绩效笔记
绩效管理期末重点复习笔记(原创整理精华版)
绩效重点期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。
3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。
员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。
绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。
（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）绩效管理与绩效评估的区别：①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。
④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。
绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。
绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。
工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。
浅谈员工绩效管理(读书笔记)
浅谈员工绩效管理（读书笔记）从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。
员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。
然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。
本文的拟就员工绩效管理与大家交流。
首先探讨什么是绩效1.绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。
从下表可以对比:2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。
绩效考核只是绩效管理中的一个程序。
绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？1．绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2．绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3．绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4 ．绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。
a)提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。
b)提高各级管理者的管理水平。
c)暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。
三、如何实施绩效管理：现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。
一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA 循环。
绩效管理读书笔记(通用4篇)
绩效管理读书笔记(通用4篇)读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩部分整理出来而做的笔记。
以下是小编整理的绩效管理读书笔记(通用4篇)，欢迎阅读与收藏。
绩效管理读书笔记1通过网上学习“打造高绩效团队”，感悟如下：一、团队精神凝聚力的作用团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。
无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。
团队精神是看不见的堡垒。
大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。
在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。
两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。
二、正确的角色定位在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。
如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。
试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。
而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。
三、有效的团队的打造管理者必须提前把团队成员团结在一起。
管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。
授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。
一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，这四个字听起来似乎有些严肃和专业，但当我深入阅读相关的书籍后，发现其中的门道还真是不少。
书里提到，绩效管理可不仅仅是给员工打个分、评个级那么简单。
