岗位评价办法之因素评分法
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位评价方案_要素、指标解释与分级标准
岗位评价方案岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。
为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，制订本方案。
一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。
二、岗位评估依据：岗位说明书。
三、岗位评估方法：1、要素评分法：将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。
2、综合评分法：只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考）。
四、评价人员组成：成立岗位评价小组，负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。
评价小组由XX组长，XX任副组长，由人力资源部负责组织。
评价人员组成及评分权重评价岗位评价人员权重部门负责人、主管XX,XX 40 各部门负责人40 每部门推选二名代表30其它管理岗位各部门负责人50每部门推选两名代表50 五：统计方法为保证评价结果客观公正，将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。
二、要素、指标解释与分级标准1、对企业的影响岗位贡献：衡量一个岗位对企业收入、质量、成本及企业长运发展的影响程度等级标准1 基本无影响：只对本岗位的工作有一定影响2 影响较小：对公司某一方面的工作产生影响，对公司的业绩影响较小。
3 一般影响：对公司多个方面产生影响但影响不大，对业绩有一定的影响。
4 影响较大：对公司多个方面产生较大的影响，对公司业绩有明显影响。
5 重大影响：影响到公司的快速和长远发展，对公司业绩有重要影响。
过失损害：衡量一个岗位工作出现失误对公司的损害程度。
等级标准1 损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响。
2 损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小。
3 一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作。
4 损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作。
5 损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营。
2、监督管理监督管理：衡量岗位责任人在正常的权限范围内，对他人工作进行指导、监督、帮助的责任。
岗位评价办法
岗位评价办法As a person, we must have independent thoughts and personality.岗位评价办法编制：顾问组日期：年月日审核：日期：年月日批准：日期：年月日岗位评价办法为建立公平合理的薪酬体系，充分、有效地发挥薪酬分配的内部激励作用，提高全体员工的工作效率和企业的综合竞争力，结合本公司的实际情况，制定本岗位评价办法。
第一条评价原则(一)科学、合理设置岗位评价体系；(二)公正、客观、合理地反映岗位价值差别。
第二条评价对象评价对象为组织设置的所有岗位。
第三条评价内容和指标体系(一)岗位评价是指通过对不同的岗位在生产、经营、管理中所承担的责任、对能力的要求与工作环境的差别，进行科学的测评和计量，综合评价出不同岗位的劳动价值差别。
(二)评价因素指标体系由4大要素组成，分别是工作责任、知识技能、工作强度、和工作环境。
(三)每个因素的详细定义及层级类别见附件《岗位评价因素表》。
(四)依据各因素对企业综合经营目标的影响不同，设置不同的权重，各项评价因素的具体比例分布如下表：第四条岗位归级岗位归级是运用岗位评价标准对不同的岗位评价因素，按照《岗位评价因素表》进行量化评分，岗位的各因素评价分数之和，即为本岗位的评价得分，同时按照等级表划定的分数段根据岗位评价的总分数给对应各岗位进行归级，最终确定本岗位对应的薪酬级别。
第五条评价组织岗位评价是一项影响大、工作要求高、工作内容复杂，评价结果比较敏感的工作，其成功与否，直接影响与公司制度相适应的薪酬体系。
为此，公司应成立专门的岗位评价小组负责实施岗位评价工作。
岗位评价小组由企业的管理骨干、聘请的有关专家及员工代表组成，并对岗位评价小组成员的资格条件及其构成比例作明确的规定，小组成员的资格条件与构成比例规定如下：(一)资格条件1、参加岗位评价人员应有高中(中专)以上学历，2年以上公司工作经验；2、具备较好的群众基础，沟通能力良好；3、为人正直，富有责任心，对事物能进行客观、公正地判断和评价；4、对公司状况及各岗位运作情况熟悉。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
岗位评价方法
岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。
★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。
在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。
★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。
★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。
二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。
它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。
岗位价值评分表
岗位价值评分表
从岗位构成的四要素：责任要素、知识技能要素、努力程度因素、工作环境因素等四个月方面。
本评分表总分阶段1000分，由四部分（责任因素375分、知识技能因素375分、努力程度因素200、工作环境因素50分）构成，企业可以根据实际情况和价值导向，对不同因素的分值进行调整，甚至增删一些评价因素。
岗位评分法，前身是点数法，就是把工作的构成要素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
岗位评分法是在点数法的基础上，进一步细化评分的要素，同时制定了合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降低到最低。
岗位评价结果直接决定了岗位价值。
岗位评价办法之因素评分法
岗位评价办法之因素评分法岗位评价是对一项工作所需技能、知识、责任和体力要求的全面评价，帮助企业确定员工的岗位等级和薪酬。
评价岗位的方法有很多种，其中因素评分法是一种常用的方法。
本文将重点介绍因素评分法，包括其定义、应用场景和步骤。
一、定义因素评分法是一种定量的岗位评价方法，通过将岗位拆分成若干个因素，然后对每个因素进行权重设置，最后对每个因素进行评分，从而确定岗位的等级和薪酬水平。
因素评分法是一种系统的、全面的评价方法。
二、应用场景因素评分法适用于以下情况：1、企业需要确定员工的岗位等级和薪酬水平；2、企业需要提高员工的工作效率和生产效益；3、企业需要分配任务和职责。
三、步骤因素评分法的具体步骤如下：1、拆分岗位首先需要将评价的岗位进行拆分，将岗位的任务、职责、技能等因素分解成若干个具体的因素，例如工作流程、知识要求、责任等级等。
2、设置权重对每个因素进行权重设置，根据其在实际工作中的重要性，设置一个权重系数，以便后续对每个因素进行评分时计算。
