第5章 IT项目时间管理

1．项目进度计划编制的步骤
（1）选择模板。 （2）确定任务。 （3）确定时间值。 （4）进行资源分配计划评审。 （5）画出网络计划图。
2．制订项目进度计划的方法
（1）系统分析法。 （2）资源平衡法。 （3）项目管理软件是广泛应用于项目工 期计划编制的一种辅助方法。
5.6.3 计划编制技术
1．甘特图
5.7.2 进度控制的工具和方法
1．各种进度控制报告和报表
（1）项目执行状态报告。 （2）重大突发性事件或例外报告。
（3）特别分析报告。 （4）关键点检查报告。 （5）项目变更申请报告。 （6）项目管理报告。 （7）项目进度控制总结等。
2．甘特图检查法 3．S形曲线检查法
（1）实际工程进展速度。 （2）项目实际进度超前或拖后的时间。 （3）工程量的完成情况。 （4）后续工程进度预测。
5.7 IT项目进度控制
5.7.1 IT项目进度控制
项目组内控制 企业控制 用户方控制 第三方控制
1．项目进度控制的依据
（1）项目进度计划文件。 （2）项目工期计划实施情况报告。 （3）项目变更的请求。 （4）项目进度管理的计划安排。
2．项目计划进度控制的流程
图5-12 项目计划进度控制流程图
活动历时估算：估计完成单项计划活动开展 的具体活动时间。 项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活 动持续时间、资源要求和进度制约因素，制 订项目进度表的过程。 项目进度控制：控制项目进度变更的过程。
5.1.4 IT项目时间管理的特点
（1）时间管理是一个动态过程。 （2）项目进度计划和控制是一个复杂的系 统工程。 （3）时间管理有明显的阶段性。 （4）时间管理风险性大。
3．项目执行信息的收集
（1）在整个报告期内，需要收集以下数据 和信息。 1）实际执行的数据。 2）有关项目范围、进度计划和预算变更的 信息。
（2）信息数据收集的方法有以下几种。 1）发生概率统计法。 2）原始数据记录法。 3）经验法。 4）指标法。 5）口头测定方式。
4．项目进度分析
项目的进展情况报告主要反映在以 下几个方面。 （1）项目进展简介。 （2）项目近期趋势。 （3）预算情况。 （4）困难与危机。 （5）人、事表扬等。
（2）当进度偏差体现为某项工作滞后， 是否对进度计划做出调整的具体情形分 述如下。
4．动态调整与优化控制
基本的调整方法有下列几种。 （1）快速跟进也叫并行方式，对于一个 正常进行的工作可考虑按照并行方式进 行。 （2）赶工。 （3）关键任务的调整。
图5-13 S形曲线检查法
5.7.3 项目进度优化与控制
1．工期优化
进行工期优化的步骤如下。 计算网络计划中的时间参数，并找出关 键线路和关键活动。 按规定工期要求确定应压缩的时间。 分析各关键活动可能的压缩时间。
确定将压缩的关键活动，调整其持续时 间，并重新计算网络计划的计算工期。 当计算工期仍大于规定工期时，则重复 上述步骤，直到满足工期要求或工期不能 再压缩为止。
5.1.2 项目进度及项目进度管理
项目进度管理就是采用科学的方法 确定项目工期、进度，编制进度计划和 资源供应计划，进行进度控制，在与质 量、费用目标协调的基础上，实现项目 的进度目标。
5.1.3 项目进度管理过程
活动定义：确定完成项目各项可交付成 果而需要开展的具体活动。 活动排序：识别和记录计划活动之间相 互逻辑关系的过程。 活动资源估算：估算完成各项计划活动 所需资源类型和数量的过程。
开始和结束点必须充分定义，并能汇报 活动的开始和完成。 活动反映了除细微或偶发的活动外的项 目目标的重要工作。
5.2.3 项目活动定义过程
1．活动定义的依据
（1）工作分解结构。 （2）范围的叙述。 （3）历史资料。 （4）约束因素。 （5）假设前提。
2．活动定义的输出
活动定义产生3个结果：活动清单、 详细说明和更新了的工作分解结构。
图5-3 网络图
2．箭线图（双代号网络图）
图5-4 箭线表示活动
图5-5 虚活动
编制双代号网络图时要注意以下几 个问题。 在一个图中的所有节点，不能出现相同 的编号。
任意两项活动的紧前事件和紧后事件至 少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越 来越大。 流入（流出）同一节点的活动，均有共 同的后继活动（或先行活动）。
2．资源供给分析 3．资源成本比较与资源组合 4．资源分配与计划编制
5.4.4 编制资源计划的方法与工具
1．德尔菲（专家）评估法
（1）德尔菲法的具体做法。 1）设计调查表。 2）选择应答的专家。 3）征询专家的意见。
（2）德尔菲法的特点。 经济性。 匿名性。 客观性。
2．资料统计法 3．项目资源计划的常用工具
5.4 活动资源估计
5.4.1 IT项目资源分类
1．项目环境资源 2．可重用资源 3．人力资源
5.4.2 资源估算的主要依据