它就像是一场精心策划的游戏，每个环节都需要精心设计，才能让参与者玩得尽兴，达成目标。
比如说，在设定绩效目标的时候，得像射箭瞄准靶心一样，清晰明确。
不能模模糊糊，让员工像无头苍蝇一样乱撞。
有个例子让我印象特别深刻，我曾经在一家小公司工作过，老板在年初给我们销售团队定的目标是“今年要提高销售额”。
这算什么目标呀？多高才算提高？没有具体数字，没有时间节点，大家都不知道该往哪儿使劲儿。
结果呢，到了年底，销售额确实有所增长，但远低于老板的预期，大家还都觉得挺委屈，因为根本不知道做到什么程度才算达标。
而一个好的绩效目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、相关的以及有时限的，简称 SMART 原则。
就像有一次，我新加入的一个公司，老板说：“这个季度，咱们销售团队要完成 50 万的销售额，在三个月内，通过拓展新客户和维护老客户，将客户满意度提高到 90%以上。
”这样一来，大家心里都有了底，知道自己该怎么做，劲儿都往一处使。
再说绩效评估，这可真是个让人又爱又怕的环节。
做得好，能得到认可和奖励，心里美滋滋；做得不好，可能就得挨批评，甚至面临一些不太好的后果。
但有些公司的绩效评估就像走过场，领导随便看看，打个分，也不跟员工沟通为什么是这个分数。
这能有什么效果呢？我记得有个同事，他平时工作特别努力，经常加班，为了一个项目付出了很多心血。
可到了绩效评估的时候，领导给他的分数并不高，也没说清楚原因。
这可把他委屈坏了，差点就想辞职走人。
后来经过沟通才知道，领导觉得他虽然努力，但在团队协作和沟通方面还有所欠缺，影响了整个项目的推进。
如果一开始就能把这些问题指出来，给他改进的机会，也不至于让他这么失落。
还有绩效反馈，这就像是老师给学生批改作业后的评语，得有针对性，能帮助员工成长。
期末绩效管理重点笔记
绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。
绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。
6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。
设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。
《绩效改进》读书笔记
《绩效改进》读书笔记17年10⽉份开始阅读《技控⾰命，从培训管理到绩效改进》，收益颇多，故写些读书笔记与个⼈感悟。
第⼀，少把时间花在已经做得很好的事情上；第⼆，找到真正的问题点；第三，花时间在真正问题的原因和解决⽅案上。
系统思考、持续改进、⼯作结果、组织绩效绩效=有价值的成效/⾏为代价绩效改进是⼀套系统的“世界观”、“⽅法论”：帮助我们⾯对组织的发展愿景及⽬标时有系统、有⽅法、有结果的提升个⼈与组织绩效，通过探索改进机会，发现差距原因，选择⼲预措施，设计解决⽅案，实施该套⽅案，巩固实施过程，评估流程结果，改善关键链条等步骤，有效⽽经济地使结果更趋向于组织⽬标。
⾏为⼯程模型：逻辑链：确定⽬标与需求；就如何测量成果和成功达成⼀致；确定绩效差距和需求产⽣的原因；构建配套⼲预措施；设置基准线；跟踪主要指标；测量变⾰或效果今天你简单了吗？先技控再⼈控。
系统思考，持续改进，⼯作结果，组织绩效。
探索发现如果你不知道要去哪⾥，那么你最终会到达⼀个你不想去的地⽅。
通过关键价值链的⽅式，找出事物的关联，问题的核⼼所在。
价值链类似与杜邦图分析图关于先技控再⼈控：⼲预措施：1、职业发展系统；2、沟通系统；3、⽂化⼈类学；4、⽂件和标准；5、⼈类⼯程学；6、反馈系统；7、财务系统；8、⼈员发展系统；9、⼯业⼯程；10、信息系统；11、辅导系统；12、⼯作流程设计13、劳⼯关系14、管理科学15、测量/评估系统16、组织设计和发展17、质量改进系统18、资源系统19、奖励认可系统20、选拔系统⽤好商业计划书说明绩效改进的⽬标，改⾰的逻辑，相应的⼲预措施，所需的资源，所产⽣的影响等内容的⽂书，是绩效改进顾问（或实际推动者）和客户领导层（或利益相关者）之间最有效的沟通⼯具之⼀。
⽬录：⼀、执⾏摘要⼆、引⾔1、差距的说明和衡量成功的标准2、论证三、假设和⽅法1、财务指标2、假设和风险四、项⽬计划1、⾏动⽅案五、商业影响六、结论和建议通过阅读，思考，从更⾼更深的⾓度去思考公司的绩效改进，希望⾃⼰增强结构化的锻炼，加强事情之间关联的训练。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，这四个字在现代企业管理中已经成为了一个热门话题。
最近读了一些关于绩效管理的书籍，让我对这一领域有了更深的认识和思考。
绩效管理，简单来说，就是通过一系列的方法和手段，对员工的工作表现进行评估和管理，以达到提高员工绩效、实现企业目标的目的。
然而，真正要做好绩效管理，却并非易事。
首先，绩效管理的目的要明确。
很多企业在实施绩效管理时，往往只是为了评估而评估，而忽略了其真正的目的——促进员工的发展和企业的成长。
绩效管理应该是一个持续的过程，而不是一次性的活动。
通过定期的评估和反馈，让员工清楚地了解自己的工作表现，找到自己的优点和不足，从而有针对性地进行改进和提升。
在绩效管理中，指标的设定至关重要。
指标要具体、可衡量、可实现、相关且有时限。
如果指标过于模糊或者不合理，不仅无法准确评估员工的工作表现，还可能会让员工感到迷茫和无所适从。
比如，对于销售人员，如果仅仅设定“提高销售业绩”这样的指标，就过于笼统。
而应该具体到“在本季度内，将销售额提高20%”，这样的指标才具有明确的指导意义。
绩效评估的方法也多种多样，常见的有 360 度评估、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）等。
