20世纪90年代以来企业经营环境的变化
企业绩效评价
企业绩效评价出自 MBA智库百科()目录[隐藏]• 1 企业绩效评价概述• 2 企业绩效评价方法的演变• 3 传统绩效评价方法的缺陷• 4 企业绩效评价的新指标——EVA[编辑]企业绩效评价概述所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
需指出的是，当前我国企业信息管理领域正逐步流行的ERP，也同样需要企业绩效评价，不过它与我们这里所讲的企业绩效评价是两个不同的概念，ERP中采用的企业绩效评价是特指评价其资源管理项目实施的效益和企业整体应用ERP后的效果。
我国当前实施的企业绩效评价，实质上是按照市场经济要XX行的一项企业监管制度。
随着社会主义市场经济发展，政府管理经济的方式也正在朝着运用市场经济原则间接管理的方向不断转变。
推进国有企业绩效评价和国有资产保值增值的考核，已成为我国经济体制改革的当务之急。
目前各级政府部门正逐步把开展企业绩效评价作为国有企业监管的一项基础性工作来抓，并要求国有大型企业集团也要结合集团内部管理的要求开展对子(分)公司的评价工作，以加强企业集团内部的监督管理，提高经营管理水平。
企业绩效评价结果由财政部每年定期公布。
绩效评价结果与经营者年薪制、股票期权等收入分配方式改革试点工作也正在逐渐结合，成为国企管理人员业绩考评的重要依据。
目前我们中介机构逐步参与的企业绩效评价，主要是国家对重点国有企业集团经营效益、经营者的业绩的考评，以与国有企业集团自身对其所属子(分)公司经营效益、经营者的业绩的考评。
企业绩效评价虽然是政府考核国有企业经营业绩的一种手段，但政府部门今后的主要职责应侧重于制定评价规则、发布评价标准、执行委托任务、监督评价质量等，具体的评价事务应交由中介机构组织完成。
中介机构参与企业绩效评价工作，可以使监管部门把主要精力放在评价结果的应用和监管决策上，而且因为社会中介机构有丰富的专业经验，可以提高评价工作效率、质量和公正性。
第十四章 超越预算及其在实践中的应用《预算管理》PPT课件
一、研究背景
传统预算管理模式自20 世纪20 年代诞生以来，便占据了全球企业管 理的主流地位。
20 世纪90年代后，企业经营环境发生了巨大变化，企业管理实践中 的不确定性、不稳定性和竞争性明显增强。
为了适应极不稳定的新经济形势，“寻找正确战略”的概念已被“战 略灵活性”思想所替代。传统的企业边界已变得不再清晰，企业在对 外积极构建系、控制流程已不再如传统企业组织那样固 定和明确，“互联网+”时代下的转型战略上升到政府和企业管理的 高度。
超越预算需要具备一定 的条件
1.企业组织结构的准备 2.企业文化的准备 3.人员素质要求 4.信息化管理系统的建立
二、超越预算模式在我国企业应用的难点
（一）高素质人才匮乏 （二）企业的管理层级难以被打破 （三）社会文化特征的差异 （四）预算制度更替的巨大成本
三、超越预算与传统预算的改进
（一）两种不同的观点 （二）超越预算对全面预算管理的改良途径
第一部分
是动态的财务预测和计划
第二部分 第三部分
是以综合指标为基础的业绩评价系统
是以相对标准为基础设计的激励机 制
三、超越预算对传统预算的改进
1.目标设定方面
通过与竞争对手对比后制定的，且目标随 着市场环境的变化而不断调整，在指标选 择上也注重了财务指标与非财务指标的结 合。
2.战略管理方面 3.预测计划方面
（一）两种不同的观点
关于企业预算制度的改革，存在两种不同的观点： 一种是由美国和英国的学者及实务工作者提出的改进预算
（Better Budgeting）； 另一种则是由欧洲的实务工作者提出的超越预算（Beyond
Budgeting）。
改进预算则强调不应该放弃预算，应通过一系列的改进办法形成以传统 预算为基础的预算管理系统。
企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁 Revised as of 23 November 2020企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。
知识和信息正成为与人才资金并列的战略资源,知识能力或知识生产力正在成为企业的核心竞争力。
企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正在转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。
企业管理革命势在必行。
一、企业组织结构面临的挑战1.技术变革速度的加快,经营多样化促成了组织分权。
随着经济的全球化,技术变革在全球传播速度也越来越快。
每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快在整个市场上传播开来。
