人力资源管理师(一级)思维导图
人力资源管理思维导图
7个要点
what-who
8个
工作要素到职位簇
3点
目标战略企业文化等
目的 职责 任务 5点
程序 权限
微 职位说明书
职位描述6点 任职资格6点
宏 职位分析报告
3点 结构流程权责
时机5类
职位分析组织与实施 过程
工作外部
职位分析所需信息
与工作相关
信息来源4点
任职者相关 标杆 文献 人员 外部
企业内部 企业外部 工作内容 工作特征 任职资格要求 人际要求
内外部
人力资源与人力资源管理
2.2企业核心能力
三个要点 四个表现形式
独特 难模仿 自己有 知识 技能 技术 管理
2企业核心能力与人力资 源管理
四大特征
价值性 独特性 难模仿性 组织化
人和系统
2.3企业核心能力来源载 体
两个方向三大类别四个要 点
人力社会组织资本
知识关系流程技术
2.4企业核心能力的根本源泉
4.4范围 4.5方法
4.6标准
4.7结果
4.6步骤
5人力资源战略规划的 程序
5.1基于战略的规划系 统
5.2逻辑思路
6方法
5.3流程
潜力人才 组织盘点 开门盘点 关门盘点 二者区别 三和模型 九宫格模型 结果的应用三种
顺序
1.2
1概念 2相关概念 3地位与作用
4成果形式 5时机与步骤
第四章职位分析 6信息与来源 7方法
传统的
基于胜任力的人力资 源管理
1职位标识
核心内容
2职位概要
8职位说明书撰写
职位描述 例子
9任职资格的内容与 界定
员定量化实证 数据
一级思维导图第三版
含义 将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程
组织学习理论
理论
鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型 约翰·瑞定的“第四种”模型 彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”
持续学习
文化因素（3 点） 层次结构
培训成果转化
影响因素分析
培训能力 基于受训者层面的分析 自然遗忘
四个层面 基于工作环境层面的分析（3 点）
设计原理
顾客满意原则 合理利用资源原则
适应外部环境原则
集权与分权相结合原则
外在影响因素分析 影响因素分析 内在影响因素分析
市场竞争、产业组织政策、反垄断法 共同投资、经营范围、股权拥有
集团组织结构的变化趋势
2
组织结构的诊断分析（2 点）
企业集团组织结构再设计
组织结构再设计
组织结构的选择 集团职能部门的设置
境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研
究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
内容（3 点）
重点
招募数量 应聘者质量
基本环节（4 点）
基本环节（3 点） 注意事项（6 点）
基于胜任特征人才招聘甄选
特点（8 点） 不同模式的比较 前提 应聘申请表的功能（3 点） 行为面试设计的原则（4 点） 素质背景审查的目的和原则
培训与开发的传统模式 持续发展型模式
培训与开发的新模式 类型
系统型模式 阿十里德模式 指导型组织模式
企业大学的组织模式
合作型组织模式 独立型组织模式
战略联合型组织模式
培训与开发组织运行模式的设计
培训与开发活动的结构化设计（3 种活动） 培训效果与效率诉求下的培训活动分解（5 点）
1人力资源管理师一级笔记(人力资源规划)
①特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感。
3、参与策略
②注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性、主动性。
一、战略性 人力资源管 理的概念
对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
３、人力资源战略
①代表了现代企业一种全新的管理理念；
与战略性人力资源
②是对人力资源战略进行系统化管理的过程；
管理的内涵不同
（２）人力资源战略管理 的内涵
③是现代人力资源管理发展的更高阶段：理论、实践都有了很大进步； ④对企业专职人力资源管理员和直线主管提出了更高更新要求：知识、技能、更高水平的决策力和执行力。 总之，是现代人力资源管理发展的高级阶段，以全新的管理理念，健全完善企业人力资源各项管理基础前提下，将人力资源管理