每种方法都有其优缺点，企业需要根据自身的特点和需求选择合适的方法。
360 度评估能够从多个角度对员工进行评价，比较全面，但可能会受到人际关系等因素的影响；KPI 则重点关注关键指标的完成情况，具有较强的针对性，但可能会导致员工过于关注指标而忽视其他重要工作；MBO 强调员工与管理者共同制定目标，能够提高员工的参与度和积极性，但目标的设定和分解需要一定的技巧和经验。
在绩效评估的过程中，要确保公平公正。
评估者应该客观地评价员工的工作表现，避免主观偏见和个人情感的影响。
同时，要给予员工充分的申诉机会，如果员工对评估结果有异议，应该能够通过合理的渠道进行申诉和解释。
绩效反馈也是绩效管理中不可或缺的环节。
及时、有效的反馈能够让员工知道自己的工作表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要改进。
卓越绩效模式学习笔记02
战略方向→卓越绩效：识不应重点革新的业务领域→6西格玛：消除要害的动摇源〔创新、合理化建议、革新决策〕→ISO9001：过程文件化：使成果可持续。
经营质量：为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障；产品质量：为卓越经营、基业长青提供产品质量保障追求卓越：卓越绩效哲学：使相关方综合满足，为相关方制造平衡的价值。
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和革新时机，以及指导组织的筹划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效〔质量奖〕模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营治理的成熟度。
理解卓越绩效模式之一：大质量，体系质量/经营质量：五大利益相关方的要求〔和谐共赢〕理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：非性、开放和开展的治理框架；集成治理框架〔构建组织的TQM〕理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的革新；而治理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与要求的偏差。
诊断测量仪〔成熟度〕理解卓越绩效模式之五：治理框架，治理体系和方法整合的有效模式；全面质量治理体系(卓越绩效模式框架)：ISO9001,ISO10012,ISO14001,清洁生产,环境标理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。
诊断测量仪的作用：学习〔评价诊断、革新和创新、分享〕循环理解卓越绩效模式之七：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果理解卓越绩效模式之八：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索〞－与时俱进〔评价、革新和创新、分享〕整合(Integration)：“亦余心之所善兮〞－到达了什么境地〔协调一致、融合互补〕结果(Result)：有因之果，学习之果评审方法的成熟：卓越绩效准那么的条款类型和层次2)23个评分条款:3)评分条款的3个层次:全然要求-总体要求-具体要求：标题-提要-逐条的评价准那么术语与定义GB/T：是推举性国家标准〔T-推举〕；GB/T读成：哥博特GB/Z：是指导性国家标准〔Z-指导〕；GB/Z读成：哥博指卓越绩效performanceexcellence：通过综合的组织绩效治理方法，为顾客、职员和其他相关方不断制造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续开展和成功。
薪酬绩效落地十大关键点--学习笔记
薪酬绩效落地十大关键点--学习笔记薪酬绩效落地十大关键点：一、薪酬绩效方案直接引导员工行为，因此务必确保对战略的支撑和与价值观的匹配什么样的行为背后就是什么样的指标在驱动。
对于企业来讲，老板希望所有员工都朝着共同的战略目标、按照共同的价值观原则、高效率地做正确的事情，因此，绩效与薪酬激励方案的设计中，支撑战略和匹配价值观是最重要的。
二、绩效管理的核心在于沟通和共识，而非选择哪个绩效工具目标管理的本质是在沟通达成共识的基础上进行绩效衡量。
工作上需要让员工理解战略及目标并达成共识，认同自己所承担的责任和指标。
三、绩效落地的关键在于创建推动绩效改进的场域指标是具备挑战性的，那也就意味着员工要达成指标，需要有更强的个人能力和更好的组织环境做支撑，用现在流行的话就是需要“赋能”，而这个事情需要老板和管理者花精力通过定期复盘会议、绩效改进研讨、个人辅导、培训与能力提升等方式，建立员工赋能和组织改进创新的场域，在提升组织能力基础上完成挑战性目标。
四、定量 VS 定性、结果 VS 过程、突破类 VS 保障类关于指标定量和定性，通常定量为主，定性为辅，有的时候需要定性的指标来做综合性的评价判断，但定性指标权重不建议超过20%。
关于结果和过程，一般情况下，原则是能考核结果尽量考核结果，但如果目前团队在过程执行方面还缺少一定的方法和能力，也需要加大过程性指标的权重。
关于突破类和提升类，绩效指标不能取代日常管理，绩效指标要聚焦核心重点事项，引导创新和突破。
五、业绩变动期，下属拒绝权威性目标怎么办业绩目标的绝对值不是最关键的，而是被考核对象如何看待这些目标值以及心理预期能完成的概率，这一点需要老板与被考核对象之间充分的沟通，老板要拿出目标值设定背后的逻辑以及为了达成目标值将会投入的资源支持，通过沟通让被考核对象理解和认同达成挑战性目标的方法、路径和资源。
