商业银行薪酬体系设计——最经典的绩效考核案例及分析
商业银行绩效考核指标体系设计
商业银行绩效考核指标体系设计A商业银行绩效考核指标体系设计目录一、前言 ....................................................................................... - 3 -（一）研究的背景和意义 ...................................................... - 3 -（二）相关理论综述及研究方法 .......................................... - 6 -二、A商业银行绩效考核现状 .................................................... - 10 -（一） A商业银行基本状况简介 ......................................... - 10 -（二） A商业银行现有绩效考核指标 ................................. - 12 -（三） A商业银行现有绩效考核办法 ................................. - 13 -三、A商业银行绩效考核存在的问题......................................... - 15 -（一）绩效指标选择存在的问题 ........................................ - 15 -（二）绩效指标结构存在的问题 ........................................ - 16 -（三）绩效指标应用存在的问题 ........................................ - 17 -四、A商业银行绩效管理考核指标体系设计............................. - 20 -（一）建立3K绩效考核的目标 .......................................... - 20 -（二） 3K绩效考核指标的设计原则 ................................... - 21 -（三） 3K绩效考核指标设计思路 ....................................... - 21 -（四）职位描述与工作分析 ................................................ - 22 -五、A商业银行绩效管理3K考核指标实施中应注意的问题 ... - 55 -（一） 3K考核指标体系实施前的动员和培训.................... - 55 -（二）绩效管理实施中的绩效沟通..................................... - 56 -（三）科学管理与人性化管理相结合................................. - 58 -（四）明确绩效考核的目的 ................................................ - 58 -一、前言（一）研究的背景和意义A银行是某国有商业银行的海外分支机构，成立于 10月份，集多年丰富的国际银行业务经验，提供全方位的国内、国际金融服务，满足私人客户和公司团体的各类需求。
商业银行薪酬激励经典案例分析
客户行业银行问题类型职员的薪酬激励客户背景商业银行（Commercial Bank）是百姓、企业、政府、机构等最常用的银行。
大同市某商业银行是一家地方性股份制商业银行，主要业务范围包括吸收公众、企业及机构的存款、发放贷款、票据贴现及中间业务等，它是储蓄机构而不是投资机构。
商业银行以盈利为目的，在经营过程中讲求营利性、安全性和流动性原则，不受政府行政干预。
商业银行同时必须具备业务经营所需的自有资本，并达到管理部门所规定的最低资本要求；必须照章纳税;实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束；以获取利润为经营目的和发展动力。
现状问题由于商业银行以盈利为目的，这样是否可以获得以盈利为目的业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。
同时商业银行业务人员在获取业务的时候，所接业务单子越大越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是由于业务的多少往往有淡季与旺季的区别，当公司业务单较多的时候，职员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致业务员的收入也是在不断地发生变化。
此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该商业银行管理人员烦心的事情，如何设计合理的薪酬激励的体系成为他们关注的焦点。
华恒智信分析解读及解决方案根据该商业银行的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是该公司发展的需要，也是其倡导的一种现实文化特征，所以，业绩导向是薪酬激励的体系设计的出发点之一；同时，作为一个快速发展的商业银行，由于原有业务分配模式虽然鼓励了职员工作，但是缺乏战略导向，缺乏风险与责任对等，长此以往，个人收益与组织收益会产生严重不平衡，因此在现有资源基础上需要鼓励大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也是企业发展与个人发展的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬激励的体系设计的第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬激励的体系设计的第三出发点。