（２）科学管理
人力资源管 理是现代人 力资源管理 发展的必然
１、现代人力资源
管理经历的重要发
展阶段
（３）现代管理
结果
时间 工业革命~19世纪末
主要理论
要求劳动者与生产资料实现紧密结合，劳动者处处适应生产技术设备要求。 员工奴隶般地服从并满足更专业化、复杂化、精细化的劳动分工与协作要求。 罗伯特.欧文：创建了工作绩效评价系统，“现代人事管理之父”。
自我控制，自我约束 积极的、灵活的、承认差异态度，信任度高
管理目标
追求成本最小化
追求效用最大化
管理人员功能定位 专家实现专案性管理
专业人员与直线管理全面整合
人力资源管理主要内容思维导图
在员工离职时，按照法定程序解除劳动合同，并办理相关 手续。
员工关怀与沟通
01
员工关怀
关注员工的工作和生活，提供必要的帮助和支持，增强员工的归属感和
忠诚度。
02
员工沟通
建立有效的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，促进员工与管理层
之间的互动与合作。
03
员工建议与反馈
鼓励员工提出建议和意见，及时反馈并处理员工的合理诉求，提高员工
绩效改进
根据绩效反馈和辅导结果，制定具体的改进计划，帮助员工提高工 作表现。
CHAPTER 05
薪酬福利管理
薪酬体系设计
1 2
岗位评估
对不同岗位进行评估，确定其相对价值，为薪酬 设计提供基础。
市场调查
了解同行业、同地区相似岗位的薪酬水平，为设 计薪酬体系提供参考。
3
薪酬结构设计
确定基本工资、绩效工资、奖金等组成部分，以 及各部分的比例。
人员分析
评估员工现有技能和知识水平，找出培训需求和 改进点。
培训计划制定
培训目标设定
明确培训目的和期望结 果，如提高员工技能、
改善绩效等。
培训内容设计
根据培训需求分析结果 ，确定培训课程、教材
和教学方法。
培训时间安排
确定培训开始时间和持 续时间，确保培训与工
作安排不冲突。
培训预算编制
根据培训计划，估算所 需费用并制定预算。
感谢您的观看
绩效管理
绩效计划制定
明确组织目标
根据企业战略和业务需求，明确组织的目标和期望。
设定个人目标
根据组织目标，为员工设定具体、可衡量的个人目标。
制定行动计划
为实现个人目标，制定具体的行动计划和时间表。
人力资源管理六大模块思维导图
人力资源管理六大模块思维导图一、招聘和选拔1. 招聘•制定招聘计划•编写招聘广告•筛选简历•面试候选人2. 选拔•评估候选人的技能和背景•进行能力测试•参考背景调查结果•选择最适合的候选人二、培训和发展1. 培训•确定培训需求•设计培训课程•安排培训师资和场地•进行培训评估和反馈2. 发展•制定员工职业发展计划•提供培训和学习机会•寻找和分配新的工作机会•评估和激励员工发展三、绩效管理1. 设定目标•和员工一起确定目标•确定关键绩效指标和衡量标准•设定目标实现时间表•确定目标达成度评估方法2. 绩效评估•确定评估周期和评估方法•采集绩效数据•进行绩效评估和反馈•讨论绩效改进和奖励措施四、薪酬福利1. 薪资制度•设定薪资政策和薪资等级•进行调研和分析薪资水平•设定绩效奖励和激励机制•确定薪资福利分配方式2. 福利待遇•提供健康保险和其他福利•设定休假和假期政策•提供员工福利活动•管理员工福利信息五、劳动关系1. 监督管理•确定劳动关系管理规章制度•监督员工执行规章制度•处理员工纠纷和冲突•保持和员工良好的劳动关系2. 劳动法律与政策•掌握劳动法律和政策•根据法律和政策调整管理工作•解决劳动法律和政策问题•维护公司合法权益六、员工关怀1. 健康管理•提供健康保健和预防措施•提供心理咨询和支持服务•建立员工健康档案和体检制度•增加员工健康意识和知识2. 员工参与•促进员工参与公司决策•提供员工参与项目和活动机会•建立员工意见反馈和建议机制•实施员工满意度调研和改善措施以上是人力资源管理的六大模块思维导图，详细介绍了各个模块的重点内容和具体步骤。
有效的人力资源管理可以提高员工的工作效率和满意度，推动企业的发展和竞争力。
正确运用这些模块，将为企业带来更好的员工选拔、培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系和员工关怀。
一级人力资源师人力资源规划导图知识点-第二节
管控模式的含义
狭义：总部对下属企业的管控模式 广义：除狭义外，包括治理结构、总部及下属公司的角色定位、职责划分等
操作管控型
根据集分权程度
战略管控型
财务管控型
管控基础
治理体系