产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。
市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正在形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。
2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。
消费者在购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。
适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。
3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。
先进信息技术的广泛使用,使得企业经营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。
在国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而在知识经济时代,竞争对手与合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,两个企业在某一项目上是竞争对手,而在另一个项目上则可能是合作伙伴。
知识经济时代的竞争往往被赋予了多领域多部门合作、依存、互补的广泛内涵,通过合作、依存、互补,实现超地域、超空间、大范围的市场渗透,以占取更广泛的市场和更大的份额,并取得竞争优势。
全面预算的历史背景
1.1.1预算管理产生的背景在商品经济出现之初，原始的企业组织形式是手工作坊和货栈、客店等业主制，企业老板自主决策、自主经营。
由于社会生产力的发展，商品市场不断扩大，于是出现了近代企业组织形式—合伙制。
19世纪上半叶，随着欧美机器大工业的发展，个人独资和合伙兴办一个企业，在技术和资金上己经不可能。
于是股份公司得到了广泛的发展。
到20世纪50年代，现代公司制已成为工商企业的标准组织形式。
与此同时，公司规模急速膨胀，业务量不断扩大。
客观上需要对公司经营进行高效率的管理。
预算管理作为协调、控制企业内部各职能部门经济活动的管理方法受到人们的重视。
与现代公司制相伴诞生的是所有权与经营权的分离，也即所有权与控制权的分离。
现代公司迫于市场竞争的压力，需要不断扩大规模和拓展经营领域，企业管理过程日益复杂，资本所有者由于经营能力所限，不得不聘请专业人士进行经营管理。
这在主观上也使得公司采取高效率的管理方法成为可能.1.2文献回顾公元1215年，英皇签署的《大宪章》中规定:“英皇未获得议会同意不得征税”。
从此产生了预算的观念。
1921年，美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。
它使得预算管理的职能为人们所了解。
一些企业均采用预算管理方法。
1922年美国著名学者麦金西的著作《预算控制》第一次全面系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。
1925年德国的李汉恩在其所著的《工业成本计算》中，论述了企业经营计划的内容。
1930年，他又出版了《企业经济计划—商业预算》一书。
这两种著作对德国企业预算管理的运用与发展，起到了较大的影响。
关于预算的定义，观点较多I11。
在《管理会计教程》中，查尔斯·T·霍恩格里(Charles T. Horngen)认为预算是行动计划的数量表达。
克里斯柯吉里斯(ChrisArg州s)定义预算为一种由人来控制成本的会计技术。
哈罗德·比尔克曼( Harold Bierman)则把预算分为两类，一类为预测，告诉经理人员他在未来将可能处于何种地位，另一类为标准，告诉经理人员预定的效率水平是否已经维持或达成。
从企业绩效评价指标体系的历史演进看发展趋势
从企业绩效评价指标体系的历史演进看发展趋势绩效评价始于国外，发展到现在已经形成了几套相对成熟的评价体系。
我国的绩效评价虽然起步较晚，但也在实践中不断地摸索适合企业发展的绩效评价指标体系。
通过国内外企业绩效评价指标体系的演进，可以总结出绩效评价指标体系的发展趋势。
一、国外绩效评价指标体系的演进国外的企业绩效评价已经有r很长的历史，相对我国的绩效评价要成熟得多。
国外企业绩效评价指标随着企业规模和组织方式等的变化发展大体分为三个时期，即成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和经营绩效评价创新时期。
(一)成本绩效评价时期成本绩效评价时期主要是指19世纪初到20世纪初这段时间，资本主义经济处于自由经济阶段。