某商业银行绩效考评方案
某商业银行绩效考评方案某商业银行作为一家快速发展的大型银行，不断优化其运营管理，提升绩效，提高客户满意度。
为了更好地管理银行内部的各项业务，制定了一套绩效考评方案。
一、方案背景商业银行是经济社会中重要的金融服务机构，其经营环境复杂多变，发展与市场需求之间互相影响。
面对不断变化的市场，要想使银行持续发展和创新，不断提升绩效，就需要完善的绩效考评体系。
二、方案目的本方案旨在建立一套全面、科学、公正的绩效考评体系，以鼓励员工绩效表现，推动银行业务发展，提高服务品质和客户满意度，实现公司目标。
三、方案具体实施1. 绩效考核指标分配根据银行的业务特点和发展战略，以产生收益、客户满意度、内部管理等指标为重点，确定各岗位的考核指标和权重。
在制定考核指标方案的过程中，可采用问卷调查、专家评审等多种方式，确保考核方案的科学性和合理性。
2. 考核周期和方式每个季度结束后，进行基础考核和定性评价，对员工的绩效进行评估和评定。
评估周期包括员工的工作质量、工作效率、工作态度和绩效成果等指标。
针对不同岗位不同业务的特点，采取量化和定性的方式来评定员工的绩效。
支行和部门的经理要全面参考员工的绩效表现评价，决定其将来的岗位晋升、发展路径和薪酬激励等。
3. 优化员工激励机制制定一套科学的薪酬制度，给予员工符合市场标准的薪资报酬，同时将薪酬激励与员工绩效挂钩，奖励员工卓越的表现和创新的贡献，激发员工的工作热情和积极性，提高员工满意度。
此外，设立年终奖、季度奖金等激励措施，突出重点岗位和优秀员工，促进良好的绩效竞争氛围。
四、方案对公司的贡献1. 促进了员工的成长和发展，提高员工的工作积极性和创新能力。
2. 优化了银行的管理机制，推动经营发展，提高了服务质量和客户满意度。
3. 建立健全的企业文化和价值观，凝聚员工的团结力和向心力。
综上所述，某商业银行的绩效考评方案旨在为其内部各项业务提供全面、科学、公正的指标标准，为员工激励和成长提供科学的机制和条件，从而推动银行业务发展，提升企业绩效和服务品质。
案例解析：银行员工的绩效考核
案例解析：银行员工的绩效考核某银行某处的员工考核方案的如下，员工考核的考核主体由两部分组成，主管处长或副处长考核，处内同事互评，按照德能勤绩四个方面对员工进行评定，结果分为优、良、中、差四个等级，对应的分数分别为90、70、50、30，按照考核结果，一般员工处内进行排序。
员工综合得分的计算方式如下所示：员工综合得分=综合等级分+综合排序分综合等级分=直接主管评定等级分x 60% +互评平均等级分X40%（等级分按照优良中差）综合排序分=直接主管排序分+互评平均排序分N为参加排名的人数，X为排名次序N为奇数，排序分二[(N+1)／2-X ]／NN为偶数，排序分=(N/2 ? X) /N初看这个考核方案，可以直观地评价出其考核标准的模糊以及考核评价的主观性。
在今天“能量化就量化”的考核时尚下，这种模糊的标准是必然受到指责的。
但是仔细考量后，我们就会发现，即使从量化考核的角度看，在员工的综合得分中，综合排序分作用微乎其微。
以两个极端情况为例，在一个30人的部门里，一个无论处长还是其他员工都给打第一名的人和一个所有人都将其排在第30名的人，在排序分上的差异不到一分，而等级分之间的差距就大得多。
可是为什么要将无关紧要的排序分加入考核指标中呢，相信有了复杂公式的考核方案看上去更加“科学”，而且这种补裤子似的考核指标添加法在许多企业实践中都可以看到，结果是考核的指标体系愈来愈复杂，补丁越打越多，最终裤子的本样就看不出来了。
这种唯工具唯公式唯量化为佳的考核观往往实现不了考核的极目标。
还以上面的例子为证，如果你是这个处的新员工，看到这样一个考核方案，它所传递给你的行为偏好信息是什么呢？是与领导和事处理好人际关系，获得他们较好的评价，千万不要得罪人，从而引起个别人的反感。
从考核技术的角度分析，由于没有对极端数值的处理方式，如果一旦个别人对被考核者印象不佳，那么等级分可以非常低，对于被考核者影响就大了。
所以这个考核方案鼓励的是不得罪人的行为，那么这个处在这个银行的职责定位是否与不得罪人的行为偏好一致呢？这就值得深思了。
国内银行绩效考核案例
国内银行绩效考核案例分析国内银行大多以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需要扩大国内银行的规模。
那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多的收益呢?一个完善的绩效考核的体系，是国内银行走向规模化道路的不二选择。
有效的绩效考核的体系在国内银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向,从而最大限度地提高国内银行的经营利润.国内银行通过有效的绩效考核不仅可调动员工积极性,也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢.由此可见，一个完善的绩效考核的体系对于国内银行的发展有着很大的作用。
本文分析了一则国内银行的绩效考核案例来讲解如何建立一个完善的绩效考核案例，希望对大家有所帮助.河北省石家庄某国内银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构,注册资本达3亿元人民币。
该国内银行截止目前为止，全行共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区;综合实力名列河北省金融系统前茅。
其近期发展目标是:在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上,不断地发展壮大，形成具有一定影响力的国内银行。
