麦当劳生产与运营管理

论麦当劳生产与运营管理
[关键词] 麦当劳福特生产方式
20世纪80年代早期，全球最大的快餐连锁店麦当劳就开始与中国大陆官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。

1990年，麦当劳在深圳开了其在中国的第一家餐厅，之后，麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展，截至2001年6月底，已在中国建立了368家连锁店，目前中国的麦当劳餐厅已达500多家。

在中国饭店协会今年8月公布的快餐百强中，麦当劳分布于中国各地的21家餐厅入选百强，营业额达到34.08亿元，北京麦当劳更是坐上了中国快餐业的头把交椅。

究竟，这个快餐业巨人是如何应对日益激烈的挑战的呢？
一、标准化生产与机械式流水作业
麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。

在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。

所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”——工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。

为此，麦当劳建立了完整的生产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。

从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。

正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特•夸恩（Robert Kwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。

”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。

麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。

麦当劳店里没有厨师，遵照亨利•福特推广的运营模式，汉堡和薯条在流水线上生产。

很明显，麦当劳在实行福特主义——即福特流水生产线。

我现在在麦当劳的餐厅里兼职，可以毫不夸张的说，制作一个汉堡包与教材中介绍的生产一辆福特车的流程几乎是一样的。

以麦当劳吉士汉堡为例：麦当劳吉士汉堡包的原料和调料均是麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的。

注意：福特汽车的零部件也是由各供应商按时按标准配送到福特车间的。

他们的不同只是质和量的区别。

一辆福特车大约1万多个标准部件，而麦当劳只有数十种“配件”。

麦当劳的厨房很像一个组装“车间”，将原料如面包、牛肉饼、脱水新鲜洋葱（1/4盎司）、酸黄瓜片、芥茉酱、蕃茄酱等按流程操作，最后制成汉堡包。

而无论汉堡包与汽车有多大的区别，其背后有一个共同的逻辑：即“大量生产方式”（流水线作业）。

正是麦当劳采用了福特式的大量生产方式才敢向世人标榜其“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何时，无品质差异！”。

二、销售环节
日本麦当劳之父藤田田曾经说过，零售业就是要抓住每一个细节，在细节上下功夫。

尽管麦当劳一直向外标榜自己是何等的在乎你，尤其是你的孩子。

但光顾麦当劳的每一个人，其实都在不自觉地配合着它去提高店铺的速率。

下面我们再来看一下，除了生产技术的提高，
以及在顾客感官上大做文章之外，麦当劳是如何从销售环节入手，来提高它的运转速度的。

1.简单的餐牌
麦氏兄弟创办第一间麦当劳的时候，店里提供25种产品。

但要说麦当劳的真正兴起，则由它把25种产品减少为9种开始。

当然，麦当劳今天的产品已经丰富了不少。

但相比传统的中西式餐厅，甚至同是经营快餐的肯德基，其选择空间依然有限。

尽管面对日趋激烈的竞争，麦当劳在开发新产品这方面却仍兴趣不大。

这是因为，餐牌简单是保持高效运转、快速周转的关键。

从生产的角度来说，这显然是继承了福特的经营理念。

产品越是单一，标准化生产就越容易实现，从而生产效率就越高。

而从流通角度来说，这也可以大大减少流通、交易过程中所花费的时间。

首先，品种越少，收银机上的按键就越简单。

收银员从听到顾客要求，寻找按键，再到按下键盘这一段时间实际上被缩减了。

虽然每次只节省那么一两秒，但对资本家，尤其是快餐业资本家来说，这正是他获取多一份利润的重要手段。

仅如此，他们还能减少顾客所花费的时间。

很多人在踏进麦当劳的那一刻起，就知道自己要吃什么，省去大量看菜单的时间。

而且，更少的选择余地，意味着更短的考虑时间，而更短的考虑时间，对麦当劳来说，则是更多的利润。

2.优惠套餐
优惠套餐的推出更进一步地加速了周转。

套餐，其实就是几种基本产品的组合。

但为了吸引顾客，其价钱要低于几种产品单卖价的相加。

而事实上，真正获得利益的还是麦当劳自己。

首先，套餐的推出可以增加销售量。

许多人都因为受到减价的诱惑，而选择购买套餐，即使里面包含他们本来不打算要的东西。

其次，能够大大缩减点餐时间。

试想一下，点“a 套餐”只需要一秒钟，而“麦辣鸡腿汉堡……呃，要可乐还是雪碧好？还是可乐吧……再加一份薯条，小号的多少钱？中号的呢？……那来一份小的”，花的却是一分钟。

