需要注意的关键因素和商业原则。
通过注重产品质量、客户关系、价格策略和促销手段以及优化销售渠道和供应链管理等方面的工作，企业家可以不断提高企业的竞争力和市场占有率。
同时，企业家也应该不断学习和创新，适应市场变化和消费者需求的变化，以保持企业的持续发展和成功。
总结起来，王永庆卖大米案例为我们提供了一个宝贵的商业启示：企业家需要注重产品质量、客户关系、价格策略和促销手段以及优化销售渠道和供应链管理等方面的工作。
王永庆的五大成功法则
王永庆的五大成功法则
2008年10月16日，台塑集团创办人、号称 台湾“经营之神”的王永庆因病辞世。从 16岁带着200元台币闯荡商场到台塑集团成 为营收破万亿元的“2万亿帝国”，王永庆 创造了自己的一套成功法则。
吃苦耐劳 乐观务实
王永庆1917年出生在新店。由于王家几代人都以 种茶为生，生活困苦，他才学会走路就要跟着母 亲四处捡煤块和木柴补贴家用。即使吃不饱、穿 不暖，从小就得跟着做事，王永庆也从不喊苦。 直到他7岁，家里硬凑出几个铜板送王永庆去 念书。小学念了两年后，父亲卧病在床，全家生 活重担全落在母亲身上；王永庆不忍心母亲辛劳， 边念书边做事，挑水、养鸡、喂鹅、放牛，样样 都来，直到小学毕业，他不得不放弃求学，开始 他闯荡天涯的日子。 生活如此困苦，王永庆从没有怨言吗? “做事不要有怨言，讲那么多，最后还是要 做。做就对了。”王永庆经常这样告诫员工。
以省垫基 勤劳朴实
中年的王永庆，已成为台湾重要企业领袖。 但财富对他而言，却有不同的意义。“赚1 元不是赚；省1元才是赚。”一如童年时期 克勤克俭，王永庆坚持用“省”来垫定台 塑集团的价值，“勤劳朴实”也成为王氏 家族的家训。 用了30年的地毯合不得换；喝咖啡时， 奶油球还要用咖啡涮一涮以免浪费；一条 毛巾用到破烂还舍不得丢；纸张不但要双 面利用，正面四边留白也要利用，财务报 表小数点后面的“00”，也被他认为浪费空 间又浪费打印机墨水。王永庆的节省一点 一滴累积出台塑的经营实力。
洞烛先机 勇于挑战
王永庆，一位赤手空拳的农民子弟，终于靠木材生意展现 经营实力。但后来竞争者越来越多，王永庆决定退出木材 业，选择了他自己完全外行的塑胶产业。 当时政府推出工业发展计划，包括利用美援兴建石化 工业的基本原料“聚氯乙烯”，政府询问银行存款最多的 王永庆是否愿意参与投资。那时的王永庆对塑胶产业其实 是一知半解，勇于接受挑战的他却洞烛先机，一口答应参 与计划。王永庆决定投资塑胶产业的消息一传出，他的朋 友都劝他放弃，甚至还有人公然嘲笑他肯定要倾家荡产。 但他要投资的决定绝非心血来潮，王永庆做了周密分析， 向许多专家讨教，甚至还借钱到日本考察。最后他认为 “烧硷”生产地遍布台湾，每年有70％氯气可回收来制造 成PVC塑胶粉，这是发展塑胶工业的大好条件。 1954年，他和赵廷箴合作筹措50万美元创办台塑。3 年后投产，首批产品100吨只卖出20吨，但王永庆下令扩 大生产。合伙人纷纷退出，他却决定背水一战，变卖家产 让台塑成为独资企业，并成立南亚塑胶公司，跨足塑胶产
王永庆故事
王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱台湾台塑总裁王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话:”节省一元钱等于净赚一元钱”。
他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。
赚钱要依赖别人，节省只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。
殊不知，节俭也是理财的一部分。
学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
王永庆法则的例子例子一：美国的《财富》杂志世界财富排名500强"龙虎榜"，美国知名品牌的大公司--沃尔玛，以总资产2950多亿美元的不凡业绩，连续第三年蝉联榜首。
沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，离不开"俭"；沃尔玛的知名，也源于它的高效益和出手的"阔"。
沃尔玛的"俭"的确是从一张纸做起的。
如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写的一句："地上盒子里有纸，裁一下就行了。