该国内银行作为一家组建的股份合作制商业银行,是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时,为了在当地的影响力上更胜一筹,银行领导亟待扩张银行的规模，于是广设网点,海招柜员，这样一下子就将银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，国内银行的利润看似有所提高。
但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本,其实股东财富并未增加。
而且，在规模扩大的基础上,人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。
收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使国内银行经营利润提高是该国内银行的高管们所面临的突出挑战。
商业银行绩效考核方案分析方案57页word
商业银行绩效考核方案分析方案上海聚微计算机技术有限公司目录1前言 (3)引言3现代商业银行管理信息系统的价值 (4)推行规范化、集中化、矩阵化管理，改善公司治理结构 (5)推行“量本利”管理，优化经营策略 (5)实现严格的成本控制 (7)推行人力资源增殖计划 (7)建立全面的营销管理 (8)建立健全风险管理机制 (8)建立现代企业化绩效评估机制 (9)企业知识化成果指导业务操作 (9)商业银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案建设分析 (10)2绩效管理概念简述 (12)2.1绩效与绩效管理 (12)2.2绩效管理的位置 (12)2.2.1人力资源管理：获取竞争优势的工具 (12)2.2.2绩效管理：人力资源管理的核心 (13)2.3绩效管理的主要目的 (13)2.4绩效考核、决策分析方面的挑战 (14)2.5应对绩效考核、决策分析方面的挑战 (15)3商业银行绩效考核体系的构建 (17)3.1平衡记分法在商业银行绩效指标体系中的应用 (17)3.2关键绩效指标 (18)3.2.1KPI指标的概念 (18)3.2.2关键绩效指标的类型 (19)3.2.3确定关键绩效指标的原则 (20)3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (20)4商业银行绩效考核体系示例 (22)4.1商行绩效考核制度示例（一） (22)4.2商行绩效考核制度示例（二） (29)5商业银行绩效考核体系的技术体系 (40)5.1要点说明 (40)5.1.1整体结构 (40)5.1.1数据源说明 (40)5.1.2业绩考核步骤 (40)5.1.3多级业绩考核模型 (40)5.1.4多岗位业绩考核模型 (41)5.2模块简介 (41)5.2.1客户评价 (41)5.2.2业绩登记 (41)5.2.3考核期设置 (42)5.2.4绩效考核 (42)5.2.5业绩工资 (45)5.2.6业绩查询统计 (45)6客户关系管理系统概述 (46)6.1银行面临的挑战 (46)6.2聚微客户经理平台系统实施后的效果和目标 (47)6.3客户经理工作平台目标 (48)6.4业务目标和解决 (49)6.4.1客户管理 (49)6.4.2营销资源管理 (51)6.4.3产品管理 (52)6.4.4营销管理 (54)6.4.5客户服务管理 (55)6.4.6系统安全管理 (56)1 前言由于有效的绩效考核对商业银行的经营至关重要，本方案阐述商业银行全员绩效考核方案，供商行参考。
5某城市商业银行薪酬改革案例分析
某城市商业银行薪酬改革案例分析案例内容：薪酬改革的背景：T行地处华北某大城市，是由原该市的城市信用社组建而成，近年来经过不断改革和快速发展，现已位居国内中等规模城市商行的行列，存贷款余额、资产总额以及融资交易量等主要指标均在全市金融系统中保持领先。
但随着外部经济金融环境的不断变化，尤其是最近一段时期银行业开放步伐的加快和一系列宏观调控政策的出台，该行在人才竞争方面面临更加严峻的挑战，具体表现在：·人事管理方面：总行部门忙闲不均：部分部门人员不足，工作量大，同时有些部门人员冗员。
由于缺乏合理的定岗定编作为依据，人力资源部无法判定各部门提出的人员补充申请的合理性；不同支行效益相差悬殊，导致支行之间人员调配不畅，缺乏合理的横向流动；员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑到员工个人对任职岗位的意愿；多数支行出于感情色彩不愿合理淘汰原信用社老员工，影响大学生等新鲜血液的流入。
·薪酬体系方面：T行目前实行的工资制度仍带有浓重的职务工资色彩，按任职者行政级别而非岗位价值确定工资级别，忽略了岗位差异，已不能适应现代银行业人力资源管理的需要；以“死分活值”为基本特征的行员等级工资制下，工资档次差距过小，且不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配；行员等级工资分配中专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性；支行“分灶吃饭”造成同工不同酬现象严重，收入差距不合理。
·晋升机制方面晋升渠道空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，业务、内控、管理和支持保障等不同板块员工的职业上升路径，最终都归集到行政职级一条渠道上，行员等级受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。
