工作能力和工作态度考评指标库
各职位工作能力与态度考核指标库
喜歡單線作業，不善分配工作與權力
策劃計畫力
善於運用各種計畫工具圖表等，思慮周密，計畫可行性高
有計劃能力，計畫與實際仍有差距
計畫不夠全面，時需加以調整修訂
無計畫力，只能做交辦事項
稽核力
能發現問題，瞭解真因，提出對策
能發現問題，但缺乏有效對策，防止再發的能力
非經上級提示，難以發覺稽核問題點
不知也不願主動稽核，依賴上級指示才辦
創新力
工作相關的技術/流程/管理，主動提出有效創意
對上級交付的個案改善，能提出有效創意
樂於改革創新，可行性待加強
比較刻板保守，排斥創新
發展潛力
學、能俱優，有向上提升潛力
學習意向強，可以培育
學、能勉強各個符合現職
無提升潛力可言
責任感有積極責任心ຫໍສະໝຸດ 可以放心交付工作並能身體力行影響同事
需主管時時提醒才知節約
不計成本，浪費公務資源
服務意識
積極與其他部門互動，體現職能部門服務功能
較多關注本部門的資源，但可以提供針對性服務
多做本位工作，勉能提供服務
需提高對服務職能的教育
敬業精神
力求超標達成任務
能按約定的時間和標準完成
基本可以完成，工作品質欠佳
比較懶散，欠缺工作熱忱
（表十三）
層級
考核項目
考評標準（以100分為例）
優秀（100-90）
良好（89-70）
一般（69-60）
需加強（59以下）
經營主管
中層幹部
管理人員
作業員
專業知識
專業強，並能充分發揮達成任務
專業能符合職責需要
專業不足，需經培訓才能勝任
研发人员绩效考核指标
技术研发人员绩效考核1技术部关键绩效考核指标
2研发部关键绩效考核指标
5技术研发人员绩效考核方案
一、总体设计思路
（一）考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
（二）适用范围
本公司所有技术研发人员。
（三）考核指标及考核周期
针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核周期分布表
（四）考核关系
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
二、考核内容设计
（一）工作业绩指标
工作业绩考核表
（二）工作态度指标工作态度考核表
（四）年度绩效考核。
工作态度指标否决指标库
基本上能够对下属进行授权，指 自己亲历亲为，陷于繁忙的事务工作，
导下属完成绩效目标，需事事请 对下属授权不够
示
表达重要观点时能令人信服，有 出席会议很少发言；有时逃避问题；不 一定的条理性，有解决冲突的能 能有效地解决冲突 力
基本理解本部门的核心任务；部 工作无明确的计划，属“应对型” 门目标分解比较到位，相应工作 计划较简单
以单位利益为出发点,态度公平公 不以单位利益为出发点;处理问题态度
正,无人事或财物纠纷等后遗症, 不够公平公正;处理结果存在人事或财
处理及时,但方式单一或刻板
物纠纷等后遗症;处理问题久延未果中
任何一项
在 下 结 论 、 作 决 定 时 有 一 定 信 决策时有一定的信心，有时无法给出相
心，并能给出相对合理的理由 对合理的理由，缺少备选计划
库
以单位利益为出发点,态度公平公 以单位利益为出发点,态度公平
冲突处理能力
正,处理及时迅速且无人事或财物 公正,处理及时无人事或财物纠 纠纷等后遗症,思路清楚,方式灵活 纷等后遗症,思路清楚,方式有效
有效
决策 授权指导
在下结论、作决定时充满信心，并 能够较为自信地做出决策，依据
能给出非常充分合理的理由
库
审计
理，能够带队完成审计项目，合理 能够独立进行审计工作并承担主
分配下属工作并指导下属完成 要模块的工作
总是能够根据单位现有的资金状况 大部分情况下能够根据单位现有
资金使用
和业务开展的需要，合理调拨各项 的资金状况和业务开展的需要， 资金，资金的使用效率非常高 合理调拨各项资金，资金的使用
效率较高
能进行口头或书面沟通,通常有明 难以进行有效沟通,不注意使用礼貌用 显沟通效果,能使用礼貌用语且态 语且态度差 度亲善 能及时，基本准确、规范的运用 不能正确使用表单，请示行文不规范或 请示、表单；公函基本符合格 表达不够准确；公函不规范 式，草拟的一些内部文件可供参 考 处 理 问 题 较 灵 活 ， 有 效 调 解 冲 处理问题比较僵化，不够灵活，有时将 突，将冲突控制在一定范围内 冲突推给上级
态度能力指标库与评分标准
学习能力较强，工作中比较注意吸收新的知识与技能，能将一些学习成果运用到工作
学习能力一般，掌握知识与技能较慢，但基本能胜任岗位的要求
接受能力较差，理解慢，较难掌握新的知识与技能，知识更新的跟上岗位的要求
接受能力很差，很难学习吸收新的业务知识和管理技能，经常影响工作
对公司长期发展不了解，对公司远近期发展目标不关心
20、工作交流中的文明礼貌程度
总是能热情、友好、礼貌的对待他人，在公司内广受称赞
总是能友好、礼貌的对待他人
经常能友好、礼貌的对待他人
较少友好、礼貌的对待他人
经常态度粗鲁，待人不善
21、工作中为他人考虑的程度
总是能主动的从他人的角度考虑问题，顾及他人的感受与利益，是同事的楷模
16、团队协作性
团队协作性很强，能与相关岗位人员有效沟通、真诚合作，得到相关岗位人员的一致认同
团队协作性较强，能积极参与团队交流与学习，得到大多数相关岗位人员的认同
团队有一定协作性，能与多数相关岗位人员保持较愉快的合作关系
团队协作性较差，很少与工作中相关岗位人员保持愉快的合作关系
团队协作性很差，同工作中相关岗位人员合作关系较紧张
经常不愿按照上级指示，但能勉强开展工作
经常不愿按照上级指示开展工作
5、向上级汇报工作的及时准确性
对本人目前开展的工作有深刻认识，总是主动及时将工作现状准确反映给领导
对本人目前开展的工作有较深认识，能够主动将工作现状较准确反映给领导
一般能主动将工作现状反映给领导
很少主动将工作现状反映给领导