"如果你再强调要打印纸，对方一定会回答："我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。
"据报道，"2001年沃尔玛中国年会"与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。
沃尔玛的节俭不只是针对员工的。
企业老总坚持率先垂范。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿尽管是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元--当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。
沃尔玛也有"阔气"的时候。
摆"阔"主要体现在兴办公益事业上。
山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个"小气鬼"还向美国的五所大学捐出数亿美元。
沃尔玛赢在"吝啬"。
管理哲学故事
王永庆不断与“自己”竞争只有不断否定自己，才能不断提升台塑老板王永庆只有小学文化，但他热爱学习，成为台湾的“经营之神”，其奥妙之所在就是他向报界宣称的“与自己竞争”。
王永庆是怎样向自己提出挑战的？第一是养成一个好习惯长年不变。
如他每天中午都和上百位部门经理共进午餐，连星期天也不例外。
午餐就是每人一个饭盒，而真正的“菜肴”是王永庆的咨询提问，指导一天的工作。
如一切顺利，午餐会很快结束；如哪个部门出了问题，该部门经理就要接受大家盘问，有时会持续数小时。
会上，王永庆的表扬与批评都是雷厉风行，说到做到，这就使每位经理机必须兢兢业业，不敢有任何差错。
第二是新人入厂都从基层最简单的工作做起。
王永庆不看学历，只看阅历，更着眼于经验，因此他对新入厂员工的磨练十分认真严格。
一个没有现场经验的人，在台塑不会受到重用。
第三是与别人的竞争无关紧要，而与自己竞争永远占第一位。
王永庆见到经理们第一句话总是：“你的下一步目标是什么？”“这个目标合理吗？”“为了这个目标，你在做什么？”……他把合理化作为这三个问题答案的评断标准。
他常说：“我的下一个目标是超过自己。
”故事的哲理王永庆这三条措施虽小，但它却是“台塑”强大之本。
第一条措施是督导，第二条是人才保证，第三条是根本。
只有实现不断“与自己竞争”这个根本，才能与别人竞争取得成功，才能使自己企业强大。
没有这三条规定，就没有今日的“台塑”。
陈嘉庚的闪转腾挪敏锐而果断者胜陈嘉庚是著名爱国华侨，也是南洋最大橡胶王，他办企业、办教育的丰功伟绩，一直受到国人颂扬，是国人的骄傲，是中国企业家典范。
陈嘉庚17岁秉承父命到新加坡从商，任米店经理，后又经营罐头厂、经纪行和房地产，其资产是父辈的3.5倍。
陈嘉庚首先以菠萝罐头作突破口，本着古代白圭的“人弃我取，人取我予”的商论，以避实就虚的谋略，采取多品种，小批量，别人不为的麻烦工艺加工的方式，出奇制胜。
为实现产、供、销一条龙，他购买荒地种植菠萝，两年形成原料基地。
和君视野2011--台塑王永庆案例分析
《和君视野2011.4》【特别策划】一个世界级企业是怎样管理的？2013-01-15 内容来源：《和君视野2011.4》——台塑关系企业的管理实践王永庆老先生生前曾经跟前国资委主任李荣融约定，欢迎中央企业到台塑去考察。
2009 年，国务院国资委改革局原副局长、研究员周放生便随中石化考察团两次赴台塑考察，向台塑企业学习“合理化管理”的理论与实践。
本文是根据周放生在2010 年全国企业管理创新大会上的台塑考察报告整理而成，多方面、多角度讲述了台塑的管理理念和做法，真实再现了一个世界级企业的管理实践。
合理化管理，是台塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。
文/周放生，整理/梁克淳一、台湾经营之神王永庆说起台塑，就不得不说其创始人王永庆。
王永庆是企业强人的典型代表，一直是台湾最受瞩目的企业家。
他在资源有限的台湾，由年产量仅4万公吨的PVC厂起家，一路向上游发展，完成垂直整合的石化供应链，事业版图也从石化扩及电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等产业范畴。
凭着他的强势领导风格，建立了一个跨越国际的台塑王国。
王永庆出身于穷苦的茶农之家，15岁时在一个米店当学徒工，17岁的时候跟父亲借了200元旧台币开了一个米店。