·考核机制方面因为缺乏准确明晰的职责说明，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩；全员考核的形式单一，没有形成一套完整的绩效考核体系；对部分业务种类从业人员的专业知识技能认证没有在薪酬待遇上得到体现，缺乏对工作能力的考核；支行考核的财务指标比较单一，不能全面衡量工作业绩，有些指标的设置过于注重短期效果，不利于支行的长远、均衡发展。
商业银行的业绩管理与绩效考核
某银行的业绩管理案例
总结词
该银行通过制定明确的业绩目标，实施有效的销售策略，实现了业务规模的快速扩张。
详细描述
该银行根据市场环境和自身发展需求，制定了具体的业绩目标，如存款规模、贷款发放 量等。同时，该银行注重销售策略的制定和执行，通过优化产品组合、提升服务质量、 加强客户关系管理等手段，提高了市场竞争力。此外，该银行还注重风险控制，确保业
持续改进和优化
根据银行业绩管理的实际效果和内外 部环境变化，持续改进和优化业绩管 理策略。
加强沟通和协作
加强内部各部门之间的沟通和协作， 确保银行业绩管理工作的顺利实施。
03
商业银行的绩效考核
绩效考核的定义与特点
定义
绩效考核是对员工在一定时期内的工作表现和业绩进行评估 和测量的过程，旨在识别员工的优点和不足，促进个人和组 织绩效的提升。
。
发展历程
随着人力资源管理理论的兴起和发 展，业绩管理逐渐成为人力资源管 理的重要组成部分，并不断得到完 善和发展。
未来趋势
随着信息技术和管理理论的不断发 展，未来的业绩管理将更加注重数 据分析和过程管理，并更加注重个 体差异和多元化管理。
02
商业银行的业绩管理
银行业绩管理的特点
综合性
风险性
银行业绩管理涉及多个方面，包括财 务、客户、内部流程、学习与成长等 ，需要综合考虑各项指标进行评估。
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感谢各位观看
平衡计分卡法
将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度进行评价。
绩效考核的流程
制定行动计划
为实现绩效目标，制定相应的 行动计划和时间表。
评估与反馈
在规定的时间内，对员工的工 作表现进行评价，并与员工进 行面对面的沟通和反馈。
银行绩效考核系统案例
银行绩效考核系统案例
银行绩效考核系统是银行机构用来评估员工工作表现和绩效的重要工具。
这个系统通常涵盖了多个方面，包括员工的销售业绩、客户服务质量、团队合作能力、风险管理能力等。
下面我将从几个方面来介绍银行绩效考核系统的案例。
首先，银行绩效考核系统通常会涉及员工的销售业绩。
银行会根据员工的销售额、新客户获取、产品推广等指标来评估员工的业绩。
比如，银行可能会设定每月或每季度的销售目标，员工需要达到或超过这些目标才能获得良好的绩效评定。
其次，客户服务质量也是银行绩效考核系统的重要组成部分。
银行会通过客户满意度调查、投诉处理情况等来评估员工在客户服务方面的表现。
员工需要展现出高效的问题解决能力、良好的沟通技巧和服务态度，以确保客户获得良好的体验。
此外，团队合作能力也是银行绩效考核系统的重要考量因素之一。
银行通常是一个团队合作的环境，员工需要与同事合作完成各项任务。
因此，银行会评估员工在团队中的角色定位、协作能力、对团队目标的贡献等方面的表现。
另外，风险管理能力也是银行绩效考核系统的重要考核指标之一。
银行员工需要具备识别和管理风险的能力，以确保银行业务的安全和稳健。
银行会根据员工在风险控制、合规要求方面的表现来评估其绩效。
总的来说，银行绩效考核系统涵盖了多个方面，旨在全面评估员工的工作表现和绩效。
通过这个系统，银行可以激励员工提高工作业绩，促进整个银行机构的发展和稳定。
商业银行绩效管理及薪酬设计
学习大纲课程收益：1、通过2天的培训，全面掌握绩效、薪酬管理体系建设与运行（包括制度、表格、操作流程）考核指标设计与奖金如何分配；2、解决银行绩效、薪酬管理中遇到的核心问题与难点，启发学员智慧，达到举一反三的效果；3、无论你的银行是否现存绩效、薪酬制度，都可以将课堂上专业的管理制度、管理工具带回银行加以参考和运用，提升银行的绩效及薪酬管理的能力和水平；4、不断改进与优化银行的绩效和薪酬系统，做到“科学性、系统性、有效性、适宜性”。
课程大纲：一、银行绩效管理系统概述与责任1、认识绩效管理对商业银行的重要性2、银行绩效管理为什么推行不成功，问题出在哪里3、绩效管理体系运作中的25个问题诊断与解析4、绩效管理系统的构建与推行流程5、行长、副行长、理财经理及各级管理者在绩效管理系统中的职责和要求二、不可量化的绩效指标体系的构建1、柜员的绩效是怎么形成的2、绩效考核的三个方面：能力素质、行为态度、KPI关键结果3、不可量化的指标如何进行行为锚定法量化案例：27种不可量化的行为指标量化法4、不可量化的指标如何考核，指标权重如何订5、不同的岗位，怎么判定需要什么能力----【岗位胜任力模型七要素】案例：理财经理的岗位胜任力模型分析与能力考评案例：不可量化的指标考核---【工作能力鉴定表】6、各级管理的能力述职方法---国外视频欣赏【如何向领导述职】三、怎样设计一张专业的【KPI关键绩效指标考核表】1、何谓岗位的关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标的提取方法练习：怎样找出大堂经理的KRA和KPI关键业绩指标案例：业务经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本2、寻找KPI关键绩效指标的方法方法工具【投入-过程-产出-KPI分析表】练习：现场填写【理财经理的KPI关键绩效指标】3、国内国际上寻找KPI关键绩效指标的六大方法方法一：银行战略目标分解法，练习：如何将公司战略目标分解方法二：岗位职责中提取法，练习：如何从岗位职责中提取KPI方法三：平衡记分卡转化法，练习：如何填写【平衡计分卡】方法四：内部客户关系图法，练习：如何利用内部客户关系图寻找KPI 