从不主动将工作现状反映给领导
6、勇于承担责任程度
能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任
岗位绩效指标库14类
岗位绩效指标库14类引言岗位绩效指标库是一个用来评估员工在特定岗位上的表现和工作质量的工具。
通过定义和测量各种指标，可以帮助企业评估员工的工作绩效，为员工提供明确的目标和反馈，促进员工的个人发展和企业的整体业绩。
在本文档中，我们将介绍岗位绩效指标库的14个常见类别，并提供每个类别的一些示例指标。
1. 工作质量类指标工作质量类指标用于评估员工在完成工作任务时所展现的质量水平。
以下是一些常见的工作质量类指标示例：•错误率：评估员工在工作中出现的错误次数。
•完成率：评估员工按时完成工作任务的比例。
•准确率：评估员工在工作中的准确性和精度。
2. 生产效率类指标生产效率类指标用于评估员工在单位时间内所产出的工作量。
以下是一些常见的生产效率类指标示例：•产量：评估员工在单位时间内所完成的工作量。
•加工速度：评估员工在单位时间内完成加工操作的速度。
•平均处理时长：评估员工平均完成一个任务所需的时间。
3. 团队合作类指标团队合作类指标用于评估员工在团队合作中所展现的能力和贡献。
以下是一些常见的团队合作类指标示例：•协作能力：评估员工与团队成员合作的能力。
•团队贡献度：评估员工在工作团队中所做出的贡献。
•沟通效果：评估员工在与团队成员之间进行有效沟通的能力。
4. 解决问题类指标解决问题类指标用于评估员工解决问题和应对挑战的能力。
以下是一些常见的解决问题类指标示例：•创新能力：评估员工提出新想法和解决方案的能力。
•解决复杂问题的能力：评估员工解决复杂和困难问题的能力。
•决策能力：评估员工在做出决策时的准确性和高效性。
5. 客户满意度类指标客户满意度类指标用于评估员工在与客户互动和服务中的表现。
以下是一些常见的客户满意度类指标示例：•服务质量：评估员工在与客户交流和提供服务时的质量水平。
•客户反馈：评估员工获得的客户反馈和评价。
•客户投诉率：评估员工引起客户投诉的频率和数量。
6. 自我发展类指标自我发展类指标用于评估员工在个人职业发展方面所展现的能力和努力。
日报社态度与能力考核指标库及评分标准
各种工作中问题
各种工作中问题
12 、 不 断 改 进 工 总是能不断改进工作方 经常能不断改进工作方 有时改进工作方法，提
作方法的程度 法，提高工作效率
法，提高工作效率
高工作效率
13 、 以 身 作 则 的 注重自己的一言一行， 比较注重自己言行，工 能注重言行，工作中的
程度
工作中的行为远超出集 作中的行为超出集团的 行为能达到集团的基本
的态度
作，总是能按照上级指 作，一般能主动积极完 不能保持一贯性，有时
示，主动积极高效率开 成
不能按照上级指示开展
展工作
工作
5、向上级汇报工 对本人目前开展的工作 对本人目前开展的工作 一般能主动将工作现状
作的及时准确性 有深刻认识，总是主动 有较深认识，能够主动 反映给领导
及时将工作现状准确反 将工作现状较准确反映
提供的工作、服务，有 提供的工作、服务，经
些时候达不到期望
常达不到期望
能力名称
定义
优秀1.2<x,<=1.4
良好 1<x,<=1.2
胜任 1
1 、 创 新 能 突破思维定式，独到 锐意求新，在工作中能创意 经常能从多角度考虑 能在工作中，提出一
力
见解，灵活运用新方 不断，经常使用创新的方法 问题，找到解决问题 些新想法、新措施，
映给领导
给领导
6、勇于承担责任 能够充分理解本岗位所 对本岗位所承担责任较 对本岗位所承担责任一
程度
承担责任，能够根据工 深理解，能够根据工作 定理解，能够根据工作
作需要主动承担更多的 需要承担本岗位职责以 需要承担一些本岗位职
责任
外的责任
责以外的责任
绩效考核能力态度考核表标准
高层人员能力态度考评表(适用于总经理\副总经理)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59决策善于进行分析判断，确定决策有一定的分析判断能力，能够具备一定分析判断能力，但决分析判断能力一般，决策力度遇事优柔寡断，缺乏主见，经1 15% 时机，对困难的事勇于承担风把握时机作出判断，大多数日策能力一般和准确性较弱常害怕承担责任，不愿决策能力险，处理果断得当，效果好常事务处理得当善于通过授权、激励等管理手能够顺利分配工作，根据公司对下属的调控能力一般，工作对下属的调控能力较弱，工作不善分配工作与权力，缺乏指2 团队15%段，促进团队合作，解决内部要求努力促进团队的协作和分配与授权偶有不合理，团队分派与协调方法不当，任务进导员工的方法，无法对下属进领导冲突，引导团队人员高效完成沟通，使工作顺利开展凝聚力和任务完成情况有待行较困难，影响工作效率，团行有效管理，下属普遍表现不工作目标改善队凝聚力较弱服能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通10%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