七、企业集团管控的基本概念和内容
管控体系
集团战略、组织结构、管控模式 战略管控
企业集团管控的内容
职能与业务管控
财务控管 人力资源管控
本部门在集团总部的定位如何
集团总部部门的价值排序和定位
部门定位的三个方面评价
价值体现在那里 能否直接创造利润
六、集团总结各类职能部门的设计
规
织
划
结
构
设 计
一、企业集团组织结构影响因素分析
企业集团组织结构设计的drmj
合理利用资源原则
适应外部环境原则
集团与分权相结合原因
市场竞争
控制市场结构
外在影响因素的分析
产业组织政策
控制市场行为
直接改善不合理的资源配置
反垄断法
共同投资
对于资本庞大、投资期限长、风险大的问题，共同投资建议一个新企业
横向扩大
企业集团组织结构的基本类型
控股子公司制
纵向关系上，按照集中决策、分散经营的原则处理企业高层领导与事业部之间的关系 横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算等
母子公司的管理体制
八、企业集团组织结构的概念和类型
事业部制
母公司控股子公司 即可以直接管理，又可以根据股份进行控制 适应用大型跨国公司
资本参与
研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控、预算管控
管控机制
管控环境
财务管控型
集团的资本运营、内部的财务规划、投资决策、实施监控，进行对外部投资机会的挖掘 和企业的收购、兼并工作
人力资源管理师一级书中图表
节约开支、转产、剥离、债务 清算
如何实现 提高产品质量、提高生产率或革新技术 流程、按需要制造产品或提供服务 销售现有产品 /增加分销渠道、拓展全球 市场、调整现有产品、创造新产品、通 过合伙发展壮大
兼并那些处于产品市场链条上相同经营 阶段的公司、从多个方面扩大业务范围、 兼并那些处于不同领域的公司 降低成本、减少资产、创造利润、升阶梯
非常狭窄，不易转换
绩效考评目标
注重短线目标
行为 /结果导向
重视实际成果
个人 /小组导向
以个人为主
培训内容
应用范围有限的知识和技能
薪酬原则
对外公平
基本薪酬水平
水平较低
归属感
低
雇佣保障
低
投资策略 广泛 内在劳动力市场 广泛、灵活多样 注重长期目标 重视行为与成果 以小组为主 应用范围广泛的知识和技能 对内公平 水平很高 较高 较高
最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性
例：对营销经理的 “团队管理能力 ”进行测评时，需要把握的测评要素： 1 沟通协作 ; 2 组织能力 ; 3 监控 ; 4 培养与指导他人 ; 5 团队精神 ; 6 激励下属 ; 7 绩效导向。
3 、职业人格类型说明表
职业人格类型 常规型（ C）
人格特征 遵守规则的、自我掏的、顺从的、防卫的、缺乏想象
创新竞争策略
创新性产品占领市场 制高点
家族式 +市场式
优质竞争策略
优质产品、高品质
发展式 +市场式
人力资源策略 吸引策略 投资策略 参与策略
人力资源策略特点
中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、 奖金维持员工积极性 重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建 立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人 员的作用 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有 归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主 动性和创造性
人力资源管理系统思维导图-简单高清脑图_知犀