他开米店有独到的经营之处，别的米店都是等人上门来买米，而他是送货上门，送货上门是不附加费用的，比如说到了一个三口之家，买了多少米，他大概能估算出来什么时候能吃完，当估算着快吃完的时候，会拉着车把米送到家，同时如果看到缸里还有米的话，他会铺一张很干净的纸，把缸里的陈米倒出来，把新米放进去，再把陈米放在上面，所有这些都是义务劳工，为客户服务。
就是这一招，他一下子就占领了市场，王永庆的第一桶金就这么挣来的。
经营米店，赚进并积累一些资金，王永庆遂购进碾米设备，在嘉义建了一家碾米厂，但是1941年二次世界大战爆发，日本人实施“共进共贩”，王永庆的碾米厂和米店都被迫关门。
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【企业名家】 企业名家】
经营之神——王永庆
王永庆出身 于穷苦的茶农之 家,父名王长庚, 母名王詹样.开 台祖(迁台第一 代祖先)为清朝 道光年间渡海的 福建移民王天 来,为王永庆曾 祖父.其抵台后 仍操故里旧业, 以茶为生. 王永庆 15 岁小学(直潭国小)毕业后,先到茶园当杂 工,后来又到嘉义一间米店当学徒.16 岁时用父亲所借 的 200 日圆(注:当时约普通人十数月薪资[1])自己开 办了一家米店,之后生意越作越大,曾经营过碾米厂, 砖瓦厂,木材行等,其中以木材的生意最具暴利,获利 最丰, 甚至曾让王永庆铤而走险盗伐珍贵林木销往日本. 后来在美国援助与国民政府计划经济的背景下,累积了 大量资金的王永庆配合政府规划投资生产 PVC 塑料粉, 于 1954 年筹资创办了台湾塑料公司. 王永庆终其一生强 调「追根究底,实事求是」态度经营企业, 由年产量仅 4 万吨的 PVC 厂起家,一路向上游发展,完成垂直整合 的石化供应链,事业版图也从石化扩及电子,医疗等范 畴.台塑集团被誉为台湾经济奇迹的象征,王永庆也被 各界誉为「台湾的经营之神」 . 王永庆毅力惊人, 六轻的设立为台塑发展的分水岭, 带动台塑营收倍数成长的火车头.六轻筹设过程一波三 折,自申请到量产,前后耗费 30 年,每每绝处又逢生, 由此约略可窥见王永庆坚忍不拔的毅力. 「贫寒的家境, 以及在恶劣条件下的创业经验,使我年轻时就深刻体会 到,先天环境的好坏不足喜,亦不足忧,成功的关键完 全在于一己的努力」 ,王永庆如此自况. 王永庆相当重 视养生之道,中年以后坚持每天跑步一个小时,风雨无 阻,数十年如一日.他曾说: 「跑步很辛苦,也很枯燥, 但是为了身体健康,就必须持之以恒地跑下去,久而久 2008 年 5 月 12 日,发生四川大地震,王永庆的公 司台塑集团为了赈灾,慷慨解囊一亿元人民币来协助四 川成都与川等地区的震后重建工作. 2008 年 10 月 11 日因担忧美国金融风暴对台湾产生 的冲击,偕同三房夫人李宝珠与女儿王瑞华前往美国视 察公司生产线,在美国东部时间 10 月 15 日早上王瑞华 在纽泽西李文斯顿的家里被发现在睡眠中安详辞世,送 往附近圣巴拿伯医院抢救无效, 院方于上午 9 时 38 分宣 布死亡. 2008 年 10 月 17 日早上 5 点 52 分遗体搭乘长 荣航空 BR031 班机返抵台湾. 王永庆的告别式于 2008 年 11 月 8 日举行. ——摘自《维基百科》 之,像是日常工作之一,而不觉得辛苦了. 」然后再用自 己发明的「毛巾操」做体操,天天如此,即使出差在外 也不例外.70 多岁以后,才在医生的建议之下,改以步 行,打坐养生. 王永庆律己甚严,对自我要求很高,也绝对诚实, 对人念旧而不矫情,生活简朴之外,并长年热心于慈善 事业,且为善不欲人知,对象更不分台海两岸.除了在 重大天灾如台湾 921 大地震, 四川大地震捐款救灾以外, 其创办的明志工专,长庚护专与长庚医学院(已经先后 升格为大学或学院)都有免费名额供清寒原住民学生就 读,除免学杂费外并且提供膳宿与零用金,并且辅导就 业. 王永庆也长期透过旗下长庚医院推动台湾器官捐赠, 凡捐赠者医疗费用均有减免优惠,即使不在长庚医院捐 赠者也有丧葬补助金.此外,王永庆也捐款提供两岸 1700 多位听障人士安装电子耳,近年来更捐资 30 亿人 民币,推动在内地兴建一万所希望小学. 2004 年王永庆,王永在昆仲,将持有的台塑三宝股 票与股利,以双亲之名,设立公益信托基金,从事社会 慈善事业照顾弱势,并将遗产捐给公益信托基金,希望 王家不分家,子子孙孙,长长远远对社会尽一份责任.