方法五：标杆基准法，练习：同行、对手的关键指标如何比较方法六：驱动战略设计法，练习：如何运用银行职能和流程，寻找KPI4、目标值设计的三个层次（基准值、理想值、挑战值）5、确定考核权重的四个依据练习：权重计算方法（目前国内银行都是随意乱写权重，缺乏科学依据）6、确定考核周期的5个要素7、KPI 考核指标的五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决）分析与运用8、思考题：为什么不同的考核指标属性，会将被考核者带向一个不同的思维和结果案例：以业务经理的KPI 指标属性进行分析9、统计方法与考评方法的填写要求练习：统计方法怎么统计，计算公式怎么算，考评方法怎么考核练习：填写一份完整的【KPI关键绩效指标考核表】四、绩效过程控制与面谈辅导1、绩效过程控制的两种方法---员工自我控制和上级检查2、员工自我控制的工具---【微观计划落实与查检表】3、上级检查的方法---周会、月会、面谈、工作汇报4、绩效面谈前的准备工作案例：绩效面谈的指引5、绩效面谈的目的、流程和方法6、绩效评估与打分7、绩效辅导的原则和技巧8、绩效面谈常犯的8大错误五、关于外部薪酬调查的方法1、同行薪酬调查的作用2、薪酬调查的内容3、薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）4、市场分位值P25、P50、P75、P90的解读5、怎么确定自己银行的薪酬水平？6、有些柜员薪酬不低了，为何总是抱怨工资低，如何说服员工六、岗位价值评价的方法与实战演练1、岗位的分类与设置的基本原则2、工作岗位调查表的设计与填写3、岗位价值评估的方法---海氏评价法案例：理财经理的岗位价值评估方法4、岗位价值评价的结果运用5、岗位评价结果与薪酬设计的关系6、如何确定岗位的市场分位值—高了增加银行成本，低了没有竞争力7、每个岗位的市场分位值分析和定位方法七、如何设计内部公平，外部有竞争力的薪酬体系1、战略性薪酬定位2、工资总额与岗位价值转化3、确定每个岗位的价值的方法4、岗位等级、薪点上限值、中间值、下限值、薪酬级差、重叠度确定5、商业银行的薪酬标准设计6、岗位等级工资制：1）一岗一薪制2）一岗多薪制7、绩效工资制：1）提成制度8、特殊群体工资：1）管理人员工资2）经营者年薪制3）团队工资制度9、组合工资制10、薪酬水平及其外部竞争性决策11、如何建立【工资标准表】12、薪酬标准的试行与修正八、薪酬制度的编写与管理1、薪酬制度编写要领2、试用期、转正、晋升的工资确定方法3、个别调薪与整体工资标准调整的原则和方法4、薪酬管理中的难点与困惑解答5、劳动合同法对工资标准的要求。
商业银行绩效考核体系分析
商业银行绩效考核体系分析商业银行绩效考核体系分析绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，所以很多商业银行都注重绩效考核的建设。
下面为您精心推荐了商业银行绩效考核规定，希望对您有所帮助。
商业银行绩效考核体系大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
商业银行绩效评价分析——以中国工商银行为例
商业银行绩效评价分析——以中国工商银行为例标题：中国工商银行绩效评价分析：管理问题的深度剖析与理论验证摘要：本文以中国工商银行为案例，通过对其管理个案的深入剖析，挖掘典型的管理问题，并运用管理理论对这些问题进行分析。
通过对绩效评价进行综合分析，本文旨在验证、补充和修正相关管理理论，为商业银行绩效评价和管理提供借鉴。
1.引言中国工商银行是中国最大的商业银行之一，其绩效评价是商业银行管理中的重要环节。
本文将通过对中国工商银行绩效评价的个案分析，探讨其典型的管理问题以及对管理理论的验证、补充和修正。
2.管理个案的分析2.1 绩效评价体系2.1.1 既定绩效指标的有效性2.1.2 绩效评价的客观度与主观度2.2 绩效管理的激励机制2.2.1 导向与员工动力2.2.2 绩效考核与激励体系的衔接问题2.3 绩效评价结果的反馈与调整2.3.1 反馈机制的延迟性2.3.2 绩效管理与组织学习的关联3.理论分析与验证3.1 控制理论3.1.1 关联绩效指标与绩效评价3.1.2 绩效评价对行为控制的激励作用3.2 代理理论3.2.1 绩效考核与激励机制的设计3.2.2 绩效评价的信息不对称问题3.3 组织学习理论3.3.1 绩效评价结果的反馈机制3.3.2 绩效评价对组织学习的促进作用4.理论修正与补充4.1 个体行为特征与绩效评价的关系4.2 绩效评价在战略执行中的作用4.3 内外环境因素对绩效评价的影响5.结论综合分析中国工商银行的绩效评价案例，我们发现了既定绩效指标的有效性、绩效管理的激励机制、绩效评价结果的反馈与调整等一系列管理问题。
通过理论分析与验证，我们证明了控制理论、代理理论和组织学习理论对于绩效评价的解释与指导作用，并提出了个体行为特征与绩效评价的关系、绩效评价在战略执行中的作用以及内外环境因素对绩效评价的影响等新的理论视角。
这些修正和补充对于商业银行绩效评价和管理实践具有重要的启示与指导意义。
关键词：中国工商银行，商业银行，绩效评价，管理问题，理论验证，补充和修正。
国有商业银行管理者薪酬激励机制分析--工商银行为例
国有商业银行管理者薪酬激励机制分析--工商银行为例
国有商业银行作为中国金融体系的重要组成部分，其管理者薪酬激励机制具有重要作用。
以工商银行为例，其薪酬激励机制主要包括以下几个方面：
1. 岗位工资：工商银行对管理者的岗位工资比较重视，根据不同职位和岗位的要求确定相应的工资水平。
这种薪酬机制主要是基于职位和资历构建的，对于中高级管理者而言具有较高的稳定性和可预期性。
2. 绩效奖金：在工商银行中，绩效奖金是一个很重要的激励机制。
绩效评估是根据员工完成的业绩、员工自身素质提升以及绩效表现等方面进行综合考核的，凡是能够在绩效考核中达成预期目标的个人都将获得相应的绩效奖金。