3、评价因素对每个因素进行评价，将其评分和权重相乘，然后将所有因素的得分相加，得出岗位的总得分。
这个分数可以用来确定岗位的等级和薪酬水平。
评分时可以使用1到5分的等级或者描述性词语进行评价。
4、审核和审查经过评价后，需要审核评价结果，确保评价过程的公正和准确。
然后再进行审查，对评价过程进行检查和改进。
四、优缺点优点：1、因素评分法能够全面、系统地评价岗位，确保岗位评价的准确性；2、因素评分法能够提高员工的工作效率和生产效益，确保企业获得良好的经济效益；3、因素评分法能够提高员工的工作积极性和满意度，有效地激励员工为企业做出更大的贡献。
缺点：1、因素评分法需要较高的专业知识和技能，需要具备高水平的评价能力；2、因素评分法往往需要花费大量的时间和人力，具有较高的成本；3、因素评分法容易受到主观因素的影响，需要进行公正、客观的评价。
总之，因素评分法是一种适用性广泛的岗位评价方法，能够全面、系统地评价岗位，提高员工的工作效率和生产效益，同时也能够提高员工的工作积极性和满意度，为企业的长期发展奠定稳固的基础。
岗位评估方法
岗位评估方法岗位评估的方法很多，结合当前的企业现状与流行的岗位评估方法，这里介绍一个比较通用的排序法和要素评分法。
排序法岗位评估的优点是简单易行，缺点是对评估人员要求高并且不够客观，从而影响评估的公平性。
一、素分析法岗位评估方法：先设定评估因素（也称报酬因素CompensableFactors）,每项工作依照它在各项因素上所评估的等级，计算出一个点数，将该工作岗位在所有报酬因素上的点数相加后即得到该工作的积分，据此决定岗位的工作价值。
这一模型适用于公司全部岗位的职位评估方法。
目标在于通过一致且公平的国际通行方式，基于对公司所有职位对于公司整体价值与贡献来确定它们之间的相对序列。
首先要素分析法要根据岗位投入、岗位过程及岗位产出，一般分为任职资格、知识与技能、管理责任、沟通技能、决策与解决问题、行动自由、工作环境、结果影响等八大因素。
建立如附图所示的要素分析法岗位评价模型。
在确定影响所有岗位的共有因素的同时，将这些因素进行定义、分级，并建立评价标准。
各因素及分级的定义应普遍适用，而不针对或者偏向某一特定的部门、特定的专业、或者某一类职能岗位群。
岗位评估的结果能提供一个共同的岗位序列框架，从而加强内部的公正性。
评估要素的定义及要求：要素一：任职资格。
该要素旨在评估岗位正常工作所需要的学历与工作经验，从而保证任职人员的基本素质满足岗位工作的要求。
因而可以分为最低学历与经验要求两个因素进行评估。
要素二：知识与技能。
该要素旨在评估岗位需要通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效的完成工作任务。
知识与技能类型之间并未加以区分，评估时应着重评估具体岗位所需要的知识与技术水平。
“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力，而“技能”指岗位所需要的实施实际工作任务的熟练程度。
知识与技能，可分为专业知识技能和知识多样性两个方面。
要素三：管理责任。
该要素是评价岗位的行为对实现组织目标并对企业整体目标的实现的潜在影响、以及对实现相关结果的过程中所承担的责任的大小。
岗位评估方法
岗位评估方法作者：常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE.1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值.2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差.3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位.它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值.4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素.根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值.因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资.5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估.因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准.之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数.最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐.北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果.6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法.据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分.利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动.所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要.如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.②“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部.③“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要. 如科研开发、市场分析干部等.通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分.而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分.当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍.7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具.它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具.调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据.但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用.2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分.评估的结果可以分成48个级别.其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge.这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果.在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识.但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新.在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模.可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的.在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模.比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模.销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4.另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语.借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上.。