六、正确看待绩效得分的高低对于当期绩效得高分的，首先给予肯定认可，按约定兑现奖金；其次对于连续绩效得高分的情况，要客观分析原因，是员工确实工作量变大、工作努力了，还是非员工主观努力的原因，如果是后者，就要跟员工坦诚沟通并在下一阶段调整绩效目标。
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记第一部分：阿里巴巴绩效文化主要有四点：1、东方智慧&西方管理：模糊管理与本能VS科学流程阿里公司内部流程相对于西方科学管理，其实不规范的，有东方的智慧在里面，内部是一种模糊的管理，有更多东方的东西、主观的内容在绩效考核的背后；2、理想主义&现实主义&乐观主义无论过去多困难，保持乐观，阿里将公司当做人来看待，强调理想主义；同时强调现实主义，为过程鼓掌，为结果买单3、组织和无组织：效率协作，任性自由复杂与简单，监督与创新新人来阿里，没人告诉你该做什么不该做什么，鼓励发挥个人主观能动性，阿里创新能力是行业里比较顶尖的，没人告诉你什么是创新，由员工自行思考引发创新，没有条条框框来框住一个人思路思维，靠个人创新思路推动工作4、坚信文化的力量阿里文化做得很重，50%文化考核、50%绩效考核，早期的阿里人非常纯粹，坚信文化的力量；后来的人，虽不像早期员工，但仍是非常重视。
随着新的六脉神剑出来后，能看出其对文化的看重；文化内核用四个词：开放、分享、平等、自由阿里文化绩效文化内核是开放、分享、平等、自由，才演变出阿里绩效管理思路；5、阿里的管理理念：视人为人、借事修人、因人成事、人事合一做业务做管理要雌雄同体，即做业务的时候也要做管理，既要懂业务也要懂管理；既要管人也要管事，关注团队的成就感，那些工作做好了，那些工作没做好；分享两段话：这家公司因为有理想使着我们与别人不一样，但是光有理想是不够的，我们必须非常脚踏实地的、务实的去做好每一件事。
再远大的理想，我们要强大的执行力，要强大的组织保障、要强大的个人考核、一定要有结果，没有现实主义，组织就走不远，没有理想主义，组织就走不动。
所以阿里我们必须考核，既要远大的理想，也必须活好当下；阿里历史上一直有一个理想就是，我们为过程鼓掌，为结果买单。
今天我们的业务其实是非常辛苦，大部分的团队干的也是非常辛苦，但是我们为过程鼓掌，为结果买单。
05963 绩效管理考前重点复习笔记资料
05963 绩效管理一、填空题1、绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响．P82、绩效的多维性是指要从多个维度去分析与评估绩效．P83、绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差．P84、影响员工绩效的土要因素主要有：个体因素和环境因素．P95、绩效管理的第一个坏节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。
P176、有效的绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度．P19-217、1948年，美国数学家诺伯特·纳维(Norbert Wiener)发表了《控制论》．P338、反馈对系统的控制和稳定起若决定性的作用，它是控制论的核心问题．P349、系统论的核心思想是系统的整体观念。
P3510、西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式．P4511、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内部环境、义务和各种制度、行为的总和．P5512、绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点．P7313、绩效计划包括三个方面：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划．P7714、绩效评估原则：公平、公正原则；公开、透明原则；制度化原则、弹性原则；可行性原则．P107—108绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质(包括评估者和被评估者)的影响而产生差别待遇的不公平现象．P107公开原则主要指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认识．P107制度化原则：正如上述绩效评估的管理功能和开发功能一样，员工的绩效评估不仅是对员工过去的绩效作出评定，更是对他们未来的绩效作出的一种预测．因此员工的绩效评估必须定期定时进行，评估前、中、后做什么必须形成规范，也就是说，只有将绩效评估制度化，员工的潜能才能被全面地了解，问题才能及时被发现，组织才能持续健康的发展．弹性原则：绩效评估要保持适当的弹性．可行性原则：指绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素要为参与评估各方所在的客观环境所允许．15、一般情况下，绩效评估以一年l—2次为宜，如果绩效评估太频繁，有可能使管理者和员工过多关注在“评估”上，而非“绩效”上。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记篇一20XX.8.10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。
让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。