能力积极引导下属，让下属明确自主动指导下属的个人发展，并对下属的自身发展偶尔会提很少关心下属发展，对下属的不能让下属明白自己的发展80%4 培养10%己的发展道路，并且得到下属能提出改进的要求或建议出一些意见，也能偶尔提出改主导和培养较少方向，并且基本不能指出下属下属认同，随时为下属指出改进意进要求的改进点，或不愿意帮助下属见和指导提高主动快速收集相关信息，迅速问题发生后，能对问题作出合问题发生后，能够尽力想办法发现问题，不能主动想办法解遇到问题，束手无策，无法完5 问题15%理解并把握问题关键，迅速找理判断，找到解决办法，并设解决，但解决效果一般，有时决，需要在他人的督促下完成成相关工作解决到解决问题的多种途径，并选法解决抓不住关键择最优的途径，高效解决问题工作中能不断提出新想法、新工作中能够努力学习，提出新工作中偶有提出新想法、新措按步就班，很少提出新想法、因循守旧，墨守成规6 创新15%措施，善于学习，注意规避风想法、新措施与新的工作方施与新的工作方法，但缺乏借新措施与新的工作方法能力险，锐意求新，在工作中有较法，具备一定借鉴性和风险防鉴性和风险防范意识大创新范意识团队善于与他人合作共事，相互支能够与他人主动合作，相互支基本可以与他人合作，通过发团队合作精神不强，对工作偶不愿与他人合作，我行我素，7 10% 持，充分发挥各自的优势，保持，保证团队任务顺利完成挥个人优势，不影响团队任务有不良影响经常导致团队任务无法完成合作工作持良好的团队工作氛围完成工作中具备较强的使命感和工作中具备一定的责任心，能一般情况下能积极、主动完成很少积极主动承担工作任务，工作态度不端正，责任心差随态度责任心，可以全身心的投入到够积极主动的工作，并愿意承本职工作，并承担相应责任，工作责任心不足，需要上级经意性大，放任自流，常常推诿20% 敬业8 10% 工作中，并愿意主动承担工作担工作后果但偶尔需要上级督促常督促扯皮，影响任务顺利完成负责后果，以大局为先，不计个人得失考评人签字：合计：人力资源部意见：日期：中层人员能力态度考评表(适用于总监和经理级层面)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59计划具备极强的计划能力，能通过具备较好的计划能力，能及时具备一定的计划能力，基本能不太习惯主动制定计划，需要做事无计划，经常使自己或他1 15% 制定有效的计划提高工作效制定计划，能够较及时完成计按计划完成工作别人帮助方能进行人陷于忙乱状态能力率，保证工作目标顺利实现划目标任务组织能够依据任务的重要、紧急程能够分清工作主次，具备一定基本能够分清工作主次，能够工作中的主次关系不太清晰，工作中完全不分主次，完全缺2 10% 度，能够主动协调内外部各种的组织协调和资源配置能力，有意识地去协调内外部资源很少能够有意识地协调内外乏协调内外部资源的意识和协调资源，工作效率高，效果好保质保量完成工作任务以便完成任务，但是效果一般部资源，工作效率较低能力，工作效率极低能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通15%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
员工工作态度考核标准
4.5.1 仪容仪表和 5S符合公司 标准（例： 个人穿戴、 随手关门、 离开座位整 理好桌 椅），个人 穿戴标准要 求：进入车 间穿着规范 以及人事规 章中要求员 工的穿着规 范；
4.5.2 仪容仪表和 5S符合公司 标准中有一 项不符合要 求的（例 如：离开座 位没有整理 桌椅或进入 车间时头发 未全部塞入 帽子中）， 给予扣分5 分；
4.1.2 技能学习掌 握较快，且 接收和理解 能力较好： 只用2/3的 培训规定课 时就能弄懂 或学会技能 的，善于提 出问题。给 15分；
4.1.3 技能学习掌 握一般，且 接收和理解 能力一般： 用额定的培 训时间完成 技能培训的 。给10分；
4.1.4 技能学习掌 握较慢，且 接收和理解 能力较慢： 在额定的培 训时间内不 能完成技能 培训的，给 0分，同时 要通过面 谈，指正新 员工缺点和 问题点，需 要新员工怎 样进行改善 。
4.5.3 仪容仪表和 5S符合公司 标准两项都 未做好（例 如：离开座 位没有整理 桌椅，进入 车间时头发 未全部塞入 帽子中）， 给予扣分10 分；
4.5.4 仪容仪表和 5S符合公司 标准中有一 项不符合要 求的（例 如：乱扔垃 圾、对于身 旁的5S不予 整理或进入 车间没有戴 ESD脚腕 带），给予 扣分20分；
分数
20
15 10 5 0 20 15 10 5 0 20 15 10 5 0
20
15
10 5
0
得分 评分比例
评分
2.评分要 求：
2.1 所有新 员工每日评 分，每月总 分除以当月 实际工作天 数，得出当 月平均得分 (保留小数 点后一 2.2 技能学 习、 日常
书写、纪律 、态度、仪 容仪表 /5S，出勤 这六项中的 每一项Item 每日都会打 2.3 每一项 都是新员工 通过技能认 证的考核标 准，新员工 一日当中如 果共有三项 或三项以上 得分为“0 ”和“5” (考勤一项 中的无薪假 不作为面谈 项目），培 训员需要与 其进行面谈 要求改进， 如果有一项
通用绩效考核指标库
分值 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下 91-100 81-90 71-80 61-70 60以下
序号 指标名称 1 专业技能 2 工作态度 3 团队协作 4 执行力 5 大局意识 6 学习能力 7 进取心 8 纪律性 8 领导力 10 洞察力
绩效考核通用指标（定
绩效考核通用指标（定性）库
Байду номын сангаас
指标说明（每个考核项目的满分为100分）