岗位评估方法
岗位评估的方法不少， 结合当前的企业现状与流行的岗位评估方法， 这里介绍一个比较 岗位评估方法成本管理评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位风险控制指岗位工作对个人及组织目标风险的大小与控制责任。
或者共同承担责任、不承担责任。
监督管理指对最终决策或者行动的控制力度，该要素旨在评估某个岗位是否承担主要责任、响、 下属人数四个因素进行评估。
实现相关结果的过程中所承担的责任的大小。
该项要素可分为监督管理、风险控制、成本影 该要素是评价岗位的行为对实现组织目标并对企业整体目标的实现的潜在影响、以及对 要素三：管理责任。
施实际工作任务的熟练程度。
知识与技能，可分为专业知识技能和知识多样性两个方面。
与技术水平。
“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力，而 “技能”指岗位所需要的实成工作任务。
知识与技能类型之间并未加以区分，评估时应着重评估具体岗位所需要的知识该要素旨在评估岗位需要通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效的完 要素二：知识与技能。
满足岗位工作的要求。
于是可以分为最低学历与经验要求两个因素进行评估。
该要素旨在评估岗位正常工作所需要的学历与工作经验，从而保证任职人员的基本素质 要素一： 任职资格。
评估要素的定义及要求： 一类职能岗位群。
岗位评估的结果能提供一个共同的岗位序列框架，从而加强内部的公正性。
各因素及分级的定义应普遍合用， 而不针对或者偏向某一特定的部门、特定的专业、 或者某在确定影响所有岗位的共有因素的同时，将这些因素进行定义、分级，并建立评价标准。
建立如附图所示的要素分析法岗位评价模型。
能、管理责任、沟通技能、决策与解决问题、行动自由、工作环境、结果影响等八大因素。
首先要素分析法要根据岗位投入、岗位过程及岗位产出， 普通分为任职资格、知识与技 式，基于对公司所有职位对于公司整体价值与贡献来确定它们之间的相对序列。
这一模型合用于公司全部岗位的职位评估方法。
岗位位评价办法之因素评分法
岗位位评价办法之因素评分法岗位评价是企业中重要的人事管理工作之一。
岗位评价的目的是为了确定每个岗位所需要的技能、工作经验、能力等等，并通过这些因素来确定该岗位的薪资水平。
岗位评价中涉及到的评价方法有很多种，其中之一就是因素评分法。
因素评分法是岗位评价的一种方法，旨在综合评估不同岗位所需要的各种因素，并为岗位制定合适的薪资结构。
在因素评分法中，评价因素包括技能、工作经验、知识、责任、工作条件、团队合作、创新精神等。
这些因素是评价岗位和薪资水平的重要参考。
具体而言，因素评分法的评价过程分为以下几个步骤：1.制定评价因素在评价前，需要将各个岗位所需要的因素先行制定。
这些评价因素可以通过观察现有员工的工作表现，生产流程和任务分析，以及其他市场研究手段来调查。
制定评价因素需要考虑到不同岗位的工作性质与职责，以及所面临的工作环境和任务类型等。
2.确定评价标准针对每一个评价因素，需要制定具体的评价标准，以便能够对其进行计量和评价。
评价标准应以岗位的现有水平和市场竞争力为基础，以及员工匹配度作为考虑因素。
评价标准的制定应以公平和透明为原则，确保在整个评估过程中保持良好的流程控制。
3.给评价因素打分评价人员需要针对每一个评价因素，根据确定的评价标准给出相应的分数。
这些分数反映了员工或岗位对该指标达成的程度和贡献度。
评价人员应独立，客观地给出评分。
同时，对于相同评价因素的不同等级，需要在评估指南中定义明确的区别。
4.计算分数将每一个评价因素的得分进行加权平均，以便生成该岗位的总得分。
总得分也是生成岗位薪资结构的依据。
不同工作级别的总得分可以组成一条线条，该线条所对应的相应薪资范围用于该级别岗位的薪资激励，并为员工留住和吸引新人创造有效的机制。
这种等级角度考虑的方法，有利于员工根据自己的岗位等级和薪资关系确定个人的发展方向，提高工作动力。
通过上述四步骤，因素评分法完成了对不同岗位的评定，建立了能够反映及策略管理总收益的薪酬体系。
人资理论-几种常见的工作评价分析法
要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。 有工作评定委员会选择 15~25 个关键的、 有代表性的工作 （工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。例如，把选择出来的
5 个要素指标排序。排列的依据是对
工作的描述和工作种类。实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有
1、 选择标准岗位。在因素比较法中，标准岗位的选择是一项既困难又重要的操作。因为 评价结果的的可靠性是以所选择的标准岗位为依据的。选择标准岗位必须具备两个条件： 这些岗位必须具有代表性。这些岗位能表现出工作岗位的等级，并充分显示每一因素重要 程度的不同等级；同时在确定的范围内能够准确的给予定义。 2、 根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。即能成为建立全新的工作等 级工资制的标准，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。 在实际采用因素比较法时，标准岗位数量的选取要恰当。如果太多，通过该方法对工作岗 位进行排列所耗费的时间会很多；如果太少，测评结果的误差就会相对高些。一些专家认 为，实行因素比较法至少要选择 30 个标准工作岗位。 3、 将标准岗位按照选定的因素进行排列。标准岗位被确定后，按照所选定的因素按相对 重要程度依次排列，制定出标准工作分级表。排列工作由评定小组的每一个成员分别进行 分级，然后将分级结果提交给评定小组做综合分析。 （见下面的图表）
因素比较法
因素比较法最初是评分法的一个分支。 1926 年由高速交通股份公司的 E.J.本奇和他的助手 们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较 法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换 成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分 法的特征。 因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级 表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。 因素比较法中因素的数量通常比评分法少。 本奇坚持认为， 只要根据工作的性质作些修改， 仅仅几个基本因素就能适用于几乎所有的工作。 （一） 本奇对因素选择示例 1、 对体力劳动，他采取下列因素： （1） 智力；（2）技能；（ 3）体力；（4）责任；（ 5）工作条件。 2、 对职员、技术和管理人员，他采用下列因素： （1） 智力；（2）技能；（ 3）身体因素，包括工作条件； （ 4）监督管理的责任； （5）其他责任。 （二） 因素比较法的运用步骤
因素计点法
因素计点/评分法简介因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。
因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。