人力资源管理系统考勤管理考勤统计对员工当月考勤天数统计展示，显示正常，异常等情况考勤明细显示一天内员工打卡具体时间考勤人员管理设置人员考勤类型列如：外包考勤，出差考勤，特殊天气考勤处请假记录同步OA员工请假，调休记录年假记录通过计算显示当前某员工剩余年假天数，可以矫正假期设置设置员工假期，例如：节假日，周六日休息，以及特殊天气等工作时间设置设置员工考勤时问，默认为第一条时间，除非设置考勤人员选择其他时间考勤特殊员工设置例如：哺乳期妇女可以，迟到或者早退一个小时等情况，特殊设置考勤同步默认自动一天同步2次手动同步OA数据手动同步考勤机打卡数据系统管理角色管理新增角色编辑角色设置权限设置菜单权限用户管理编辑用户新增／删除用户用户权限管理组织权限管理分配可查看部门资质权限管理单独的权限管理，附件管理角色关联用户密码修改改为默认密码锁定／解锁禁用用户薪酬管理薪资查询按月人事导入计算好的薪资查询某一员工，某年某月薪资社保查询按月导入员工社保查询具体社保详细明细调薪记录新增调薪搜索某一员工对其薪资进行调整历史记录查询奖金人事手动导入年度奖金人事手动导入季度奖金培训管理培训记录新增培训记录批量导入培训记录培训讲师新增培训讲师外聘内部聘任编辑培训讲师培训课程新增培训课程课件管理导入课件人才管理关键人才新增人才编辑人才查看人才优秀员工人才类型管理新增／编辑人才类型季度优秀员工新增／人事批量导入年度优秀员工新增／人事批量导入绩效管理绩效考核管理导入已经评估好的绩效，查询显示组织管理职位信息增加职位增加一级职位类别例如：技术类，管理类增加子职位例如：JAVA，产品经理，产品助理等职位合并俩个职位合并为一个职位，删除一个职位例如：安卓工程师合并到客户端工程师岗位等职位移动一个职位移动到另一个职位下边，不删除任何一个职位例如：产品助理移动到产品项目等职位删除组织信息新增组织增加一直组织例如：创建省增加子组织例如：创建，市，区／县，乡镇，村等组织合并一个组织合并到另一个组织，删除当前组织组织移动一个组织移动到另一个组织下，成为子级组织编辑例如：创建，市，区／县，乡镇，村等组织删除员工关系合同管理续签合同到期续签终止手动终止合同，涉及自动离职和辞退编辑多改合同起止奖惩管理奖励员工因某种原因，得到公司奖励惩罚某员工因因某件事，得到对应惩罚人事管理员工信息新增入职查询信息员工档案查询员工信息员工资质员工附件信息管理包含，学位证、毕业证、证书等离职管理OA离职管理同步OA离职申请新增离职离职确认简历库新增简历文字+附件结合筛选简历岗位类型管理新增岗位类型修改岗位类型删除岗位类型员工自助个人信息显示员工个人基本信息个人考勤默认显示当月个人考勤，提供按照年月筛选个人社保社保记录查询，默认展示当年社保个人薪资显示当年薪资记录，同时提供年，月查询个人培训个人奖金这里主要是年终奖展示，或者季度奖优秀员工记录个人请假明细个人年假查询查询剩余年假个人绩效个人奖惩记录个人设置密码设置电话号码设置个人头像修改。
人力资源管理系统师一级图表大全
第一章人力资源规划1、四种企业人力资源战略模型图：S优势（strength）进攻型战略多样型战略O 机会T威胁(threat) (opportunity) 扭转型战略防御型战略W劣势(weakness)2、人力资源管理各种策略运行比较表3、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系：第二章书中知识点1、胜任特征的冰山模型知识（基本、专业、相关）可见表象（20%）技能（将事情做好的能力）社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）深藏内涵（80%）自身特质（自身特有的典型行为方式）2、领导技能指标分级评分标准表例：对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：1沟通协作; 2组织能力; 3监控; 4培养与指导他人; 5团队精神; 6激励下属; 7绩效导向。
3、职业人格类型说明表4、人才选拔的过程：筛选申请材料—预备性面试—知识技能测验—职业心理测试—公文筐测试/结构化面试—评价中心测试—身体检查—背景调查第三章．培训与开发1、企业员工培训开发系统的总体构成2、企业培训开发体系的设计：培训开发需求分析与预测需求动议 确认需求需求分析系统制订企业员工培训开发规划设计培训 时空方式 设施设备 选定师资 确定组织开发课程 方法选择 资源配置 教材课件 机构主管 规划系统（3-5年）实施员工培训开发规划落实时间地点 核定培训经费 保障资源配置 组织运行监控 实施管理系统员工培训开发效果评估评估反馈系统全面总结 信息存储 滚动发展3、经营战略对培训工作的启示：5、员工职业生涯规划表第四章．