精通本专业知识，能够很好的运用到工作中，并能通过自身专业性为配合部门提出可行性建议。 熟练掌握本专业知识，满足工作中的需要，并通过专业知识改善和提高本职工作质量。 熟悉本专业知识，基本可以满足工作的需要，但专业技能的应用不够熟练，无法融会贯通。 基本了解本专业知识，了解本职工作范畴内的基本概念，勉强满足工作中的需要。 较少地了解本专业知识，不能满足工作中的需要。 热爱媒体行业，工作总是认真负责，积极主动与人配合，全身心投入工作，有献身精神和强烈大局意识 。 喜欢媒体行业，工作较为认真负责，主动与人配合，能够积极投入工作，爱岗敬业，有大局意识。 较好的敬业精神和态度端正，能够与人配合，认真对待自身职业与工作，能够平衡个人利益与大局利益 。 敬业精神和工作态度一般，与人配合一般，注重个人利益。 敬业精神和工作态度差，不与人配合，一切以个人利益为重。 积极主动的完成团队任务，工作计划明确，并且主动帮助团队成员，成员间协作顺畅。 能够按时完成团队任务，有工作计划，并且能帮助团队成员，成员间协作较顺畅。 基本能够完成团队分配的任务，被动协助团队成员，成员间协作一般。 成员间协作一般，工作无计划，分配的团队任务需其他成员分担完成。 无法完成团队分配任务，工作无计划，成员间协作差，严重影响团队任务的完成。 能够根据业务目标，制定具体可行的工作计划，通过有效的过程控制，提前或及时出色达成目标。 能够依据业务目标，编制较详细的工作计划，较好地进行过程控制，按时、顺利达成目标。 能够参照业务目标，编制大致的工作计划，进行一般过程控制，达成主要目标。 偶尔编制工作计划，过程管理比较粗放，勉强达成基本目标。 没有工作计划或计划与业务目标冲突，缺少过程管理，不能达成基本目标。 透彻理解公司发展重点和方向，积极主动配合与协作，一切以大局为重，甚至可以牺牲个人利益。 较为理解公司发展重点和方向，主动配合与协作，遇事能够以大局为重，不计较个人或局部得失。 了解公司发展重点和方向，能够接受协作指令，总是力求在局部利益与大局利益间寻求平衡。 对公司发展重点和方向不太关心，遇事首先考虑个人或局部利益，勉强能配合与协作。 当个人利益或局部利益受到损失时，有消极怠工或拒绝协作等行为。 积极获取与工作相关的知识与信息，并能够快速提高专业技能，转换为高效的工作成果。 主动获取与工作相关的知识与信息，并能够转化为一定的专业技能，取得较好的工作效果。 能够获取与工作相关的知识与信息，提升自己的理解力，并能够尝试运用到工作中。 能够被动获取与工作相关的知识与信息，很少在工作中运用。 没有主动学习的意识和行为，工作中墨守陈规。 工作中争强好胜，制订高目标，主动好学，对新事物有强烈的求知欲，能够学以致用。 有强烈的好胜心，制定明确的目标，学习各方面知识，对新事物有强烈的好奇心并能吸收新知识。 有较强烈的好胜心，对事业有一定的追求，有比较强烈的求知欲，会及时学习，有个人目标。 有一般的好胜心和对事业的追求，没有强烈的求知欲，对于新事物的兴趣不高。 毫无好胜心及对事业的追求，不具备求知欲，对于新事物毫无兴趣，没有个人目标。 有很高的职业素养，高度自律、以身作则，主动维护公司的工作秩序，并补充、完善工作纪律。 有良好的职业素养，能够严于律己、遵守工作纪律，并维护公司的正常工作秩序。 能够遵守公司规章制度，满足工作要求，基本符合公司的行为规范。 能够遵守公司的基本规章制度，偶尔有违反公司规章制度的现象，或者有不符合工作要求的行为。 不能严格要求自己，工作纪律性较差，经常违反公司规章制度，或者不能满足工作要求。 具备优秀系统思考的能力，高智慧指导下属工作，能够凝聚人心，建立高效的管理体系。 具备系统思考的能力，能够团结队伍，指导下属工作，具有良好管理能力。 能够思考未来，在现有体系下带领团队有序工作，具备基本的管理能力。 缺乏长远思考，自身管理能力缺乏，团队士气低下。 不具备系统思考的能力，缺乏管理技巧，下属各自为政，管理秩序混乱 对环境变化高度敏感，具有优秀的逻辑分析能力和预测能力，能够透过现象看到问题的本质。 对环境变化敏感，具有逻辑分析能力和预测能力，能够抓住问题的本质。 能够对问题进行深入的分析，基本能够把握问题的本质，但不具备预测能力。 能够对问题进行分析，但是往往不能把握问题的本质。 不具备分析、把握问题本质和关键点的能力。
工作能力和工作态度考评指标___
工作能力和工作态度考评指标___能够有效地激励和引导团队成员，达成共同目标能够在复杂环境下作出明智的决策，并承担责任能够有效地管理资源和时间，提高工作效率评分标准：A高（101-120）B目标（81-100）C低（61-80）D差（60以下）能力考核是指根据员工在实际工作中所表现出的能力，参照能力考核标准，对员工所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。
能力考核由员工的主管进行，综合考虑员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定员工的核心能力得分。
参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位详见本制度正文。
1.人际交往能力：善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾；对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行。
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，体会人的苦衷；易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标；能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见；待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化；很快适应环境，取得主动。
能合理评价他人的技术和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向；善于了解下属需要，反馈和培训；通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展；善于分配工作与权力，并能积极传授工作技能和知识，提高下属能力；能够有效地激励和引导团队成员，达成共同目标；能够在复杂环境下作出明智的决策，并承担责任；能够有效地管理资源和时间，提高工作效率。
A高（101-120）B目标（81-100）C低（61-80）D差（60以下）。