之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。
最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。
之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。
最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
案例案例背景：Y公司是一家装备制造的大型集团企业。
在2003年到2008年间，整个行业超常规发展，该行业人才需求量急剧上升，大面积出现人才短缺现象，导致业内各企业间人员流动频繁。
Y公司此时又上马了两个大型制造基地，为取得合适的人力资源，采取了先招人满足生产，再择机进行内部管理优化的做法。
但这导致引进人员与原有人员间职位和薪酬的失衡。
此外，Y公司对各工程部门及分公司采用“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有较大随意性。
进入2009年来，受金融危机影响，整个行业进入下行通道。
Y公司对外面临着订单减少、交货期延长、回款减缓等困难；对内面临着岗位层级不清晰、价值不明确、薪酬缺少内部公平性的员工抱怨。
在此情况下，Y公司与人力资源咨询H公司合作，理顺内部人力资源管理体系。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法岗位价值评估方法是指通过一系列的评估指标和工具，对一些岗位的价值进行量化和评估的过程。
岗位价值评估是组织管理中的关键环节，它可以帮助组织合理设置岗位薪酬体系、制定员工绩效考核标准、确定晋升和培训发展的方向等。
下面将介绍几种常用的岗位价值评估方法。
一、工作分析法工作分析法是评估岗位价值的传统方法之一，它通过对岗位所需知识、技能、责任和工作环境等方面进行详细的描述和分析来确定岗位的价值。
其基本流程包括收集岗位信息、制定岗位描述和岗位规范、制定岗位评价标准等。
二、职位评分法职位评分法是一种定性和定量相结合的岗位价值评估方法。
它通过评估岗位在各项评价指标上的得分来确定岗位的价值。
评价指标可以包括工作条件、职责要求、技能要求、决策与创新等方面。
可以采用问卷调查或专家评审的方式进行评分。
三、职位比较法职位比较法是通过将各个岗位进行比较，来确定其价值差异的方法。
它可以通过对各个岗位的职责、技能、知识和工作条件等方面进行比较，来判断岗位的相对价值。
通常采用因素相对权重法和岗位排序法两种方法进行评估。
四、市场调研法市场调研法是根据市场供需状况和同行业岗位的薪酬水平进行评估的方法。
通过调查同行业企业的岗位职责和薪酬水平，可以了解市场上类似岗位的价值，并进行对比。
这种方法可以帮助组织确定薪酬水平的合理范围。
五、绩效评估法绩效评估法是通过对员工绩效进行评估，来确定岗位的价值。
绩效评估可以通过定期考核、360度评价、任务完成情况等指标进行。
绩效评估法可以更直观地反映岗位的实际贡献和成果，从而确定岗位的价值。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
该要素经过下述两个维度来停止职位评价：
▪ 详细行为对完成组织、运营单位或部门目的并最终促进企业成功的潜在影响； ▪ 详细职位在完成相关结果的进程中所承当的职责。
影响的评价目的包括财政支出、资产、预算权、方案或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评价参数。
责任指对最终决策或举动的控制或影响力度。该要素旨在评价某个职位能否承当主要责 任、或共同承当责任、或仅仅是发扬直接影响。
要素六：任务环境
该要素旨在剖析可估量的正常任务环境下的肉体压力状况。该要素评价由外部所施加的 最前期限对此职位所展开的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的任务搅扰、 任务重点转移及无法确切估量的任务量。该要素还思索到繁重的差旅义务或不活期的工时布 置所形成的不同压力类型。此外，该要素思索四处置疑问或顺手社交局面的必要性，诸如在 惯例任务活动中遇到怀有〝敌意〞或不满心情的客户。
在该项要素的较低评级中，职位担任有限的举动，因此着重评价被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不时维护高效业绩方面所起到的明晰而继续的监管职责。较高 评级表达了在完成一级部门/运营单位/或组织总体目的与详细目的进程中的普遍职责与权限。
注：该要素与组织汇报层次严密相关。但应留意明确实践任务职责。尤其是应经过〝定性〞 而非〝定量〞规范来对监管职责加以评价，即活期监管的员工人数不应作为关键的决议 要素。
总之，职位评价的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而增强公司的外部公正。
要素定义
要素一：知识与技艺
该要素旨在评价经过各种途径所取得的一切必备〝技术〞，从而愈加有效地完成任务义务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着清楚差异，因此我们并未经过详细的正轨教 育年限来对知识与技艺运用加以说明。阅历、固有技艺或经过培训而取得的技艺以及正轨知 识均被视为促进团体任务才干的潜在要素。
因素评分法
因素评分法职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。
目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。
世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。
具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。
３个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，７个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。
在美国，有60%～70%的公司采用此法。
我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法--岗位测评，也是属于因素评分法。
因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。
由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。
在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。
在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson 等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。
岗位位评价办法之因素评分法
职位评估因素评分法之基本原则目录职位评估概述 (1)要素定义 (3)要素评级 (6)职位评估工作表.................................................................................................. 错误！未定义书签。
职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求▪简单明了▪与职位相关▪易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍适用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程岗位评价是指通过对岗位的职责、任务和要求进行分析，评估该岗位对组织绩效的影响和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据和参考。