绩效奖金的发放严格遵循“绩优者优先、绩差者受到惩罚”的原则。
3. 股权激励：工商银行的高层管理人员可以通过公司的股权激励计划获得公司股票，这种机制是在经过考虑和规划之后，通过减少短期利润和其他的经济绩效，来更好地激励高层管理人员的长期战略性决策。
4. 社会保障和福利：工商银行为管理者提供完善的社会保障和福利待遇，包括职工基本养老保险、职工医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、住房公积金等。
5. 学习培训：工商银行对管理者的学习培训非常注重，为员工提供了各种学习平台和机会，包括内部培训、教育学院、商学院和
海外培训等。
这些培训机会可以帮助管理者不断充实自己的知识和技能，更好地适应不断变化的市场环境和业务需求。
总体来看，工商银行的薪酬激励机制较为完备，从多个方面提供了激励和保障。
这种机制有助于吸引和留住人才，提高管理者的工作积极性和创造性，同时也有利于实现公司的长期战略目标。
商业银行绩效评价案例
商业银行绩效评价案例：招商银行1. 案例背景招商银行是中国领先的商业银行之一，成立于1987年，总部位于深圳。
作为一家大型综合性金融机构，招商银行在零售银行、公司银行和资本市场等领域具有强大的实力和影响力。
随着金融市场的不断发展和竞争的加剧，招商银行面临着巨大的压力来保持其竞争优势和提高绩效。
2. 案例过程2.1 设定目标为了评价招商银行的绩效，首先需要设定明确的目标。
招商银行决定以以下几个方面作为评价指标：•资产质量：包括不良贷款比例、损失覆盖率等。
•盈利能力：包括净利润增长率、资产回报率等。
•风险管理：包括风险敞口控制、风险分散度等。
•客户满意度：包括客户投诉率、客户留存率等。
2.2 数据收集和整理为了评估绩效，招商银行需要收集和整理大量的数据。
这些数据包括财务报表、经营数据、市场调研等。
招商银行设立专门的团队来负责数据采集和整理工作，并确保数据的准确性和完整性。
2.3 绩效评估模型构建为了对绩效进行评估，招商银行构建了一个绩效评估模型。
该模型基于各项指标的权重，通过对指标进行加权求和得出一个综合评分。
同时，该模型还考虑到不同指标之间的相互影响关系，以及不同指标在不同市场环境下的重要性。
2.4 绩效评估结果分析根据绩效评估模型，招商银行对其绩效进行了全面分析。
通过对各项指标的得分进行比较和分析，招商银行能够了解自身在不同方面的表现，并找出存在问题的领域。
2.5 制定改进措施根据绩效评估结果，招商银行制定了一系列改进措施来提高其绩效。
这些措施包括但不限于：•加强风险管理，提高资产质量。
•提升服务质量，提高客户满意度。
•加大创新力度，提高盈利能力。
3. 案例结果通过绩效评估和改进措施的实施，招商银行取得了显著的成绩。
以下是一些案例结果的示例：•资产质量得到显著提升：不良贷款比例从5%下降到2%。
•盈利能力稳步增长：净利润增长率达到15%，资产回报率达到10%。
•风险管理水平提高：风险敞口控制在合理范围内，风险分散度得到加强。
如何建立完善的商业银行薪酬体系——最经典的绩效考核案例及分析
如何建立完善的商业银行薪酬体系——最经典的绩效考核案例及分析银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻碍了商业银行的进一步发展。
那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬体系，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银行企业管理者关注的焦点。
科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。
由此可见，搭建科学有效的薪酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行搭建薪酬体系（EVA奖金计划）的项目纪实。
【客户行业】银行业【客户背景】山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。
其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。
把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。
【现状问题】作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。
员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。
而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。
银行绩效工资考核分配方案5篇
银行绩效工资考核分配方案5篇（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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商业银行绩效考核体系评价
商业银行绩效考核体系评价商业银行绩效考核体系评价一、引言绩效考核是商业银行内部管理和评价员工工作表现的重要手段之一。
通过合理、科学的绩效考核体系，能够明确工作目标和要求，激励员工积极努力工作，提高整体业绩。
本文档旨在提供一个全面的商业银行绩效考核体系评价范本，供参考和使用。
二、绩效考核体系目标1.明确工作目标和要求，使员工理解工作职责与期望表现。
2.建立激励机制，激发员工积极性，提高个人和团队工作表现。
3.评估员工的工作成果和能力，为员工职业发展和晋升提供依据。
4.促进员工的个人成长和专业能力提升。
三、绩效考核指标体系1.业绩指标1.1 收入指标：包括净利润、营业收入等。