从19世纪初开始，企业生产规模不断扩大，规模经济的优势使得企业仅关注同类产品的生产效率，因此用于评价企业经营绩效的指标一般是成本、每吨公里成本等，这种绩效评价带有统计的性质。
19世纪中叶金属制造业的出现，对单一的产出指标提出了挑战。
为了对企业的生产效率进行系统的分析评价，金属制造业的机械工程师开创了科学管理活动。
20世纪初，科学管理之父泰罗对工作效率进行了系统的研究，并按照理想状态为每种产品制定了原材料和人工的数量标准，进而建立了产品的标准成本。
标准成本制度的建立，标志着人们观念的转变，达到了成本管理的目的。
成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析成为该时期评价企业经营绩效的主要指标。
(二)财务绩效评价时期财务绩效评价时期主要指20世纪初到20世纪90年代这段时间，资本主义经济从自由竞争阶段进入了垄断竞争。
这一时期又分为三个阶段，即以销售利润率为中心的财务绩效评价阶段、以投资报酬率为中心的财务绩效评价阶段和以财务指标为丰的绩效评价阶段。
20世纪20年代，运用得比较广泛的绩效评价指标是销售利润率，这是因为在当时情况下。
许多控股公司的重点目标是税负最小化。
随着杜邦公司、通用公司这类多部门企业组织形式的发展，投资报酬率指标的应用范围得到拓展，影响最大的就是杜邦公司提出的杜邦财务分析体系。
90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势
烈的影响 ,并成为这一时期的主流模式 。波特认为 ,在 决定企业赢利性的因素中 ,市场结构起着最重要的作 用 ,企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位 ( Posi2 tion) ,是取得优良业绩的关键 。根据这一观点 ,波特提 出如下制定竞争战略的基本过程 :首先 ,分析有吸引力 的行业区割的各种竞争力量 ,基本分析工具是五种竞 争力量模型 ;然后识别 、评价和选择适合所选定行业区 割的竞争战略 :低成本战略 、差别化战略或者集中一点 战略 ;最后 ,实施所选定的战略 。上述过程是以这样的 认识为基础的 ,即行业吸引力是赢利性的主要决定因 素 ,企业的恰当定位是获得竞争优势的基础 ②。但是 80 年代末尤其是进入 90 年代以后 ,随着经营环境中不确 定性的增大 ,产业边界日益模糊 ,产业结构的稳定性日 益下降 ,以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难 以持续 ,相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型 的过程中落伍 。事实也表明 ( Rumelt ,1991) ,行业内公 司之间的利润水平就象行业之间的利润水平那样 ,存 在着很大差异 。在这种严重的挑战面前 ,企业战略管 理的理论出现了两大新趋势 : 一是竞争优势理论重点 开始转 向 以 资 源 为 基 础 的 竞 争 优 势 观 ( Resource \ |
表的专著《铸造永存 : 愿景型企业的成功特性》为主进 行讨论 。在这本书里 ,作者认为 ,保持核心价值和核心 使命不变 ,同时又使经营目标 、战略与行动适应变化的 环境是企 业 不 断 自 我 革 新 并 取 得 长 期 优 秀 业 绩 的 原 因 ,而构建与贯彻有效的企业愿景 ( Company’s Vision) 则是成功的关键 。具体来说 ,该理论的要点如下 :
基于平衡记分卡的企业环境绩效评估
标的压力 ，容易采取企业经营的短期行为 。环境绩效评估这样的非 也可以表示为 ：经济——生态效益 ＝产品与服务的价值 ／环境影响。
财务指标可 以对于未来的企业业绩 因素进行有效衡 量，从而避免
（二 ）环境绩效平衡记分卡的构 建 参照国内外学者提出的环
企业的短期行为。平衡记 分卡 以战略的视角 ，重视各个方面的业绩 境指标 ，再根据经济——生态效益指标构建的思想 ，现从环境经济
考核 ，环境指标一旦引入就会得到重视 ，从而实现可持续发展 。
分析的三要素环境损失 、环保投资和环保投资效益出发 ，拟定我 国
二 、企 业环 境 绩 效评 估 平 衡 记 分 卡 的构 建 方 法
平衡记分卡下环境绩效评估指标。如表 １：
（一 ）全线纳入 法 全线纳入法就是不改变常规平衡记分卡本 身的四个视角，将环境指标整合到各个视角当中去。企业的环境 战 略因素通过 四个视 角，落实到常规的平衡记分卡 中，在各个视角 中，制定环境因素相应视角 的影响指标。
卡 目前在我 国企业和学术界都有所研究和应用，它帮 助企业 以战 过 四个视角影 响着企业业绩 ，本身也直接影响着企业业绩。当环境