本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性挑战性;是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。
通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。
关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。
才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
篇二绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。
在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。
为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基矗当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。
绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，在当今的企业管理中占据着举足轻重的地位。
通过阅读相关书籍，我对绩效管理有了更深入、更全面的认识。
绩效管理的核心目的在于提升组织和个人的绩效，实现组织的战略目标。
它并非仅仅是对员工工作结果的评估，而是一个涵盖目标设定、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈的完整过程。
目标设定是绩效管理的起点。
明确、具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的目标（即SMART 原则），能够为员工指明努力的方向。
一个好的目标应该与组织的战略规划紧密结合，同时也要考虑员工的能力和资源。
如果目标过高，员工可能会感到挫败；目标过低，则无法激发员工的潜力。
例如，一家销售公司将年度销售额增长 20%作为目标，同时将其分解到每个季度和每个销售人员身上，这样每个员工都清楚自己的具体任务和时间节点。
绩效辅导是绩效管理过程中的关键环节。
管理者需要与员工保持密切沟通，了解他们的工作进展，及时提供支持和指导。
这不仅能够帮助员工解决工作中遇到的问题，还能增强员工的归属感和忠诚度。
在辅导过程中，管理者要善于倾听员工的想法和意见，给予积极的反馈和鼓励。
比如，一位项目经理发现某个员工在项目执行过程中遇到了技术难题，便组织相关培训，并安排经验丰富的同事给予帮助，最终该员工顺利完成任务。
绩效评估是对员工工作表现的衡量和评价。
评估的方法多种多样，包括 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估、平衡计分卡等。
无论采用哪种方法，都要确保评估的公正性和客观性。
评估结果不仅要反映员工的工作成果，还要考虑工作过程中的态度、能力和潜力。
同时，评估结果应该及时反馈给员工，让他们清楚自己的优点和不足。
假设一家制造企业采用 KPI 评估法，对生产线上员工的产量、质量、废品率等指标进行评估，根据评估结果给予相应的奖励或惩罚。
绩效反馈是绩效管理的重要组成部分。
通过绩效反馈，员工能够了解自己的工作表现与组织期望之间的差距，明确改进的方向。
管理者在反馈时应采用建设性的方式，既要指出问题，也要提出改进的建议和措施。
绩效增长模式笔记整理
绩效增长模式笔记整理在现代商业环境中，企业追求高绩效已成为普遍的目标。
然而，如何实现持续的绩效增长仍然是许多企业所面临的挑战。
本文将讨论一些常见的绩效增长模式，以帮助企业找到适合自己的方法。
1. 市场扩张模式：市场扩张模式指的是通过进入新市场或扩大现有市场份额来实现绩效增长。
这可以通过增加营销投资、改善产品和服务质量、加强渠道合作等方式来实现。
例如，某咖啡连锁企业进入新的城市或者国家市场，以增加销售和利润。
这种模式需要企业具备一定的市场洞察力和竞争力。
2. 产品创新模式：产品创新模式指的是通过研发和推出新产品或服务来实现绩效增长。
这种模式在许多科技公司中较为常见，它们通过不断推陈出新的产品来吸引客户并保持竞争优势。
例如，某手机制造商每年推出新的型号，以满足不同消费者的需求，从而提高销售额。
这种模式需要企业具备创新能力和市场敏感度。
3. 成本控制模式：成本控制模式指的是通过减少成本和提高效率来实现绩效增长。
这可以通过优化供应链、节约能源和资源、降低人力成本等方式来实现。
例如，某生产企业通过使用先进的生产设备和自动化工艺，从而降低劳动力成本并提高生产效率。
这种模式需要企业具备成本意识和流程优化能力。
4. 合作伙伴模式：合作伙伴模式指的是与其他企业或机构建立合作伙伴关系来实现绩效增长。
这可以通过共享资源、知识、市场等方式来实现。
例如，某汽车制造商与某电动车技术公司合作开发电动车产品，以提高竞争力和销售额。
这种模式需要企业具备合作与协商能力。
5. 品牌建设模式：品牌建设模式指的是通过投资品牌建设和营销来实现绩效增长。
这可以通过提高品牌知名度、塑造品牌形象、扩大品牌影响力等方式来实现。
例如，某运动品牌通过签约知名运动员和推出独特的广告宣传来提高品牌认知度和销售额。
这种模式需要企业具备市场调研和品牌管理能力。
最后，无论企业选择哪种绩效增长模式，持续的监测和评估都是至关重要的。
对绩效增长模式的有效性进行定期的跟踪和调整，以保持企业的竞争力和可持续发展。
高绩效的hr读书笔记