28因素法是一种常用的岗位评价方法，它将岗位的职责和要求细化为28个具体的因素，通过对每个因素进行评分，最终得到该岗位的评价结果。
以下是28因素法岗位评价过程的详细介绍。
第一步：收集岗位信息在进行岗位评价前，需要收集涉及该岗位的信息，包括岗位职责、任务、要求和相关的文件、资料等。
可以通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，收集到关于该岗位的详细信息。
第二步：确定评价因素根据岗位信息的收集，将其拆分为不同的评价因素。
28因素法将岗位评价因素分为七类：心理活动因素、体力工作因素、责任因素、环境因素、社会因素、技能因素和劳动时间因素。
根据实际情况，可以根据需要添加或删除一些评价因素。
第三步：设定评价标准对于每个评价因素，需要设定相应的评价标准。
评价标准应具体明确，可量化，并且能够反映该岗位对组织绩效的重要性和影响程度。
评价标准可以根据人力资源管理的目标、战略和组织需求进行设定。
第四步：评价因素分析将每个评价因素进行具体分析，了解该因素对该岗位的要求和影响。
通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，了解该岗位在每个方面的工作情况和重要性。
第五步：对评价因素进行评分根据评价因素的分析结果，对每个因素进行评分。
评分可以采用1-5或1-10之间的等级制，也可以根据具体情况自行设定评分等级。
第六步：权重分配根据岗位的重要性和组织的需求，对每个评价因素进行权重分配。
可以根据不同的评价标准和组织的实际情况，为不同的评价因素设定不同的权重，以反映它们的重要性和影响力。
第七步：计算得分根据评分和权重，对每个评价因素的得分进行计算。
可以使用加权得分法，将每个评分乘以相应的权重，然后将所有评价因素的得分累加，得到最终的岗位评价得分。
第八步：岗位定级根据岗位评价得分，将岗位进行定级。
岗位评价因素的分级
岗位所需要的体力
1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的
体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装
配工、检验工）； 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、
铣工、钳工、刨工等）； 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、
4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因 素分解，找出对应的工资份额。
5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比， 就按相近条件的岗位工资分配计算工资。
搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右； 6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的
50%以上； 7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。
评价因素的分级——举例
岗位所需体力评分标准
评价等级x
1 2 3 4 5 6 7
评价项目内容
极轻体力 较轻体力 重复连续(坐下) 重复连续(站立) 重复连续(较重) 重体力 极重体力
因素比较法
步骤
1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总 额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）
2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项： 智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。
3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进 行排序。
其中 y = x2 – x + 8
点数y
8 10 14 20 28 38 50
评分法
ห้องสมุดไป่ตู้优点
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对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 施加总体影响。作为企业内部 的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配 权，但可进行分析并提供建议。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ▪ “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ▪ “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：
▪ 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ▪ 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
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职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素评级
六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示：
水准 A
+ B
+ C
+ D
+ E
+ F + G
要素一：知识与技能
基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材 料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、 记录及张贴信息。
要素六：工作环境
该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的 最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、 工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安 排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在 常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟 并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用
多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有 关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识
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专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通 过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新 方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。