绩效管理1、绩效管理系统的构成：功能战略导向过程监测问题诊断进度控制人员激励2、战略地图：企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面3、企业KPI分解图企业年度KPI 季企业季度KPI 根据企业实际情况，结合各级指标的考评周期，还部门年度KPI 度部门季度KPI 可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制班组年度KPI 分班组季度KPI 订旨在完成指标的年度计划、季度计划月度计划甚岗位年度KPI 解岗位季度KPI 至周计划和日计划4、运用鱼骨图法提炼部门KPI队伍建设制度建设核心员工比例制度数量质量人才储备数量制度发布时间核心员工流失率制度修改次数人员到岗时间制度投诉数量人力资源部目标分解企业文化方案发布时间职业生涯制度建立企业文化培训合格率人均培训时间员工满意度人员发展企业文化建设5、某企业职业经理岗位胜任特征模型（锚型）6、企业绩效管理问卷7、平衡计分卡的四个方面：财务方面目标考量客户方面学习成成长方面目标考量目标考量我们在客户眼里的表现如何？我们能否保持创新、变革和不断提高内部流程方面目标考量8、 平衡计分卡四个方面的关系学习与成长方面内部流程方面客户方面 财务方面 员工生产力 供应商管理改善 客户满意度 净资产回报率 员工满意度 生产流程改善 销售净利润率 信息系统建立9、 作为绩效管理工具的平衡计分卡使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业想念什么？ 愿景：企业想成为什么？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？ 个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？ BSC （平衡计分卡）财务目标 客户目标 内部流程目标 学习与成长目标10、 作为战略管理工具的平衡计分卡：反馈反馈1、战略体系2、战略分析3、战略选择4、战略执行5、战略控制 使命/愿景/核心 影响战略的内外 通过选择和评估 战略执行与跟踪 反馈与战略绩效考核 价值/长期目标 部因素分析 系统，建立战略11、 平衡计分卡常见KPI 指标12、关键指标树分解企业KPI关键衡量项目公司KPI 关键成功因子CSF 部门KPI 主要负责部门提高技术创新性技术开发部提高技术技术开发部创新水平提高研发有效性技术开发部缩短开发周期技术开发部13、人力资源部BSC（平衡计分卡）财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业增加值客户：员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例学习与成长：培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例14、经营战略与薪酬策略调整的关系经营战略市场反馈人力资源配合薪酬体系创新：提高产品复杂性，产品领导地位、产品大众头脑灵活、反应灵敏、具有以市场为导向的动态工作分缩短产品的生产周期化、产品创新、供货周期冒险精神，富于创新的人才析，激励产品创新与技术变革成本控制，注重效率操作精确，寻求节省成本强化定额标准，挖掘内部潜研究对手劳动成本，提高可变规模经营的方法力，提高工时利用工资比重，注重系统控制关注顾客：提高顾客与顾客保持密切联系，对使顾客达到完全满意的态度以顾客满意度为标准的岗位消费需求与期望值市场反应迅速，良好的售行为和技能的培训技能评价与激励工资后服务15、企业薪酬体系的运行图薪酬体系管理科学化足够支付薪酬的财力提高员工满意度实现企业经营战略目标稳定劳资关系企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才16、不同的交易模式：高高薪—低责任高薪—高责任交雇佣式宗教式易收低薪—低责任低薪—高责任益商品式家庭式17、 薪酬战略与企业发展战略的关系：18、 薪酬战略地位： 企业外部环境与文化价值观企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略企业竞争优势19、 薪酬战略地位转变： 企业外部环境与文化价值观 人力资源与薪酬战略 企业发展方向与经营战略20、 员工激励措施：激励外部激励 内部激励物质报酬因素 非物质报酬因素 其他因素 工作本身 工作结果 个人因素 其他因素 基本工资 常识 惩罚 喜欢的工作、富于挑战性 业务成就 个人目标设置 闲暇时间 绩效工资 荣誉 监督 工作丰富化、工作自主性 创新 个体发展 与领导的关系 奖金 地位 工作稳定性、工作交流与反馈 团结 自我实现 福利待遇 培训、晋升 学习与成长机会 参与 帮助他人的意愿 分享系数 良好的工作条件。