需的知识和技能，不断提升自己的能力水平，以更好地完成工作任务。
在客户信用风险控制方面，需要善于谈判，掌握高效的谈判技巧，能够准确把握对方的风格和情绪，引导谈判进程，提高销售成功率。
直接上级绩效考评指标参照表
考核项目
考核内容
直接上Байду номын сангаас评分
工作计划 1．可将部门目标分解到个人，计划明确、详细；工作计划与总结真实、及时提交上级(4-5分) 与总结 （5分） 2、工作总结汇报不完全真实或有拖延现象(0-3分) 1、在工作改善方面经常有新创意，理解力极强，对事判断准确，处事能力极强（10分） 工作技能 （ 一 以及处理 2、有时在工作方法上有改进，理解力强，对事判断正确，处事能力强（8-9分） 、 能力 40 工 （10分） 3、偶尔有改进建议，理解判断力一般，处理事务不常有错误能完成任务（6-7分） 作 4、理解较迟钝，对复杂事务判断不清，勉强能完成任务 （0-5分） 分 ）业 1、超额或圆满完成考核期内的工作任务与指标（25分） 绩 任务完成 2、基本完成考核期内的工作任务，属达标以上（20-24分） 情况 （25分） 3、个别重要任务非员工个人原因造成尚未完成（15-19分） 4、一些主要任务因员工个人主观原因未能完成（0-14分）
执行力与 1、执行任务坚决,发现问题及时汇报并提供意见（10-15分） 执行中问 题反馈 2、任务执行中发现问题能及时向上级反馈意见修正计划 （0-9分） （15分） 1、工作积极主动，具有很强责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作，并能主动帮助其它人员 完成工作（10分） 积极性与 2、具有主动性和责任心，能达成任务，可交付工作（8-9分） 责任感 （ 三 （10分） 3、尚有主动性和责任心，能如期完成任务（6-7分） 、 4、工作滞后推诿，无责任心，时时需督导，也不能完成任务（0-5分） 工 20 作 分 1、自觉遵守和维护公司各项规章制度，无迟到早退现象，勤奋工作（10分） ）态 度 纪律性与 2、能遵守公司规章制度，但需要有人督导，工作时兢兢业业（8-9分） 考勤 （10分） 3、纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度，偶有迟到或早退（6-7分） 4、经常违反公司制度，迟到早退或善离职守，被指正时态度傲慢（0-5分）
工作总结考评指标
工作总结考评指标
工作总结考评指标是评价员工工作表现的重要标准，它能够客观地反映员工在工作中的表现和能力。
在现代企业管理中，对员工的工作总结考评已经成为一种常规的管理手段。
通过对员工的工作总结考评，企业可以及时发现员工的工作问题，为员工提供改进和发展的机会，同时也可以为企业的发展提供有力的支持。
在工作总结考评指标中，通常包括工作成绩、工作态度、工作能力、团队合作能力等方面的评价。
工作成绩是评价员工工作表现的重要指标，它能够客观地反映员工在工作中所取得的成绩和贡献。
工作态度是评价员工工作态度和工作态度的重要指标，它能够客观地反映员工在工作中的态度和情绪。
工作能力是评价员工工作能力和工作能力的重要指标，它能够客观地反映员工在工作中的能力和水平。
团队合作能力是评价员工团队合作能力和团队合作能力的重要指标，它能够客观地反映员工在团队中的合作能力和团队精神。
通过对员工的工作总结考评指标的评价，企业可以及时了解员工在工作中的表现和能力，为员工提供改进和发展的机会，同时也可以为企业的发展提供有力的支持。
因此，工作总结考评指标是企业管理中的重要工具，它能够帮助企业更好地管理员工，提高员工的工作表现和能力，推动企业的发展和进步。
各职位工作能力与态度考核指标库
各职位工作能力与态度考核指标库职位工作能力与态度考核指标库是用于衡量员工在工作中所表现出的能力和态度的工具，它可以帮助企业评估员工的绩效和提升职位素质，进而促进企业的发展和提高效益。
在建立职位工作能力与态度考核指标库时，需要考虑以下几个方面：一、职位相关的工作能力指标，包括：1.专业知识与技能：员工所需掌握的专业知识和技能，能否胜任该职位所需的工作内容；2.工作方法与技巧：员工在工作中使用的方法和技巧是否合理和有效，是否能提高工作效率；3.解决问题的能力：员工在面对问题时是否能够迅速反应和解决问题，是否能够独立思考和创新；4.团队合作能力：员工在团队中的合作态度和能力，是否能够与他人良好沟通和协作；5.沟通与表达能力：员工在沟通和表达方面的能力，包括口头和书面沟通的准确性和清晰度；6.组织和计划能力：员工能否合理安排和组织自己的工作，是否有良好的时间管理能力。
二、职位相关的工作态度指标，包括：1.工作责任感：员工对于工作是否认真负责，是否愿意为工作付出努力；2.服务意识：员工对于客户或他人的需求是否能够及时响应和提供帮助；3.学习与成长态度：员工是否具备学习和进步的心态，是否愿意学习新知识和适应变化；4.坚持和执行力：员工能否坚持自己的工作目标和计划，并将其付诸实践；5.团队合作态度：员工是否能够积极融入团队，乐于助人和分享自己的经验；6.迎接挑战的胸怀：员工是否对于新的挑战抱有勇气和乐观的态度。
在实际应用中，可以根据不同的职位和岗位设置具体的工作能力与态度指标。
首先，企业可以参考岗位职责和工作标准，结合该职位的需求和特点，确定相应的能力和态度指标。
接着，可以将这些指标量化和描述化，以便进行测评和评估。
例如，可以使用五级评分法将不同的指标划分为优秀、良好、合格、一般和不合格等级，对员工的能力和态度进行评估和排名。
最后，企业可以对评估结果进行总结和分析，将其作为员工发展和培训的依据，帮助员工提升自己的职业素质和能力。
人事部绩效考核指标库
人事部绩效考核指标库一、绩效考核的目的和意义绩效考核是评价员工工作表现和能力的一种方法，可以帮助人事部门确定员工的优势和改进的方向。