略为中心 ，将战略落实到互为关联 、相互 支持 的绩效评价体 系，以 战略与其它 四个视角 的战略相结合时 ，环境战略单独列示就显得
此来推动公 司员工有 的放矢地去实现预定 的绩效记划，从 而确保 非常重要 。环境业绩衡量指标可 以反映企业减少使用 的材料 、能
平衡记分卡将企业的 目标和战略具体化 ，鉴于环境绩效评 价 标准化组织 （ＩＳＯ）将环境绩效评估指标分为组织 内部的环境绩效
指标的复杂性 ，可以通过平衡记分卡将环境战略具体细化 ，环境战 评估指标 和组织周边的环境状况指标 。环境状况主要指水的质量
企业绩效评价的历史演变及发展趋势
论文关键词：绩效评价定量指标定性指标战略管理论文摘要：绩效评价是企业改善内部管理，提高经济效益的重要手段.由于工业化起步阶段、地域分布及所有制结构不同,欧美、亚洲其他国家和地区以及中国企业绩效评价体系演变发展路径也各不相同。
随着经济的发展和知识经济时代的到来，绩效评价正发生着巨大的变化,总的趋势是在传统绩效评价的基础上进行完善和拓展,形成充分体现企业战略管理要求、体现企业核心竞争力和知识与智力资本作用的绩效评价体系。
企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学原理,采用特定的指标体系，对照统一的评价标准,按照一定的程序，通过定量定性对比分析,对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判.通过经营绩效评价,可以为利益相关者提供决策依据，有利于促进企业改善内部管理，提高经济效益，实现战略目标。
绩效评价产生的历史十分悠久，自从人类有了生产活动，就产生了绩效评价思想.但真正意义上的绩效评价是随着工业革命后现代公司制企业的建立而发展起来的，而严格意义上的企业绩效评价则产生于20世纪30年代以后。
一、西方企业绩效评价的演变以英、美为代表的西方企业绩效评价大体上经历了四个阶段,即观察性评价、统计性绩效评价、财务性绩效评价、战略性绩效评价。
1、19世纪以前的观察性评价。
19世纪以前,原始的企业组织形式如手工作坊、贸易货栈等业主制逐步被近代企业组织形式-合伙制所代替,并逐渐成为家族企业。
这些企业规模很小，对其进行评价的意义不大,故评价以观察为主. 2、工业革命以后到20世纪初的统计性绩效评价.随着英美等国公司法规制度的建立，企业所有权和经营权实现分离。
为了加强资本所有权控制和公司内部控制，加强绩效评价的需要大大增加。
但这一时期的评价指标与财务统计均无必然联系，只是统计性的,如产量、产值等指标. 3、20世纪初至90年代的财务性绩效评价.到了20世纪之初，资本主义市场经济已进入了稳步发展时期,随着资本市场的发展和所有权与经营权的进一步分离，企业的经营状况和财务状况进一步被利益相关者所关注，对企业评价的内容进一步深化,新的理论、方法不断涌现。
应用蓝海战略的中国企业案例(可编辑)
1.引言20世纪90年代以来企业经营环境的变化挑战着传统的战略管理模式，战略管理学派的重点开始由以适应环境变化为主的竞争定位理论向以创造未来为主的核心竞争力理论转变。
战略管理的研究也更加强调理论的动态性、从实践中学习、进一步整合各学派观点等。
这个时期，该学派出现了许多杰出的人物及重要思想。
其中就包括金伟灿与莫博涅的蓝海战略理论。
[1]蓝海战略理论是在经济全球化市场趋于成熟的背景下产生的。
如今的商业环境，竞争日趋激烈，如何能在趋于完善的市场赢得一席之地，则显得倍加重要，但也不是轻而易举的事情。
金伟灿和勒妮·莫博涅于2005年出版了《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》一书，如春风润雨，给一些疲于竞争的企业带来了新的希望。
的确，蓝海战略打破了旧的战略思维，使人们能够从竞争的模式中走出，开创出未有的空白市场并从该市场中实现企业利益最大化。
随后引起了蓝海战略研究的热潮，蓝海战略也迅速在各行各业中用于解释一些管理情况，还有应用蓝海战略指导企业的管理，其中不乏有令人振奋的成功案例。
中国自从改革开放以来，经济发展异常迅速，社会主义市场经济逐渐完善，各种市场也随着改革的加深而日渐涌现和成熟，追求空白市场以实现企业发展的也难上加难。
特别是2008年以来，中国经济发展速度呈现下滑态势，中国经济改革面临瓶颈，中国企业急需调整以迎接残酷的现实。
在21世纪，创新则显得异常重要。
而蓝海战略则能给中国的企业以启示，走创新发展的光明之路。
2010 年12 月的哈佛《商业评论》中文版把蓝海战略评为影响中国企业的十大理念之首。
[2]蓝海战略在中国企业享有极高的美誉度，其为企业界重新认识市场竞争开辟了一条新道路，给中国的企业注入新的活力，而对此的关注也是理应的。
蓝海战略从产生到现在，也有七八个年头了，在这期间得到广泛的研究，也取得了一些研究成果，不仅理论方面，还有应用方面。