1.2 客户满意度指标：客户评价、客户投诉处理等。
1.3 资产质量指标：不良贷款率、违约率等。
1.4 人力资源管理指标：员工流失率、培训投入等。
2.能力指标2.1 业务能力指标：包括销售能力、业务风险管理能力等。
2.2 团队合作能力指标：企业文化贡献度、合作沟通等。
2.3 规范遵循能力指标：遵守法律法规、遵循公司规章制度等。
四、绩效考核流程1.目标设定1.1 业务部门和员工共同确定具体工作目标。
1.2 目标应该具体、可衡量、有挑战性，并与业务战略一致。
2.绩效评估2.1 绩效评估应该定期进行，可以分为季度、年度等。
2.2 绩效评估可以通过自评、上级评估、同事评估等方式进行。
2.3 评估结果应该进行综合考量，考虑各项指标权重，确定最终评价等级。
3.反馈与奖惩3.1 将绩效评估结果与员工沟通，明确优点和改进的方向。
3.2 根据评估结果给予奖励或惩罚，以激励员工积极工作。
五、附件1.绩效考核表格：包括考核指标、评分方式等，供员工填写和上级评估。
2.绩效评估流程图：图形化展示绩效考核的流程和各环节。
六、法律名词及注释1.劳动法：指规范劳动关系、维护劳动者合法权益的法律。
2.公司规章制度：指商业银行内部规定的员工行为规范和管理制度。
银行基层 薪酬 案例
银行基层薪酬案例：招商银行个人业务部门背景招商银行是中国领先的商业银行之一，在国内外拥有广泛的分支机构和客户群体。
个人业务部门是招商银行的核心业务之一，负责个人储蓄、贷款、信用卡等服务。
为了保持竞争力和激励员工积极性，招商银行对个人业务部门的薪酬制度进行了全面改革。
过程需求分析与调研在改革前，个人业务部门的薪酬制度较为传统，主要由基本工资和绩效奖金组成。
然而，这种制度无法有效地激励员工的销售动力和创新能力。
因此，招商银行决定进行薪酬制度改革，并成立了一个专门的团队来负责需求分析与调研。
团队首先对当前薪酬制度进行了详细的分析，并与个人业务部门的员工进行了深入交流。
他们发现，员工普遍希望薪酬能够更加公平和透明，与个人业绩直接挂钩，并且有一定的激励机制来促进团队合作。
设计薪酬架构基于需求分析与调研的结果，团队开始设计新的薪酬架构。
他们制定了以下几个关键原则：1.公平性：确保薪酬分配公平、透明，避免内外部不公。
2.激励机制：通过激励机制激发员工的积极性和创新能力。
3.绩效导向：将薪酬与员工的个人绩效直接挂钩，以激励员工提高业绩。
4.团队合作：考虑到个人业务部门的团队性质，设计了一些奖励措施来促进团队合作。
基于这些原则，团队设计了新的薪酬架构，包括以下几个要素：1.基本工资：根据员工的岗位级别和市场行情确定基本工资水平。
2.个人绩效奖金：根据员工的个人业绩指标进行评估，并按照一定比例转化为绩效奖金。
3.销售奖励：根据员工的销售业绩给予额外的奖励，包括提成和销售排名奖励。
4.团队合作奖金：根据团队整体业绩和协作情况给予团队合作奖金。
实施和调整新的薪酬制度在个人业务部门进行了试点实施，并经过一段时间的运行和调整。
在实施过程中，招商银行注重与员工的沟通和反馈，不断优化薪酬制度。
具体来说，招商银行采取了以下几个措施：1.培训与宣传：为员工提供相关培训，使他们能够充分了解新的薪酬制度，并宣传其优势和激励机制。
2.透明公示：公示薪酬计算方式和标准，确保薪酬分配的公平性和透明性。
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商业银行薪酬体系设计——最经典的绩效考核案例及分析
银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体
系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻
碍了商业银行的进一步发展。
那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬体系，如何提
高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银
行企业管理者关注的焦点。
科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责
任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的
同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。
由此可见，搭建科学有效的薪
酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为
某商业银行搭建薪酬体系（EVA奖金计划）的项目纪实。
【客户行业】银行业
【客户背景】
山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。
其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。
把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。
【现状问题】
作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。
员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。
而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。
【华恒智信分析解读】
对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。
既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。