一个科学、合理的绩效考核指标库能够确保绩效考核的公平性、准确性和有效性。
二、人事部绩效考核指标库的分类1.工作业绩方面的指标-完成任务指标：根据员工的工作职责和岗位要求，评估员工是否按时、按质完成工作任务。
-工作质量指标：评估员工的工作质量，包括工作成果的质量、错误率、协作能力等。
-工作效率指标：评估员工的工作效率，包括工作完成的速度、处理问题的能力等。
-创新能力指标：评估员工的创新能力，包括创新思维、解决问题的能力等。
2.学习成长方面的指标-学习能力指标：评估员工的学习能力，包括学习方法、学习速度、学习成果等。
-专业素养指标：评估员工的专业素养，包括行业知识掌握程度、技能水平等。
-团队协作指标：评估员工的团队合作能力，包括与他人的沟通、协调、协作等。
-自我提升指标：评估员工的自我提升意识和行动，包括自我学习、跨部门参与等。
3.综合素质方面的指标-职业操守指标：评估员工的职业操守，包括诚信、责任心、纪律性等。
-服务态度指标：评估员工的服务态度，包括服务意识、服务质量、客户满意度等。
-综合能力指标：评估员工的综合能力，包括领导力、决策能力、执行力等。
三、人事部绩效考核指标库的设计原则1.具体性原则：考核指标必须具体、明确、可衡量，避免模棱两可、难以衡量的指标。
2.可操作性原则：考核指标要能够被员工正常操作和实施，避免设置过于复杂或无法实现的指标。
3.公平性原则：考核指标要公平合理，对不同岗位的员工有区分性，避免单一指标过分突出而忽略其他方面的表现。
4.可比性原则：考核指标要有可比性，能够对比不同员工、不同团队的绩效表现。
5.发展性原则：考核指标要具备发展性，能够激励员工持续成长和改进，促进员工的个人发展和组织发展。
四、人事部绩效考核指标库的具体指标1.完成任务指标：-任务完成率：任务完成的数量与计划数量的比例。
工作能力及工作态度考评指标库.doc
工作能力及工作态度考评指标库.doc精品文档附件 3：工作能力考评指标库工作能力考评指标库说明：1能力考核定义是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。
2能力考核方式被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。
打分标准依据详见后附的《A 公司员工工作能力考核指标及评分标准》。
3人员分类参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位见本制度正文。
A公司员工工作能力考核指标及评分标准考核指标A 高（ 101－120 ）人际交往能力团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队发展团队中是自然的核心人物，并能引导团队评分标准B 目标（ 81－100）C 低（ 61－80）D 差（ 60 以下）能与他人合作共事，团队合作精神不不能与他人很好的相互支持，保证团队强，对工作有影响合作，独断专行任务的完成能够解决已发生的矛解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何盾，不致对工作产生硬，影响工作顺利解决大的负面影响进行能关心他人，体谅他有时能关心他人，不太关心他人，对人，领会他人的请求，体会人的苦衷他人的需求毫无感有时帮助想办法解决觉能够根据公司要求努尚能与人合作，但协无法与人协调力促进团队的协作和调不善，影响工作沟通，使工作顺利开展精品文档能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或说服力张、论点及理由，比上级接受某一看法与咄咄逼人，或逃避较容易的说服别人接意见退让受某一看法与意见待人处世很灵活，善待人处世较灵活，能对公司的变化或角待人处世刻板，适于审时度势，很容易够根据公司要求，认色的转变不太适应，应性差适应岗位、职位或管可公司变化所带来的工作开展有困难应变能力理的变化所带来的冲冲击，并能顺利的完击，并能顺应其变化成转变很快适应环境，取得主动影响能力能积极影响他人的思能以自己积极的言行有时能影响他人对他人几乎无影维方式和发展方向带领大家努力工作响力领导能力能合理评价他人的技能较为合理的评价他能够按公司要求对无法正确评估他人评估能和绩效，使下属心人的技能和绩效，指他人作评估服口服，并能使下属出其不足明确努力方向善于了解下属需要，能够根据实际情况，不能很好的利用反对下属的工作无反反馈和培训通过一对一的反馈和通过培训和反馈帮助馈和培训的手段馈和培训培训以帮助他人成长他人成长和发展和发展善于分配工作与权能够顺利分配工作与欠缺分配工作、权不善分配工作与权授权力，并能积极传授工权力，有效传授工作力及指导部属之方力，缺乏指导员工作知识，引导部属完知识，完成任务法，任务进行偶有的方法，内部时有成任务困难不服怨言了解他人的需求，善有制度，能够利用奖有一定的制度，但工作主要靠命令与于引导下级积极主动励和表彰等方式提高不能充分发挥作指示激励地工作，用奖励和表员工积极性用，无改进措施，彰等方式提高积极员工积极性不高性，并使员工积极努力地工作善于与员工沟通，给能够与员工沟通，给能够给下属订立工无法给员工建立期下属订立明确合理的下属订立明确的期望作标准和分配任务望建立期望工作目标和标准并建目标和标准立合理的期望能够充分与下属沟能够与下属沟通，注虽能与员工沟通但放任自流通，督导员工的工作重过程管理，指导和缺乏对员工的指导责任管理进展及时反馈和培协助员工完成任务和协助训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不的谈话技巧，易于理陈述意见，不太需要解重复说明能够很好的倾听别人能够注意倾听，力求倾听的倾述，很快明白倾明白述人的想法和要求表达清晰、简洁，易几乎不需修改补充，书面沟通于理解，无可挑剔比较准确的表达意见判断和决策能力能透过现象看本