蓝海战略在中国企业的应用研究也得到进行，然而不是过于理论化就是采用的分析案例过于片面，很少有针对应用蓝海战略的中国企业的成功和失败两方面加以对比分析，来探究可行的适合中国企业的蓝海战略。
企业业绩评价模式的比较从财务模式到平衡模式
企业业绩评价模式的比较：从财务模式到平衡模式摘要：本文在简要介绍业绩评价的财务模式、价值模式与平衡模式的基础上，分析了三种模式的内在经济根源，得出了平衡模式是利益相关者理论对股东至上理论替代的结论，并给出了业绩评价模式的选择方案。
关键词：业绩评价财务模式价值模式平衡模式一、基子股东至上理论的企业业绩评价模式：财务模式与价值模式(一)财务模式财务模式产生于20世纪初的生产管理阶段，当时巨大的市场空间使规模经济成为企业制胜的“法宝”，企业的目标主要是通过提高生产效率以追求利润最大化，投资报酬率也因此成为业绩评价的核心指标。
财务模式中所使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或者根据其中的数据计算的有关财务比率。
这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度地减少数据的人为调整，具有较高的可比性。
但由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，是一种保守的评价模式，所以财务模式无法从战略角度反映企业决策的要求，即无法反映财务指标与非财务指标之间的因果关系。
同时这些指标主要由内部会计信息系统生成，容易受会计政策选择的影响，在经营者与利益相关者之间存在信息不对称的情况下，利润(包括在此基础上生成的“投资报酬率”)指标容易受经营者操纵而不能如实地反映企业的经营业绩。
另外，在预算执行过程中，如某个部门的财务指标被修正后，会造成企业整体目标分解的逻辑性、系统性丧失。
由此可见，财务模式下的企业将更注重编制对外的财务报告，而忽视了改善财务指标体系的局限。
因此，现实中除使用预算中的财务指标外，还需要一些非财务指标来判断企业的得失成败。
当然，为保证企业目标的实现，企业还需要建立健全完善的投资决策制度、资金管理制度等相关的财务管理制度。
(二)价值模式西方主流财务学观点普遍认为，经营者的使命是为股东创造价值，企业业绩评价模式也就相应的存在价值模式。
价值模式以股东财富最大化为导向，其所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标，或根据未来现金流量得到的贴现指标。
预算管理的现状与对策研究
预算管理的现状与对策研究摘要预算管理是企业管理的一个重要组成部分。
改革开放以来，我国引进了很多先进的管理方法，其中也包括预算管理的理论。
由于我国历史等特殊原因，预算管理在我国的应用过程中，出现了许多问题，学者们纷纷提出自己的对策以望解决这些问题。
本文先对预算管理的概念进行概述，而后介绍国外预算管理的现状，概括介绍了现在比较流行的的几种观念，最后阐述了我国学者对全面预算管理在我国实践中存在的问题和对策的研究。
通过本文的归纳总结，便于大家对预算管理的现状及其对策有个比较系统的了解。
关键词：预算管理现状问题对策The Research about the Present Situation and the Countermeasure of the Budget ManagementABSTRACTThe budget management is an important constituent of the business management. Since adopting the reform and opening up policy, our country has introduced many kinds of advanced management, including the theory of the budget management. Because of some special reasons historical, many problems have appeared when we put the budget management into use. Some scholars have given their suggestions in order to solve these problems. This article describes, in general, the budget management, and introduces how it’s put into use in the western countries. When you read this, you will find some popular concepts