高绩效的hr读书笔记摘要：一、高绩效HR的重要性1.企业发展的关键因素2.提升员工满意度3.优化人力资源管理二、高绩效HR的素质要求1.专业知识和技能2.沟通协调能力3.创新思维三、高绩效HR的工作内容1.招聘与选拔2.培训与发展3.薪酬福利管理4.劳动关系处理四、高绩效HR的实践方法1.结果导向2.数据驱动3.关注员工体验五、高绩效HR面临的挑战与应对策略1.快速变化的市场环境2.技术进步带来的影响3.人才培养与保留正文：高绩效的HR在企业发展中扮演着举足轻重的角色，他们不仅能够提升员工满意度，还能优化人力资源管理，从而推动企业持续发展。
为了成为一名高绩效的HR，需要具备以下素质：1.专业知识和技能：高绩效的HR需要具备扎实的人力资源管理理论知识，同时还要具备丰富的实践经验，掌握各种人力资源管理工具和方法。
2.沟通协调能力：HR作为企业和员工之间的桥梁，需要具备优秀的沟通协调能力，以便在处理各种问题和冲突时能够取得双赢的结果。
3.创新思维：随着市场环境的快速变化，高绩效的HR需要具备创新思维，勇于尝试新的人力资源管理方法，为企业创造更大的价值。
在日常工作中，高绩效的HR需要关注以下几个方面的工作内容：1.招聘与选拔：选拔合适的人才对企业的发展至关重要。
高绩效的HR需要通过科学的招聘方法和选拔标准，为企业选拔到最合适的人才。
2.培训与发展：培训和发展是提高员工能力和素质的重要手段。
高绩效的HR需要根据员工的实际需求，制定合适的培训计划和发展路径。
3.薪酬福利管理：薪酬福利是员工工作满意度的关键因素。
高绩效的HR 需要确保企业的薪酬福利制度具有竞争力，吸引和留住优秀人才。
4.劳动关系处理：和谐的劳动关系是企业发展的重要保障。
高绩效的HR 需要具备处理劳动关系的能力，确保企业的劳动关系和谐稳定。
在实践过程中，高绩效的HR需要采取以下方法：1.结果导向：在人力资源管理工作中，高绩效的HR需要关注结果，确保各项人力资源政策能够为企业创造实际价值。
绩效管理读书笔记
绩效管理要点梳理第1讲重新认识绩效管理1.1.绩效管理是给人力资源部门打工么【读书笔记】•直线经理的第一角色是人力资源经理。
一个好的CEO就是一个好的人力资源管理者！•绩效管理不仅仅是领导和人力资源部门的事情，更是所有直线经理和全体员工的事情。
•企业管理问题，归根结底是绩效管理问题。
•绩效管理就是要在团队内树立“不用扬鞭自奋蹄”的文化。
•绩效管理的16字意义：传递压力、激发活力、培育文化、共同成长！•谁在现场让谁考核！离现场最近的人才是考核最准确的人！•绩效管理成本的投入最终可以降低公司更大的成本支出。
•全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担！1.2.肥田与廋地：该如何评估绩效【读书笔记】•绩效是结果和行为的综合。
•绩效考核要做两道数学题：先做加法，再做除法。
——加法：绩效表现=结果+行为。
——除法：考核结果=绩效表现÷绩效目标•没有好的绩效管理，只有最适合的绩效管理！•绩效目标的设定要考虑3个因素：——组织的战略；——长期绩效与短期绩效平衡；——目标的调整机制。
1.3.秘书与打字员：是否高职级员工绩效就一定好【读书笔记】•绩效和绩效工资是两个概念：——绩效的英文是performance，表现；——绩效工资是薪酬的组成部分；——绩效不是发的，是干出来的；绩效工资才是钱。
•薪酬高的岗位不一定绩效好：——绩效是当期表现和岗位目标的比较；——薪酬代表了岗位间的相对价值；——不要认为薪酬高、职级高的岗位，绩效一定好；——没有目标不要谈绩效问题！•同一部门不同岗位如何进行比较？——先和目标比，再来和人比！——先和自己比，再和别人比！•绩效的本质是表现的波动。
1.4.为什么考核排在末位都是新员工和请假员工？【读书笔记】•全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担；•绩效管理不应该只是对新员工、低职级员工的绩效管理；•绩效制度要适时打补丁，对“弱势”群体要有保护策略。
1.5.中国式绩效管理的核心是什么？【读书笔记】•考核中的三不：不愿、不敢、不会！•考核得罪人，不考核也得罪人；管理者想什么人都不得罪，最好不要当管理者！•中国文化讲“和”，西方绩效思想讲“区分”，中国式绩效管理要“和而不同”！•“和”，我们可以做到不同，而不加任何区分的“同”一定导致“不和”。
《华为的绩效管理》读书笔记
一、编者导语：1.研究“管理”非“标杆企业”，目的是与中国企业管理现状相结合，有目的选择一般性、普遍性的管理思想、理念和方法，研究将是常态化工作。
2.广义的大管理概念：战略、运营、市场与管理分开，狭义的是内部管理。
3.不能割裂单独建设，精益管理孤岛，是得不偿失的系统失衡。
企业家有些不擅长系统思考，有经营管理者思维局限。
4.借鉴分析、实践导向。
5.中国管理真正问题不是硬条件建设，而是缺乏道路、理论、方法论自信。
崇洋媚外地西式学习，不考虑环境，经济时间代价很高。
6.第三方研究（客观、中立、是非分明），专家团队、研究方法：系统归纳、调查访谈、比较分析。
二、前言1.绩效管理：就是利益与贡献错综复杂的交互图景，企业和价值创造躯体之间的纽带。
2.绩效是组织的期望值，绩效管理是为达成组织目的，共同参与的绩效计划，从制定、沟通、考核、绩效评价、结果反馈与应用持续循环的过程。
3.绩效不单纯是人力的责任，是业务设计的领导者，人力只是支持单位。
4.价值闭环：价值创造-价值评价-价值分配。
宗旨：以客户为中心（目标方向）、以奋斗者为本（资本、活力源泉），长期坚持艰苦奋斗（方法和手段）。
5.战略导入：绩效为战略目标服务，将战略目标、成果需求引入，激活内部循环的过程。
6.内部治理：绩效管理是内部治理的一条核心线索，确立战略目标和价值闭环的动态链接。
第一章价值驱动组织1.1以客户为中心，绩效是引导员工创造价值，价值是驱动组织的原动力。
华为价值是以客户为中心，绩效导向客户，眼睛盯着客户，屁股对着老板。
