XX公司战略规划报告PPT课件
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某公司战略规划报告(PPT51页)
业，也可集中投资于同一产业
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
某集团公司战略规划报告(PPT 71张)
第一节 手机销售业务（现有核心业务）…..………………………………………………42
第二节 一站式服务业务（新业务）………………………………………………………..48 第三节 虚拟运营业务（未来业务）………………………………………………………..51 第五章 职能战略……………………..………………………………………………………52 第一节 集团组织架构………………………………………………………………………..54
XX的发展经历了艰苦的创业时期和痛苦的转型改制时期，在面临一次次危机的
关键时刻，XXX先生审时度势、决策果断，使XX走上了健康发展的道路。
XX汇聚了一批优秀的专业管理人才，形成了一个务实求进的管理团队，营造了 XX优秀的企业文化。 在市场竞争日益激烈，外部环境不断变化的新时期，XX为了进一步明确发展思
附件 一、我国及XX省宏观环境分析报告 二、我国手机市场分析报告 三、我国移动增值业务市场分析报告 四、我国手机零售行业竞争分析报告 五、XX集团内部能力分析报告
六、XX通讯公司年度经营计划管理办法
前
1. 制定战略规划的背景
言
XX年前，XXX先生在我国市场经济蓬勃发展的南方重镇——XX创立了XX的品牌， 从当初的一家小店发展到今天跻身我国移动通讯服务行业的前列，XX始终坚持 以诚信为本的经营理念，把最好的通讯产品和最优质的服务提供给每一位XX的 客户。
优势（S）
劣势（W）
内 部 环 境
公司 发展战略
外 部 环 境
机会（O）
威胁（T）
公司现状
SWOT分析框架
第一节 公司概况
XXXXXX有限公司创立于xx年，经过十几年的发展，已经成为我国知名的移动终端运营 商。XX通讯主要业务以销售国内外品牌手机、开展运营商业务代理及提供手机增值服务
某公司战略规划篇(PPT 55张)
区总代理 主营业务：起重机械整机销售、零配
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
古典工艺美学先 管理与财务控管 营销与战略发展
行者
专家
专家
创意总监: 魏朝晖David
禅意与东方美学 空间设计专家
设计总监: 程杨 Cathy
中西方平衡视觉 美学实践家
34
四、发展规划
35
上品橼的未来展望
10,000 m2的11层龙腾展厅
70亩的园林式厂房
厦门独栋6500m2国际投资总部
36
市场版图
•
2、人们走过的每一个足迹，都是自己 生命的 留言； 留给今 天翻过 的日历 ，留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿， 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同， 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路，但更应该 掌握手 中的罗 盘。
1
目录
一、企业文化 二、专属定制 三、团队介绍 四、发展规划
2
一、企业文化
3
良木结缘 ● 缘起千年
上品橼红木文化艺术
发源于千年古典家具文化， 却不愿仅止于经典继承， 秉持与众不同的创新理念， 打造独一无二的传世传奇。
5
上
上品天成
上品橼的传承与积淀， 在亲力亲为中诞生，
一榫一卯， 一刀一刻， 从技艺到创作， 从创作到文化， 奠定了上品橼的深厚文化土壤。
变形问题
不开裂、不变形
木材质感
保持原有
材质的色泽、触感、 纹理更加优化
伸缩缝
伸缩缝明显，影 伸缩缝微小、不明显，
响美观
具有完美的整体感
木质被碳化，结 保留木材天然结构与
木质结构 构被破坏，失去 活性纤维，保留木材
某公司战略规划报告(PPT 37页)
• 社会文化：亚洲人对服装的偏好（不贵、 简朴）；妇女就业率上升；崇尚欧美时 尚名牌；
• 技术方面：成本控制技术飞速发展，信 息技术得到广泛应用；服装生产线得到 改进；
• 全球环境：逐步进入全球部分关键市场； 新兴市场经济快速发展；
• 2、行业环境分析
• 新进入者：由高端市场进入者（定位改 进，esprit, theme等）进入壁垒小，可能 性大，完全竞争的市场；在位公司实施 报复的的可能性较小；
• 如何保持现有的成功优势？ • 亚洲及其他洲的成长战略。
二、外部环境分析
• 1、宏观环境分析 • 经济方面：1997年以前，亚洲经济快速发
展；1997-1999年，亚洲金融危机；1999年现在，经济缓慢恢复；各国政府采取各种 政策措施刺激消费；
• 法律政策：亚洲服装市场的开放；贸易壁 垒逐渐降低；中国-东盟自由贸易区逐步形 成；
品
中
牌
档
佐丹奴 欢腾
低 档
高价
贝纳通
中价
定位
竞争态势
堡狮龙
低价
竞争对手比较