（1）工作分解结构WBS。 （2）项目进度要求。 （3）历史资料。 （4）资源库描述。 （5）组织策略。
5.4.3 资源估算的过程
1．资源需求分析
工作量计算。 确定实施方案。 估计人员需求量。 估计设备、材料需求量。 确定资源的使用时间。
同时，时间也是灵活度最低的变量，无 论在项目进展过程中出现了什么情况，时间 依然一如既往地流逝。 在日益激烈的竞争中，如果产品不能按 时推出，则可能失去机会。
因此，良好的进度管理有利于按时 获利以补偿已经发生的费用支出。 协调资源，使资源在需要时可以利 用。 而对于合同类项目，项目进度的延 迟，不但失去应有的开发费用，而且有 可能失去用户方的信任，最终失去自身 的市场。
5.2 活 动 定 义
5.2.1 活动的定义
项目活动定义是一个过程，它涉及确 认和描述一些特定的活动，是指为完成项 目而必须进行的具体的工作。 活动定义将项目工作分解为更小、更 易管理的工作包（也叫活动或任务），这 些小的活动应该是能够保障完成交付产品 的、可实施的详细任务，完成了这些活动 就意味着完成了WBS中的项目细目。
当所有关键活动的持续时间均压缩到极 限，仍不满足工期要求时，应对计划的原 技术、组织方案进行调整，或对规定工期 重新审定。
2．赶工 3．对后续活动及工期影响的分析
（1）当进度偏差体现为某项工作的实际进 度超前时，根据网络计划技术原理可知， 非关键工作提前非但不能缩短工期，可能 还会导致资源使用发生变化，管理稍有疏 忽甚至可能打乱整个原定计划，给管理者 的协调工作带来麻烦。
表5-1 项目活动清单
活动编号 活动名称 输 入 输 出 内 容 负责人 协作单位 相关活动
1．
编码
设计报告
程序
编写程序
张明
2．
单元测试
程序代码
测试报告
动态测试
李立
张明
3．
集成测试
单元测试
测试报告
功能测试
万风
张明
5.3 活 动 排 序
5.3.1 活动排序的依据
活动之间的关系有以下几种。 （1）强制性依赖关系。 （2）软逻辑关系。 （3）外部依赖关系。
（3）用于需求管理、配置管理、质量管 理、风险管理等支持过程的工作量。 （4）用于项目管理的工作量。
3．软件项目工作量估算的其他影响因素 （1）复杂程度。 （2）人为因素。 （3）工程因素。 （4）意外事件也是一个影响因素。
4．软件项目工作量的估算方式 （1）类比估算法。 （2）基于定额的进度估算。 （3）基于承诺的进度估算法。
5.3.2 网络图
1．前导图（单代号网络图）
图5-1 节点表示活动
图5-2 项目各活动之间的关系
编制前导图时要注意以下几个问题。 一个网络图只有一个开始点和一个结束点。 网络图是有方向的，不应该出现循环回路。
网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头 箭线。 网络图中不能出现无节点的箭线。 在同一个网络图中的所有节点，不能出 现相同的编号。
2．IT项目进度计划的内容
（1）IT项目综合进度计划。 （2）IT项目采购进度计划。 （3）IT项目实施进度计划。 （4）IT项目验收进度计划。 （5）IT项目维护进度计划。
5.6.2 进度计划编制的依据
（1）项目网络图。 （2）项目活动工期的估算文件。 （3）项目的资源要求和共享说明。 （4）项目作业的各种约束条件。 （5）项目活动的提前和滞后要求。 （6）对于IT项目还应考虑生产率问题。
（1）专家判断。 （2）类比估计。 （3）单一时间估计法。 （4）3个时间估计法。
5.5.3 软件项目的工作量估算
1．软件项目工作量的度量 2．软件项目工作量估算的其他构成因素
（1）用于各模块、子系统、软件系统与 硬件、网络系统之间集成的测试、调试 等的工作量。 （2）用于编写用户文档和设计文档的工 作量。
图5-10 网络的关键路径图
4．计划评审技术
（1）活动的时间估计。 （2）活动工期的概率分布。
5.6.4 进度计划编制结果
（1）项目进度计划书。 （2）项目进度计划的支持细节。 （3）项目进度管理的计划安排。 （4）更新后的项目资源需求。
编制进度计划时应该强调现实性、 指导性和可操作性，编制好的进度计划 还需要注意以下问题。 不要忽略损失的时间。 明确项目工作实施顺序和时间。 把握计划的粗细程度。
甘特图（Gantt Chart 或Bar Chart）是 表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的 图形，它把计划和进度安排组织在一起。
图5-8 甘特图
2．里程碑图
表5-7 里程碑图的示例
里程碑事件 1．签署分包合同 一月 二月 三月 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 四月 五月 六月 七月 八月
2．技术规范定稿
第5章 IT项目时间管理
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