1.2以奋斗者为本，华为狼性文化，有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进去精神，群体奋斗。
成功人士三大条件：乐观、热情、勤奋，智商是非必要。
1.3持续创造价值，服务意识（物质不可持续，唯有文化生生不息），客户满意度（CSR）提升工作价值，客户期望值与体验的匹配度。
RATER：reliability可信度、assurance专业度、tangibles有形度、empathy同理度、responsirents反应度。
薪酬设计与绩效考核全案阅读笔记
《薪酬设计与绩效考核全案》阅读笔记一、薪酬设计部分阅读笔记薪酬是企业人力资源管理体系中的重要组成部分，对于激励员工、提高工作效率和保持企业竞争力具有至关重要的作用。
合理的薪酬设计能够吸引和留住优秀的员工，提高员工的工作满意度和忠诚度。
在阅读过程中，我了解到了薪酬设计的几个基本原则，包括公平性、竞争性、激励性、合法性和可行性。
公平性是薪酬设计的核心，需要通过职位评估、市场调查等方式确保内部公平性和外部公平性。
薪酬设计需要经过一系列流程，包括职位分析、市场薪酬调查、职位评价、薪酬水平设定、薪酬结构设计等。
每个步骤都需要细致的工作和精确的数据支持，以确保最终的薪酬体系能够真实反映企业的战略意图和市场需求。
薪酬与绩效之间有着密切的联系，我了解到如何通过合理的薪酬设计来激励员工提高绩效。
绩效奖金、晋升机会等都可以作为激励手段，引导员工关注企业的战略目标，提高工作效率。
在薪酬设计过程中，可能会遇到诸多挑战，如成本压力、员工期望差异等。
我了解到了一些解决方案，如灵活调整薪酬结构、设置奖金池、提供职业发展机会等，以应对这些挑战。
书中还通过一些企业的实例来阐述薪酬设计的过程和方法，这些实例使我更直观地理解了薪酬设计的实际操作，对我今后的工作具有很高的指导意义。
通过阅读《薪酬设计与绩效考核全案》的薪酬设计部分，我深刻认识到了薪酬设计在企业管理中的重要性，并学习到了许多关于薪酬设计的理论知识和实践技巧。
这将对我今后的工作产生积极的影响。
1. 薪酬设计概述薪酬设计是企业人力资源管理中的核心环节之一，它指的是根据企业战略目标、员工岗位职责以及行业与市场状况，对员工的薪资水平、构成和发放等进行系统规划与安排的过程。
一个良好的薪酬设计不仅能够激励员工的工作积极性，提高员工的满意度和忠诚度，还能有效帮助企业吸引和留住人才，从而为企业的发展提供持续的人力资源支持。
薪酬设计的原则包括公平性、竞争性、激励性、合法性和灵活性。
公平性是薪酬设计的基础，确保员工对薪酬的认同感和满意度；竞争性则强调企业的薪酬水平需与市场水平相匹配，以保证企业在人才竞争中的优势；激励性则通过薪酬结构的设计，激发员工的工作动力与潜能。
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内容
绩效管理就是一个字：利所以非常重要
绩效管理又是一把双刃剑：剑
很多人做绩效管理就像练武功一样，只学习了刀法，没有学到刀法背后的心法；
学什么？
：学系统
：学工具方法
：学习双赢的思维模式
：执行方案
怎么学？
用心（思想认识）用脑（方法工具）用手（执行计划）
经营员工的意愿和动力经营员工的智慧经营员工的习惯
改变心态改变思维改变行为习惯
：内部挖潜的方法措施系统一一措施
：即时改进的检查评估系统一一评估
：赏罚分明的激励系统一一激励
二：方法工具
三：执行方案
二：怎么学？
１：逻辑
２：讲＋练
３：讲＋教，实际，投入
三：时间安排
四：机制：１，学习，过程控制
绩效管理是一把手工程、一个习惯。
5分钟绩效推行不成功的主要原因：一把手的决心。
案例：青岛药业：一把手决心的重要性。
绩效管理倡导简单，简单凭借意志力的较量。
评估的三个途径：1）依靠流程（实现部门间，上游与下游间实现自动评估）举例：生产—库房部门流程的自然评估。
2）目标层层分解（上级对下级评估）3）依靠表格及会议系统。
54～
第四环节：奖罚三个层次：物质激励（KPI紧密联系）、精神激励（价值认同、赞美、晋升）、电网
飞轮是闭环管理，
课程最后还有一个“执行保障”，一套模版、59～
PK赛的竞赛机制及PK规则05～（老师讲解PK竞赛机制现场有一个同学举手反馈：这种表决方式是不合理的？
方式的优势：一切来自于员工的智慧。
PK帮助员工实现责任感（案例：青岛药业员工人人曾先，做自己绩效的主人。
09～
依照飞轮的步骤，14项法则实施绩效管理
“一个企业的绩效好了，人就好管了”
绩效管理的四大误区：
绩效管理＝绩效考核；
了解清晰目标
案例：青岛企业去年2个亿，今天2，5个亿。
（目标设定太低）
措施缺位：（3分钟） “企业不是措施不够，是训练不够”（最好的内训课程在员工的贡献里）
案例：青岛学员：用优秀员工的作业流程做标准，重要的流程用员工的名字来命名，激励员工潜能。
利用作业指导书指导流程优化
检查追踪不到位：（2分钟） “员工不会做你期望的事情，只会做你检查的事情”
可以用措施环节中的流程来检查。
奖罚不清（3分钟）最大的浪费是人力成本的浪费；
案例1：杭州沙发企业（去年专场客户）：员工幸福指数提升不了，目标就不做100亿
案例2：以前人均工资：1970元；推行绩效后提升至2760元。
（人均劳效提升15％）
趋利避害的，好的制度可以保障品质，绩效机制是企业的法典。
目的不是处罚而是被迫让员工养成习惯。
绩效机制是企业的底线、是规则、是电网。
）
：鸭脖子，单比销量增加1元总销售额增加1个亿。
（总结：目标由员工细小的动作构成）
游戏结束小组开始分享
小组代表分享
绩效管理是习惯管理；
团队目标感训练；领导人
沟通无障碍：（规则要明确、规则要包括目标及改善、团队相互激励）
培养团队责任感。
（案例：医药企业1元钱连带赞助计划，员工犯错由主管承担1元钱的赞助）