虚拟数据较易被电脑识别,企业可以从漏税痛苦深渊中 脱身.实现电脑化管理是企业重大改革措施."一个能 " 实现电脑化管理的企业,一定是有较高管理水平的企 业. " 而台塑的电脑化管理,又必然与企业程序管理再造 分不开. 八,大企业如何"活化"机制 台塑的管理体制与西方不同,王永庆根据中国文化 传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人,但却凌 驾下属各法人公司之上,集团绝对是决策与指挥全局的 大脑.集团通过一系列工作制度和行政命令,有效地掌 控各公司的发展方向和进程. 台塑本身就带有"虚拟组织特征" .王永庆既是集团 董事长,又是下属公司董事长,对下属公司实行以事业 部为单位的产销一元化经营责任制.二级公司或事业部 是制度,指令的执行主体.它的职能有二:一是设定经 营目标;二是实施盈亏自负的独立核算.每个公司或事 业部全权负责完成产销各项任务,形成台塑集团所属的 250 个利润中心和 500 个成本中心. 为了有效执行集团决策,从集团到事业部都设总管 理处,总经理室,王永庆称之为"行政幕僚机构"的行 政管理系统.其职能特征是支持性服务,对产销业务没 有直接指挥权,但有绝对的建议权和稽核权.这就从上 到下形成业务与行政两条线,二者是互动关系,形成台 塑特有的"集权决策,分权执行"的基本框架. 台塑管理经过电脑化试装之后更有力地加强了这种 管理体制的效能,发挥着管理操控上的整体化基础作用. 台湾企业界,学术界评价王永庆所创的管理体制, 是"以中国传统文化为背景的决策集权,执行分权的管 理体制" .其特点是:寓理念于权力之中;寓权力于管理 之中;寓管理于服务之中. 九,大企业如何"活化"日常沟通 人们常说: "沟通就是管理. "因为如何实现上下持 续有效地沟通,至为关键. 王永庆的办法,就是"午餐汇报制度" .尽管不少企 业老板也这么做,但谁都没有王永庆坚持得好.王永庆 认为:沟通制度决定着执行的结果和质量.只要领导或 部属发现有 "异常现象" 领导就要在午餐会上追根问底, , 问几个"为什么" ,一直到提出有效解决办法为止.干部 们反映每次午餐会的印象,多是"追问在情理之中,而 答案则往往是在意料之外" .此制度不在本身,而在于坚
王永庆的 十大企业管理思想
比起更富有的李嘉诚,王永庆对中国企业做出的贡 献却更大.因为,他通过 50 年的企业实践不仅缔造了一 个石化王国,更真正总结出了一套对所有中国企业都有 益的管理思想! 一,什么是中国企业管理之魂 王永庆对此做出了明确回答:只能是中华民族的信 仰和文化.具体说,就是要靠中华民族的"勤劳朴实" , "止于至善"的精神来办好企业,这也是民族精神的精 髓. 只要以这个民族精神为 "根" 经过不断实践和思考, , 再实践再思考,没有企业办不好的. "什么时候,企业经 营偏离了民族信仰和文化,什么时候我们在竞争对手面 前就彻底忘记了自己是谁. "这就是一位中国企业前辈的 情愫与人文关怀. 王永庆动情地说: "我若能为整个民族文化做几件重 要的事,这一生也算没有白活,即使是血本无归,又何 足惜之."我们的祖先是从大陆到台湾,今日其子孙又 " 从台湾回大陆,此亦人之道也. " 二,什么是企业家的做人准则 王永庆说: "这就是对自己负责,对他人负责. "也 就是要"利己利人,回馈社会" .此时我想起茅于轼说的 两句话: "人为什么活着?七十多岁才想通,不外乎让别 人幸福的过程中,自己享受幸福. " 具体说,王永庆强调了四个善待: "善待客户,善待 员工,善待社会,善待自然" .为此,他把发展社会公益 事业作为经营企业的主旨. 