至于收银员，前者只需按一个键，也花一秒钟。

而后者，则顾客什么时候说完，什么时候才能下完餐单，把信息传到厨房。

然后，收银员还要把餐单向顾客复述一遍，浪费的时间实际上是加倍的。

所以，在一个顾客身上少捞几个钱，为麦当劳赚来的，则是几十倍的时间和速度。

周转速度高于平均速度，就可以得到超额的利润。

从而，在竞争过程中就可以卖得比别人便宜一些。

这就是麦当劳“薄利多销”的策略。

三、理性的营运管理体系
一本研究美国标准化工作的书《快餐，快谈》对麦当劳的经营程序作了很好的概括。

作者罗宾•雷德纳用“绝对标准化的典范”来形容麦当劳的特征。

事实上，麦当劳一直有一本600页的《操作和训练手册》指导生产（在中国只有店堂经理才有资格阅读它，并且在离开店面前按规定将其锁入指定地点）。

没有例外发生：照片布局说明汤汁应该放在小面包的什么地方，每片泡菜的厚度有特别规定。

麦当劳店里的所有设备都必须从许可商那里购买，从里到外的建筑设计都有严格的管理。

故此我倾向于认为麦当劳不是世界上一流的汉堡包公司，而是一流的培训公司，一流的营运管理公司。

麦当劳营运管理的全部目标是四点：欢乐的团队、满意的顾客、杰出的QSC、理想的利润。

麦当劳建立了科学的营运管理体系，它有一整套博大、丰富和全面的管理手册及营运手册。

其实，建立一套管理手册并不是很困难的事情，难的是从开始到现在都能义无返顾的执行下来。

与其说，麦当劳建立了成功的营运管理体系，不如说，麦当劳成功的义无返顾的执行着这个体系。

最优秀的员工来自最好的训练！半个世纪以来麦当劳建立了非常完备的训练体系。

主要包括：培训人员、训练内容、训练方式、训练周期和顺序以及评估。

员工训练和管理组织训练；有初级训练，中级训练和高级训练。

有《营运训练手册》、《经理发展手册》，有《员工手册》、《管理人员手册》、《SOC：岗位检查表》、《职前简介》，有录影带、教材，还有严密的训练组织。

在麦当劳餐厅的运营管理中，使用频率最高的词就是：沟通、授权、追踪。

这种管理实在太有效率了！同时是中式快餐业最薄弱的环节，恐怕也是我国企业管理中的最弱项。

在查找麦当劳相关资料时，我感到疑惑：他们在全球100多个国家拥有2万多家分店，为什么几乎每个店都能管理得那么好，这其中的秘诀到底是什么呢？后来翻了翻餐厅发的麦当劳员工手册中，其中就回答了这个问题。

——沟通、授权和追踪是相互联系的三个重要的管理环，相互依存，互为前提，是成功管理的手段和内容。

谁抓住这三个管理环节谁就能获得管理方面的成功。

我思考一番麦当劳的餐厅管理后，发现他们在人际沟通、授权和追踪方面的确是非常成功的。

也正是他们有成功的沟通、授权和追踪才使得麦当劳成为快乐的事业，有成就的事业，才使他们从一个境界走向另一个境界。

沟通、授权和追踪成为麦当劳成功管理的“三大法宝”。

总结：在这个快餐大王身上，我们可以看到新的生产及贩卖方式相对于旧方式的优越性。

麦当劳是这个时代进步的体现，它体现了生产力水平的提高以及管理、经营理念的进化。