回去后的第一步：一把手推行绩效总动员。
三大根本（系统、利润、潜能）
年底的奖金发放不合理。
解决方式：按项目毛利提成（项目毛利不得低于公司规定毛利率）
果价值提成。
如经营预结算部门：项目毛利提成×回款率；HR：人均利润产值增长率
战略目标和年度目标
的定义：关键绩效指标（岗位贡献价值）
“透过指标看本质、通过本质做管理”
企业管理的核心指标：1）KPI与薪酬的关联；2）流程＋制度
案例1：东北化肥企业年度目标中核心问题：解决客户投诉率。
解决方案设定指标：设定准交率为核心KPI。
（销售人员提前3天下发货通知单——建立准交的标准——设置提货单（准交的数据来源）——薪酬套算（固定奖金×准交率）（15分钟）小结：透过指标，透过流程的关联及流转设定KPI
案例2：计量工程师的KPI：工程计量的及时准确。
（建立工程计量收方标准）
抓关键指标，抓重点业务，抓核心员工
案例5：财务部利润率太低。
问题：库房利用率太低。
解决方案：设定目标资产利润率提升措施：库房出租。
案例6：鸭脖子连锁现金流不够。
解决方案：财务部KPI：信用周期（设定90天回款期）
、岗位核心价值（10分钟）KPI设置要满足服务对象的需求＝岗位的核心价值
案例1：产品需要维修，客服部和技术部相互推卸，对客户投诉不给承诺，导致阴收帐款高。
解决方案：客服部设定KPI服务效率(2小时回复；投诉分类为ABC，对应不同的处理周期和责任人。
)。
绩效工资×服务效率达标率
总结：每个岗位都是利润的发动机
“指标不能被量化就不能被考核。
”
个可以量化的纬度：数量、质量、成本、时间
1：企业发展部年度KPI的设定：“经营计划的下达完成率”没有成果。
解决方案：每个月考核KPI1整改计划落实达成率；：（组织绩效评估会——收绩效表——做会议纪要——本月经营计划的下；KPI2综合达标率和年度奖金挂钩
底薪＋绩效奖金（财务指标）×KPI达成率（关键管理指标）
“低底薪高绩效”原则
绩效奖金计算方式：利润提成；固定提成
部分岗位可以不* KPI达成率。
营销系统薪酬公式举例：(16分钟误区：副总裁不考核。
（“大指标下面才会有大成果”例：行动成功导师考核机制）
总经理绩效＝底薪＋利润提成×预算达成率×核心人才保有率/人均产值达标率
营销副总＝底薪＋毛利提成×增长率/新客户开发率（根据自身情况制订）
总监＝底薪＋团队业绩提成×团队业绩达成率
员工＝底薪＋***提成
职能系统薪酬公式（30分钟）财务总监：底薪＋固定绩效奖金×月度利润预算达标率
目标环节执行流程：企业发展战略目标——5年规划（财务目标分解）——年度目标分解（财务、产、客户、人力资源）——各部门年度核心目标——各岗位关键绩效指标（四大原则
15
布置功课：小组分享；晚上作业布置：目标部分、一个岗位的KPI指标及薪酬套算
主持人定向，第一天课程结束
绩效管理3大根本（系统、激励机制、利润增长）；
四大误区五大障碍（内容略）
导入绩效管理的第一问：企业清晰的发展目标——5年目标规划——年度目标分解（4纬度）——各
部门目标规划——设定每个员工的关键绩效指标。
透过指标看本质，通过指标做管理——指标管理的2条路径：1）KPI设定；2）流程体系转化成制度；
设定指标的四大原则：1）成果导向（10－8＝2；核心价值）；2）数字思维（数量、质量、时间、成；3）系统思维（下一道工序就是客户、整体平衡）；4）奖罚挂钩。
总结：绩效公式——
三个工具：时间圆饼图、鱼骨图、流程图
讲故事，“创造奇迹”水晶大教堂——任何一个伟大的目标都是由细小的动作开始的。
（6分钟）时间圆饼图：
案例1：时间圆饼图案例：饰品专卖门店一天工作活动分析（讲义内容）（26分钟）案例2：生产车间1天生产活动分析。
（15分钟）KPI的小故事：（养殖业中的KPI）
鱼骨图（50分钟）
问题的提出者就是问题的解决者：“没有解决方案请勿敲门”，“你希望我解决什么”“什么时候完成？完不成怎么办？”（要形成“高效组织语言”）
“问题要追根究底找真相”10：案例1：某服装生产企业员工坏单多——员工责任心不强——重复定购太多——解决：辅料标准
客户变更订货——解决：变更流程，增加“客户沟通备
忘录”追究客户更改损失，要求客户
传达要求、收集方案、团队动员；
案例1、吉林云天化晨夕会导入“**疯了、**晕了、**蒙了、一切都归行动成功了”（案例慎用）（此案例用于说明会议形式的导入要严谨、且事前培训、定向、塑造价值）
案例2、青岛宜佳信酒店企业会议流程；（定时、定点、定人、定责）会议中的相关规则及制度；
任务库的应用（15分钟）案例3：天府老妈绩效会议流程；周绩效评估表；
如何开好每月绩效评估会：（讲义内容）（15分钟）一个会议制度的保障、
一张绩效评估表、（案例4）
一个会议定向——锁定目标的达成、措施、改进、不争辩、
一份会议纪要（简单、听话、照做）：3个部分内容：目标公告、执行改进计划、每人每月
合理化建议（设合理化建议奖）
半年度业绩会议：（半年度述职）
年度业绩目标会议（年度竞职报告、签署绩效责任书）
绩效推广的步骤：确定重点部门、一套方案、上下级研讨、对比方案、模拟薪酬、让员工接受试行薪酬制订原则：低底薪高绩效、价值创造原则、业绩原则（员工目标挂钩；部门指标挂钩、大指标挂钩、分类原则
1：车间、QC、生产部跟残次品率率挂钩
分类原则：以岗定级，体现差异，以级定薪，拉开差距，以绩定奖，突出贡献
2：油猴的“持续行创新激励奖”（“问题的提出者就是问题的解决者”）——1个贡献1枚纪念币，累计激励
荣誉激励：猎狗奖、骆驼奖、骏马奖等
3：传帮带激励
罗文奖
案例：优秀员工奖励（出国学习、户口、中层主管培训）核心人才保有率达到50％，
伯乐奖：关键岗位感召奖励（1万——500元）
年度销售冠军（国际旅游/同等质的培训经费）
牛犊奖：案例和黄集团的管理实习培训生计划（高校集中人才储备）。