Theme Esprit 佐丹奴 欢腾 贝纳通 加普 堡狮龙
市场 份额
G B E D A F C
赢利 能力
D NA B NA A C NA
品牌 形象
A B D NA C NA NA
客户 服务
B C A D D NA NA
4、机会与威胁
较强
其它对手平均水平
较强 一般 一般
7、品牌形象 8、服务质量 9、市场份额
佐丹奴
其它对手平均水平
营销能力 较差 较好 一般
较强 一般 较高
佐丹奴
10、资金成本利用率 11、现金流
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
企业战略规划范文PPT课件
WEAKNESSES
1.管理混乱、观念落后 2.生产规模小 3.营销费用高 4.研发能力差 5.狭隘的人才观和用人机制 6.劳资关系不好 7.财务风险较大，现金短缺
OPPORTUNITIES 1.对营养要求提高 2.快速增长的国内市场 3.西部的投资力度加大 4.国家有关优惠政策 5.中国成为抗生素“世界工 厂” 6.国际市场竞争力增强
98-99年公司研究所曾经开发出一系列兽用制剂产品， 其中大部分未做充分的市场调研，上市后导致大量压库。
公司内部环境分析
❖ 人力资源
✓ 注重人员培训 公司定期对班组长以上干部进行各种培训（包括GMP
培训、ISO体系培训、管理能力技巧培训等）。 ✓ 爱才不惜才
公司老板求贤若渴，一旦进入公司便被束之高阁。 ✓ 员工忠诚度低，劳资关系紧张（对光华员工）
WO战略 1.同国外公司合作，引进国 外技术，扩大规模。 （O3，O4，O5，W1，W2， W4，W5，W6，W7）
WT战略 1.产品重组，放弃泰乐菌素， 主攻黄霉素等高附加值产品。 （W2，T1，T2，T3，T4）
主要结论
❖ 企业规模取得较快发展的经验：
充分利用各种关系。
主要结论
❖ 制约企业发展的主要问题：
老板对员工有成见，员工对老板有看法。 ✓ 人员变动频繁
“铁打的衙门流水的官”。 最新消息：公司总工程师（原光华总工程师）于10月 初被开除。
公司内部环境分析
❖ 公司文化
✓ 不健康的公司文化 “鸡飞蛋打”的故事。
公司内部环境分析
❖ 财务状况
✓ 财务风险较大 资产负债率超过50%，新建项目总投资4.2亿元，主要
公司简介
公司主要生产原料药、注射剂、片剂、粉 针剂、胶囊剂、口服液、膜剂、兽药和饲料添 加剂等多种剂型八十余种产品。其主导产品为 “泰乐星”牌兽用泰乐菌素系列产品（占总销 售额的85%以上）。
企业战略规划案例PPT课件
销量(万台)
1400 1200 1000
800 600 400 200
0
1997
1998
1999 2000 2001
冰箱市场 冰箱增长率
销量增长率 销量(万台)
10% 2500
9%
8% 2000
7%
6% 1500
5%
4% 1000
3%
2%
500
1%
0%
0
2005
1995 1996 1997 1998 1999 2000
14
1.2.3 竞争对手的竞争策略
主要国内冰箱厂商的竞争策略
战略项目
美菱
竞争战略
•“科技驱动型成本管理”战略
研发策略
•随着行业利润的逐渐降低，更 加重视新品开发和技术创新
生产策略 产品策略 价格策略 渠道策略 传播策略
•下放成本指标进行全过程、全 要素控制
•产品向高端发展，推出大量的 高档产品
•将弱化低价战略，价格下调 的可能性不大
美的
•全面成本领先
•由单纯的模仿引进进化到 自主开发与创新，实行高起 点、高投入、高品质的技术 发展战略建立核心能力 •坚守家电业、坚守制造业成 本领先的战略
•可能会缩短产品线，削掉部 分非畅销产品；变推产品。
•继续其不断推出特价机的做 法，全面降价的可能性不大
•会继续以不断的渠道来“套 ”商家，将会把工作的重点 发在零售终端的管理与促销 上•注重地区性的推广，注重终 端宣传。
冰箱和空调是XX的主要销售收入来源
销售收入 (单位:百万人民币)
2001年1-9月销售收入分析
5,000 4,500 4,000
105
287
某机械公司总体战略规划和目标体系(ppt 46页)
以上
• 与下游客户合资合作 项目2个以上织架构 激励体系
N/H事业的战略重点突出凭借专业化提升，物流体系的改造，和对 于客户的深刻理解实现稳定增长
KSF： •市场深入了解 •产品专业知识 的积累
关键技能： •市场分析能力 •产品分析能力
深刻了解 客户
打造专业 物流体系
Ôö ³¤Ê Total: Ôö ³¤ÊÂ
单位：万美元
2002 2003 2004
2005 2006
2007 2008 ƽ ¾ù Ôö ³¤ÊÂ
1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800
8.3% 7.7% 7.1% 6.7% 6.3% 5.9%
7.0%
500
630
800 1000 1260 1600 2000
2002 营业额：$0
深入学习
顺畅沟通
制造管理
KSF： •有效沟通体系 建设
关键技能： •沟通能力
2008 营业额：$ 0$1000万?