质，能够根据现状，了解战略思考把握组织面临的挑战组织面临的挑战和机和机会，兼顾短期和会长远目标工作中能不断提出新工作中能够努力学想法、新措施，善于习，提出新想法、新创新能力学习，注意规避风险，措施与新的工作方法锐意求新，在工作中并有风险意识有较大创新能迅速理解并把握复问题发生后，能够分解决问题的能杂的事物，发现明确辨关键问题，找到解关键问题、、找到解决决办法，并设法解决力办法对所做决策有良好的大致能作出正确的判权衡和判断评估断和评估推断评估能力善于确定决策时机，善于确定决策时机，提出可行方案，合理提出可行方案，但在决策能力权衡，优化选择，对权衡、选择时偶有适困难的事处理果断得当，大多数日常事务当处理果断得当执行力能够按照计划严格执能按照计划执行，比准确性行，并确保在每个细较注意细节，偶有差节上减少差错错发生并能迅速改正时间和资源的利用达工作效率尚可，能分效率到最佳，工作效率高，清主次，能够按时完完成任务速度快，质成工作，基本保证质量高，效益好量具有极强的制定计划能根据公司的要求，计划和组织的能力，能自如的指制定相应程序和计挥调度下属，通过有划，在权限范围内配效的计划提高工作效置资源，明确目标和精品文档能表达意图，有时明需反复解释能够倾听，有时一不注意倾听，常常知半解不知对方所云文章不够通顺，但文理不通，意图不尚能表达清楚主要清，需作大修改意图主要忙于事务性工对公司的将来不太作，有时也会注意关心，也不注意工公司的前景和对策作上可能出现的机等问题会和挑战按步就班，很少提因循守旧，墨守成出新想法、新措施规与新的工作方法发生问题，能够去遇到问题，束手无想解决办法，但有策时抓不注关键对事物有大概的判对日常工作经常判断和评估，缺乏方断失误，耽误工作法和手段，结果不进程能十分可信能够确定决策时遇事优柔寡断，缺机，但很少提出可乏主见行方案，常求助于幕僚能大致按计划执工作无计划，随意，行，不太注意细节，常出差错偶有差错发生工作效率较低，需工作不分主次、效要别人帮助才能完率低，经常完不成成任务任务制定计划和组织实做事无计划，缺乏施有难度，需要别组织能力人帮助方能进行率，以最佳的结果为方针，以及确保供应目的的保障客户服务能力善于与解客户沟通，能够与客户沟通，了准确、敏锐的把握客解客户需求，为推销了解客户需求户的真实需求，有广产品而维持良好的关泛的人际关系，商品系不卖人情在通过完善的客户管理有较好的客户管理，客户管理控制客户信用风险，能够引导客户期望，引导双方关系，提高注意客户信用销售成功率较高的谈判技巧，善掌握一定的谈判技于把握对方风格，控巧，积极促成谈判成谈判能力制情绪，引导谈判进功程，成功率高系统的分析市场状有市场开拓能力，能况，研究潜在客户，够收集市场信息，竞市场开拓能力善于发现新业务机争对手情况，维持老会，不断总结市场开客户开发新客户拓经验，积极联络老客户发展新客户专业知识和技能知识面广博，自然科知识面较广，对自然学和社会科学知识都基础知识科学和社会科学知识很丰富，对某些问题都有较多了解有较深的研究系统全面掌握本专业专业知识理论知识，对某些问掌握本专业的理论知题有独立见解，是本识，具有一定的深度专业内的行家业务水平高超，理论业务水平能达到岗位专业技能功底和技术水平扎要求，能够完成上级实，并能得到领导和安排的各项岗位职责同事的一致认可范围内的工作能够积极的学习各方认真学习工作所需的面的知识，注重不断专业知识和岗位技学习能力提高自己的能力，遇能，并在工作中能不到问题虚心向别人请断总结提高解决实际教，能不断的积累经问题的能力精品文档能够与客户沟通，与客户沟通有困为推销产品而努难，不能很好的了力，但不能准确、解客户需求敏锐的把握客户的真实需求，有简单的客户管无客户管理，不了理，能够与客户建解客户信用状况，立关系，未能分析与客户建立良好关客户资信状况。
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
2、计划完成情况考评表：（满分I（X）分）填写评语
受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分
计划完成情况考评得分:
以下为考评人打分标准:
不令人满意（60分以下）员工的绩效表现与公司要求相差很大，公司需要加大对该员工的管理力度
低于目标要求（60-80）
员工计划完成情况没有达到公司的预期，该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
♦绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展，以适应公司的战略发展目标
♦评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面
♦评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果更易获得被评估人的认可
工作业绩考评
1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告）
本年度工作计划
符合目标要求（80-90）该岗位员工计划完成情况基本达到公司对岗位要求
高于目标要求（90以上）该岗位员工处在此水平时绩效表现是杰出的，其工作各方面都具有代表性
1、KP考核周期
考核标准
KP1.说明
信息来源
计算方式
权重
得分
指标1
指标2
指标3
指标4
汇总
100%
关键指标考评得分：
4、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评）
考评事项
考评得分
权重
加权得分
计划完成情况考评
KPI指标考核
汇总
100%
工作业绩考核汇总得分
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。
很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。
绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:绩效考核工作总结第一部分、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估：职能部经理的CP考核是通过多维度多角度进行的;职能部员工的考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，员工转正工作总结及自评绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:?部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
邮储综合柜员履职考评指标包括
邮储综合柜员履职考评指标包括
一、业务能力：
1.业务熟练度：包括对各项业务的熟悉程度、办理流程和规定的掌握情况。
2.业务处理效率：包括对客户业务的快速办理速度以及处理问题的能力。
3.业务准确性：包括对各项业务及信息录入的准确性，避免错误和纠错的能力。
二、服务态度：
1.服务热情：包括对客户的态度友好、语言文明、笑容可掬等。
2.服务效果：包括对客户需求的及时响应、问题解决的能力。
3.服务专业性：包括解答客户问题的准确性、回答客户疑问的扎实性等。
三、团队合作：
1.团队协作：包括对团队的积极参与、互相支持和配合的能力。
2.团队精神：包括愿意与同事分享经验、互相学习和进步的态度。
3.团队效果：包括团队的整体业绩和目标完成情况。
四、自我发展：
1.学习意愿：包括综合柜员自己愿意参加培训、学习新知识和提升自己的态度。
2.学习能力：包括快速学习新知识和掌握新技能的能力。
3.自我反思：包括能够及时反思自己的工作做得好和不好的地方，并进行改进。
五、纪律遵守：
1.工作纪律：包括按照规定的工作时间、工作程序和规章制度履行职责的能力。
2.业务规范：包括按照公司制定的业务操作规范和流程进行工作。
3.遵纪守法：包括遵守国家相关法律法规和企业的各项规定。
以上是对邮储综合柜员履职考评指标的详细论述，这些指标可以作为对综合柜员工作能力、服务态度、团队合作、自我发展和纪律遵守等方面进行考核和评价的依据，有助于提高综合柜员的工作水平和服务质量。
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附件3：工作能力考评指标库
工作能力考评指标库
说明：
1 能力考核定义
●是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能
力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。
2能力考核方式
●被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映
出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能
力表现最终确定该员工的核心能力得分。
●打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标准》。
3 人员分类
参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位见本制度正文。
A公司员工工作能力考核指标及评分标准
3－1 管理类岗位工作能力考评表
姓名：团队：岗位：总分：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－2研发类岗位工作能力考评表
姓名：团队：岗位：总分：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－3操作类岗位工作能力考评表
姓名：团队：岗位：总分：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－4保障类岗位工作能力考评表
姓名：团队：岗位：总分：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－5市场开拓类岗位工作能力考评表
姓名：团队：岗位：总分：
附件4：工作态度考评指标库
工作态度考评指标库
1 态度考核定义
●工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力
向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化的效果。
2 态度考核方式
●被考核人主管对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出
的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分。
●工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如创造性、敏捷
性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、民主性，
注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。
●态度打分依据详见《A公司员工工作态度考核指标及评分标准》。
A公司员工工作态度考核指标及评分标准
4－1管理类岗位工作态度考评表
姓名：团队：岗位：总分：
4－2研发类岗位工作态度考评表
姓名：团队：岗位：总分：
4－3操作类岗位工作态度考评表
姓名：团队：岗位：总分：
4－4保障类岗位工作态度考评表
姓名：团队：岗位：总分：
4－5市场开拓类岗位工作态度考评表
姓名：团队：岗位：总分：。