精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有 操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与 该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题
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要素评级
水准 A
+ B
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+ E
+ F
+ G
要素二：影响/责任 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。
对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由 此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层 次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
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要素定义
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职位评估概述
本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平 的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序 列。因此，职位评估方法力求
▪ 简单明了 ▪ 与职位相关 ▪ 易于沟通
职位评估 因素评分法之 基本原则
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目录
职位评估概述........................................................................................................................................ 1 要素定义................................................................................................................................................ 3 要素评级................................................................................................................................................ 6 职位评估工作表.................................................................................................................................. 10
对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或 在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。
影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期 决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。
对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标 产生关键影响
要素一：知识与技能
该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教 育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知 识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技 术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的 广度或类型。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此 上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度。在此，我们采用下述定义：
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
▪ 因素应反映公司的价值取向 ▪ 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ▪ 因素应与职位相关 ▪ 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多
在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高 评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。
注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性” 而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定 因素。
重计算” ▪ 因素应为职位区分提供一种方法 ▪ 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受
六大要素包括： 1. 知识与技能 2. 影响/责任 3. 解决问题/制定决策 4. 行动自由 5. 沟通技能 6. 工作环境
各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我 们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
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职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素定义
要素三：解决问题/制定决策
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
得分 20
24 29
36 43
52 63
77 93
112 136
165 200
水准 A
+ B
+ C
+ D
+ E
+ F
+ G
要素三：解决问题/制定决策 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的 行动计划。且已存在明确的备选方案。
工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过 规程及/或同事与主管得到必要的支持。
▪ 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； ▪ 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署
要求在职者思考更加宽泛的组织问题； ▪ 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体