KSF： •学习体系建设 关键技能： •知识管理能力
13
ITI
远景使命 战略重点 目标体系 组织架构 激励体系
三、“海外设点”，要取得成功，关键在于营销管理和学习
公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表 示意(新事业）
600.0%
500.0%
öÔ ³¤ÊÂ
400.0% 300.0% 200.0%
Рʠҵ Рʠҵ ƽ ¾ù ×Ü ¼Æ ×Ü ¼Æ ƽ ¾ù
100.0%
0.0%
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Mission /任务
• 与下游客户合资合作 项目2个以上织架构 激励体系
N/H事业的战略重点突出凭借专业化提升，物流体系的改造，和对 于客户的深刻理解实现稳定增长
KSF： •市场深入了解 •产品专业知识 的积累
关键技能： •市场分析能力 •产品分析能力
深刻了解 客户
打造专业 物流体系
Ôö ³¤Ê Total: Ôö ³¤ÊÂ
单位：万美元
2002 2003 2004
2005 2006
2007 2008 ƽ ¾ù Ôö ³¤ÊÂ
1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800
8.3% 7.7% 7.1% 6.7% 6.3% 5.9%
7.0%
500
630
800 1000 1260 1600 2000
2002 营业额：$0
深入学习
顺畅沟通
制造管理
KSF： •有效沟通体系 建设
关键技能： •沟通能力
2008 营业额：$ 0$1000万?
KSF： •学习体系建设 关键技能： •知识管理能力
13
ITI
远景使命 战略重点 目标体系 组织架构 激励体系
三、“海外设点”，要取得成功，关键在于营销管理和学习
公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表 示意(新事业）
600.0%
500.0%
öÔ ³¤ÊÂ
400.0% 300.0% 200.0%
Рʠҵ Рʠҵ ƽ ¾ù ×Ü ¼Æ ×Ü ¼Æ ƽ ¾ù
100.0%
0.0%
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Mission /任务
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
HERMANO羽绒抱枕、慢回弹记忆海绵坐垫，与红木家具相映成趣，方寸间尽显主人品位与风情， 透示出简约、自然、富于质感的生活哲学。HERMANO与美国迪士尼、沃尔玛、Target mall 有着长期的 伙伴关系，慢回弹记忆海绵坐垫以其独特品质特供厦门航空头等舱，势必给红木家具增添更高一层的体验 享受。
25
专属定制流程
26
专
27
属
28
定
29
制
30
你拥有的不只是家具， 是尊贵的传承。 得一红木， 荣耀尽升。 上品橼，
为你开启一道通向私人空间的门， 尊享私有个性化专属定制。
31
三、团队介绍
32
让我们为你 寻觅生命中的红木
33
执行团队
董事长：王辉煌 特别助理: 刘哲喜-Peter
营销顾问: 谢忍强-Richard
品牌旗舰会所集群——46尊艺术会所
39
台北101大楼
台北101启用时除了高度外也创下了许多世界第一：
1. 最高的建筑露天观景台：508.0米（1,667尺） 2. 最快升降机的速度：每秒16.83米（约等于时速60公里） 3. 最大的阻尼器 ：重达660公吨，作用为抗风防震 4. 跨年夜最大的倒数计时钟（2003年至今）
启用营运至今刷新的纪录：
1. 世界第三高楼 2. 世界最高绿色建筑 3. 世界最大绿色建筑 4. 环地震带最高的高楼建筑 5. 跨年倒数与新年烟火表演：全球首见，烟火于2004 年首次施放
40
仙韵国礼风格
二忆念深，让馈赠者 与受礼者皆因拥有仙 韵国礼而情更深、意 更浓，相念两不忘。
仙韵国礼作品绽放出 中国悠久文化深邃精 神，并将亮相於德国 慕尼黑、意大利米兰 等地奢侈品设计大展。
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专属定制流程
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专
27
属
28
定
29
制
30
你拥有的不只是家具， 是尊贵的传承。 得一红木， 荣耀尽升。 上品橼，
为你开启一道通向私人空间的门， 尊享私有个性化专属定制。
31
三、团队介绍
32
让我们为你 寻觅生命中的红木
33
执行团队
董事长：王辉煌 特别助理: 刘哲喜-Peter
营销顾问: 谢忍强-Richard
品牌旗舰会所集群——46尊艺术会所
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台北101大楼
台北101启用时除了高度外也创下了许多世界第一：
1. 最高的建筑露天观景台：508.0米（1,667尺） 2. 最快升降机的速度：每秒16.83米（约等于时速60公里） 3. 最大的阻尼器 ：重达660公吨，作用为抗风防震 4. 跨年夜最大的倒数计时钟（2003年至今）
启用营运至今刷新的纪录：
1. 世界第三高楼 2. 世界最高绿色建筑 3. 世界最大绿色建筑 4. 环地震带最高的高楼建筑 5. 跨年倒数与新年烟火表演：全球首见，烟火于2004 年首次施放
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仙韵国礼风格
二忆念深，让馈赠者 与受礼者皆因拥有仙 韵国礼而情更深、意 更浓，相念两不忘。
仙韵国礼作品绽放出 中国悠久文化深邃精 神，并将亮相於德国 慕尼黑、意大利米兰 等地奢侈品设计大展。
××有限公司战略和组织规划报告 169页PPT文档
投资管理二部
计划财务部
办公室
主要需解决的问题
• 总部职能向战略管控型演 变，充分考虑到各业务单 元的营运特点。增加决策 和市场导向能力
• 理顺公司管理线条，使业 务管理规范化、系统化， 走出形式，达到实质性的 目标和权限管理
基础设施投资有 限公司
工化投资有限公 司
建设投资有限公 司
国奥投资有限公 司
董事会
高管 决策层 执行层
董事会是公司的重大决 策机构，以会议体和专 业委员会形式发挥作用, 主要负责公司的重大决
策和监督
高管是公司的执行机构, 接受董事会的委托,在董 事会授权范围内负责公司
的日常决策和运行
公司的规范治理,主要 取决于:
• 董事会在公司治理中 的作用发挥
• 董事会与公司治理中 其他组成部分的分工 与合作
2019年工作安排 《2019年南沙开发区重点建设项目固定资产投资计划表》 《广州南沙资产经营有限公司2019年重点工作计划表》 《广州南沙资产经营有限公司2019年重点建设项目固定资产投资计划表》 《关于广州南沙资产经营有限公司重点项目请求支持配合事项的报告》穗南资[2019]20号
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项目小组所分析的南沙资产经营公司相关资料（续）
管理流程是企业经营管理活动的重要载体
公司总部 子公司1 子公司2 子公司3
一体化的管理流程
投资管理 经营计划 /预算
人力资源 管理
合理的组织结构固然重要，但 公司的成功还取决于有效的项 目管理流程支持
项
目
– 项目管理流程是公司投资建
管
设和经营活动的具体载体，
理
是对子公司及个人职责、行
流 程
动的进一步定义
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•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口 •高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3% •在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
企业战略规划的背景、核心问题和目标
背景
核心问题