三,什么是发展企业的依靠 本书用大量故事说明,王永庆发展企业有两大依靠: 第一是靠不断演进的领先理念带动企业员工行动;第二 是以实践为本,不断探讨实践,使之发现新理念,引领 企业的进步.企业的文化,就是在理念与实践持久互动 中形成的. 王永庆发展企业依靠的是创新文化,而创新文化的 灵魂是持久执着的"创心" . 四,什么是企业家的风范 王永庆身边人都对他的风范有深刻感受.他的风范 是:永远用平民语言向员工,干部讲管理的道理.他善 于用自己的经验,体会和逻辑,以讲故事的方式娓娓道 来.听过之后,留下深刻印象的就是简而明的哲理,因 为真理就应当是简单的. 五,什么是企业成功的信条 很多学者都在总结王永庆的经验,信条,经研究汇 总为两条: 第一条,是尊重知识,对"知识就是权力"这个铁 律深信不疑.表现在王永庆身上,不只是尊重有知识的 人,而是他那炽热的求知欲.他相信:知识是工作前进 的动力源.有了这一条,就能做到遇事有"三预" ;一是 预感(感性) ,二是预见(悟性) ,三是预谋(胆识) .有 了这"三预" ,就有了应变决策的能力.王永庆 50 年的 巨大成功在此一条. 第二条, 也是非常重要的, 就是追求 "合理化原则" , 一切遵守"止于至善"的严细要求.实现"合理化原则" 与"止于至善"的要求在于认真负责,实事求是.王永 庆在管理上几乎永不改变的目标,就是把企业引向永无 休止地追求合理化的长河之中. 六,如何认识管理的本质 王永庆毫不含糊地说: "管理学的本质是实践. "他 认为:世界上"只有实际体验,用心追求,才会有自己 的经营理念" . 七,如何认识 IT 管理工具 早在 1966 年,王永庆就提出企业管理要实施电脑化 管理,并且特别重视"企业再造"新思想的应用. 他说: "电脑管理是企业经营的最大原动力""因为 ,
持与彻底的"止于至善"的认真态度.台塑就通过"午 餐汇报"等制度消灭管理上于用自己的经验,体会和逻 辑,以讲故事的方式娓娓道来.听过之后,留下深刻印 象的就是简而明的哲理,因为真理就应当是简单的. 十,什么是管理的最高境界 管理是发现问题,解决问题,更多地表现在人与人 关系的矛盾问题上.王永庆如何对待矛盾? 除了强化沟通,加强上下左右互相理解与支持外, 王永庆的成功很重要的在于对化解矛盾的基本认识.王 永庆认为人与人对立与矛盾是"划分你我给划分出来 的" .如劳资关系,不应该是对立斗争的关系,应该是为 公司长远发展共同努力的伙伴,是为消灭贫困共同努力 的朋友.要看到彼此的矛盾是分则斗,合则和, "分则两 败俱伤,合则共赢" .一切只要认真贯彻实事求是的合理 化原则,人或群体之间的矛盾是可以化解的.矛盾是绝 对存在的,但斗争则是不可取的.在合理化原则指导下, 取双方共识之长,通过协商与检讨,矛盾不仅没破坏性, 还会形成共存共荣的动源. 至于就业矛盾,作为一个企业永远解决不了社会就 业问题,但它有责任创造就业机会.如果在企业内部一 个人干的事交给三个人去干,似乎做了好事,实际是坏 事,长期它将成为企业的灾难. 王永庆认为:对员工只讲"仁慈" ,不讲"竞争"与 "奉献" ,那是虚伪表现.企业领导人要以自己的言行引 导员工不把注意力放在当前一两年的薪资待遇上,要引 导员工为更长远利益去努力,这才是对自己,对企业都 是有利的正确的员工薪资观.否则只能使矛盾激化,影 响企业与个人的成长. 他意识到:企业领导重在创造高工薪的工作岗位, 让每位员工对自己的责任, 使命清清楚楚. 只要有了 "切 身感" ,什么都有了. 在王永庆眼中,管理的终极目标,是给每人发展空 间,发展目标,发展希望,实现在企业内要让每个人有 "切身感" .这与海尔集团张瑞敏说的"人人当老板" , 万向集团鲁冠球说的"每人都有自己的天地,每人都是 一把手"不谋而合——这就是管理的最高境界.