该银行在进行奖金分配时，采取的是分配到支行，然后支行进行二次分配的方式，这种分配方法，没有具体到个人，就容易产生大锅饭的局面，如果二次分配中没有详细的分配规则，仅是领导拍脑袋似的均分一下，就会引起员工的不满，打消工作的积极性。
同时，在员工工作过程中，被动等待式的服务方式对于银行收益的增加有着严重的阻碍作用，员工仅是在按部就班地去完成任务，不会为银行是否真的盈利而考虑方法，这样就出现了领导干部愁白头、员工工作乐逍遥的状况。
所以，对于员工的激励方式需要加以改变，激励的源头在与绩效，自然有效的激励方式还依赖于有效的考核方式相匹配。
【华恒智信解决方案】
要想真正地发挥每一名员工的工作积极性，关键就在于让员工与银行成为一个利益共同体，让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的。
鉴于这样的激励管理理念，华恒智信顾问团队建议：引入EVA奖金计划。
★将EVA与经营层以及员工的薪酬挂钩，即把EVA增加值的一个部分回报给经营层和员工，从而创造出使经营层、员工都更接近于股东的环境，使管理人以及企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。
按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层及员工的奖金是以EVA为核心的薪酬管理体系的思路。
★ EVA奖励计划，实施的是红利银行制度。
即将红利银行的奖金始终处于一种变动的
状态，使经营层在思考方式和行为上更多的趋于股东利益，从而使他们能够着眼于公司的长期发展而做出比较好的企业规划，并不断追求持续和长期的改进。
对于员工而言，让他们在工作中也积极思考如何工作才可以使得银行发展的更好，以一种双赢的模式来激发人员的能力。
与传统实行封顶的激励制度相比，红利银行制度最大的特点是将奖金计酬和奖金分开支付。
它每年实际支付给经营层的红利基于更新的奖金库账户余额，并将奖金记入奖金银行中。
如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。
本期期末余额将被结转到下一期。
对于员工而言，其个人收入的增量部分与奖金库账户余额相关，当奖金库账户余额为正时，其具有相应的奖金支付分配。
★在EVA奖金计划思路指导下，对于员工的工作内容设计，可以根据不同产品线来设
置不同的提成比例，员工根据自己所掌握的业务技能范围及水平，进行相关业务的工作，充分体现能者多劳、多劳多得。
在EVA奖金计划模式下，银行柜员可以敏锐地感觉到银行提
供的各种产品的不同获利能力，这样每位员工都可以清楚地知道自己能力提高的方向和工作努力的方向，这种自发的激励效果就可以产生。
★ EVA奖金计划，让员工看到了收入增长的方向，对于自发改变原有的工作习惯有很
大促进作用，同时带动银行的运用模式转变。
在传统上，银行员工一般不用走出银行，是客户去找银行，银行员工仅是接受客户的指令。
实行EVA后，银行员工将变得更具有进取性，他们留住当前的客户交谈，希望获得新的业务和机会，更可取的是针对具体客户的需求作出具体安排。
他们的管理责任转向为个人提供服务，使得银行的运营模式有有所改变。
EVA使得员工的注意力更多地集中在能够带来最多EVA的产品上。
这样员工对于各种产品的获利
能力熟烂于胸，这样，银行的业务拓展也会由原先的存贷业务转向其他获利更多的业务。
整个银行员工将会出现“无须扬鞭自奋蹄”的工作状态。
总之，EVA奖金计划，使得激励成为员工自发工作的动力，激励不再是虚无缥缈、不再是空洞无味；这种方式使得员工会主动站在银行股东的角度去考虑问题，有助于股东收益的不断提高。
【华恒智信总结与思考】
本案例中，华恒智信顾问团队针对山西某银行存在的奖金分配系统不完善、员工消极被动的问题，提出引入EVA奖金计划的解决方案。
EVA作为一种新型的绩效评价方法，体现了出了以银行效益和价值为中心的经营理念，EVA奖金计划以增量绩效对银行管理者进行考核，使管理者更关注银行效益的提高，更注意相关成本的节约，并更重视职工积极性的提高，因此，对于以资金调拨为主要业务模式的商业银行来说，EVA奖金计划是比较合适、有效的激励方法。
首先，EVA奖金计划改善组织的治理
结构，把股东、管理者和员工三者利益在
同一目标下很好地结合起来，使职工能够
分享他们创造的财富，培养良好的团队精
神和主人翁意识。
其次，EVA建立了独具特色的上不封
顶的奖励计划。
这种没有上限的激励使管
理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。
相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为。
此外，EVA设置了其独特的激励系统——“奖金账户”，采用延期支付方式，以激励管理者从银行的长期发展来进行相关规划，避免即期支付引发的管理者操纵盈余和行为短期化倾向。
在“奖金账户”制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止管理层为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励管理层和员工增加工作时间，减少企业不景气时的损失。
本次咨询项目中华恒智信提出的EVA奖金计划的薪酬体系，对于以资金调拨为主要业务模式的商业银行来说，EVA奖金计划是比较合适、有效的薪酬激励方法。
在华恒智信专家顾问团队和商业银行企业领导的共同努力下，EVA奖金计划薪酬体系在该银行实现了顺利落地，该行管理者对华恒智信顾问团队的专业指导表示深切的感谢。
科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。
由此可见，搭建科学有效的薪酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。