•现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 •在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
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战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
市场竞争状态 进入障碍 成本结构
纵向整合程度
•国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内行，外战外行”
•面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力， 恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤、 内耗严重
•现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差 异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的进入障碍不高
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
起步成长阶段
管理摸索阶段
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战略规划报告的结构及主要内容：
战略定位
步骤一
研究行业及 市场环境
步骤二
评估本公司 的资源能力
步骤三
公司发展 战略定位
步骤四
竞争战略 的制订
步骤五
职能战略 的制订
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
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4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足
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6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长， 可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量， 提高产品附加值
•此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己 的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自 己
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基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：
1.产业基本状况的供给方面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
供给方面： 基本原料的取得
产业的科技水平 产品的耐久性
•产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但 要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空 间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性
•虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业
产品性质
•具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一 方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导
•通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重要，厂家必须投
入大量资源进行市场人员、销售工程师的培养。
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3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右 •在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
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2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
需求成长率
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
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5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理
品种、数量及 成套水平
•目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、 40000多个规格的产品
产品结构不合理
•国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于 低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品
•据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元 左右，而国外企业占领了其中的1∕5
•竞争对手的表现
•与标杆企业对比 分析
•差异化竞争战略 制订
•公司治理结构合 机制的保证 •各职能战略的制 订
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步骤一
研究行业及市场环境
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行业现状分析
1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段
制造体系 产品设计 产品类型
•从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工 中心进行大批量生产的过程
•从单一的模仿照搬到自主的专业设计
•从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产
•整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系
•但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、
人才、服务与业绩
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3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低
行业年总产值 市场成熟度低
•国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品 高参数产品，技术含量较高 •国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力 放空
•宏观环境及政 策综述
•产业结构、产 品结构分析
•产业S-C-P分析
•五力模型分析
•产业关键成功 因素分析
•业绩理念针断分 析
•资源利用度 － 转移性分析
•运作管理能力分 析
•竞争优势获取分 析
•SWOT分析与战 略构想
•公司发展目标定 位，目标体系确 定
•公司整体战略确 定
•区域典型竞争对 手分析
•由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑 时，容易引起厂家间的短期激烈竞争