about the budget management and also some opinions of the Chinese scholars towards how to apply it in China. I hope that you can understand the budget management and its present situation better after reading the article.Keywords:budget management present situation problem countermeasure目录一、预算管理的概念 (1)（一）预算及预算管理 (1)（二）预算概念的界定 (1)二、国外企业预算管理的现状 (1)（一）持续改进预算管理 (2)（二）作业基础预算管理 (2)（三）战略预算管理 (2)（四）超越预算管理 (2)三、我国企业全面预算管理中存在的问题 (2)四、我国企业推行预算管理应考虑的内容 (3)（一）国有企业的经验教训 (3)（二）企业预算编制要体现严肃性和科学性 (3)（三）预算管理与预算成本的关系 (3)（四）预算管理与人本主义的关系 (3)五、完善企业全面预算管理的对策 (4)六、对企业预算管理研究现状的简要评价 (4)（一）思想认识上的问题 (5)（二）预算实施过程中的问题 (5)参考文献： (7)预算管理的现状与对策研究The Research About the Present Situation and the Countermeasure of the Budget Management会计02乙02312234 张XX一、预算管理的概念（一）预算及预算管理预算首先是在政府部门中运用。
全球经济一体化及市场竞争特征
全球经济一体化及市场竞争特征标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]一、21世纪企业面临的环境和挑战进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。
技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。
所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的"个性化产品"去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。
毋庸置疑，这种状况将延续到21世纪，使企业面临的环境更为严峻。
综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点。
（1）信息爆炸的压力。
大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。
（2）技术进步越来越快。
新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
全球高速信息网使所有的信息都极易获得。
而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。
面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。
以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是20世纪的主要特色之一。
例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。
虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。
高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。
20世纪90年代以后的管理理论
１．资源学派与核心能力理论２．学习型组织理论３．有关超越竞争的战略管理理论４.最新趋势１.资源学派（1）进入90年代以后，企业环境变化频繁性和程度增加，行业的利润高低不再成为决定企业竞争优势的决定因素。
学者们发现，即便是处于利润水平低的行业，也可以获得竞争优势，而且同一行业中的企业在经营绩效上也会存在很大差别。
因此，主张以企业所拥有的资源和能力为战略制定基础的理论迅速兴起。
密西根大学的普莱哈莱德( . Prahald) 和伦敦商学院的哈默(Gary Hamel)是这一学派的代表人物。
1990年，他们分析了一些世界上的知名公司后，提出，一个企业竞争优势的根源在于各种核心能力的集合。
从长期来看，企业的竞争力来自比对手以更快的速度和更低的成本建设核心能力的能力。
他们还指出核心能力具有延展性、对于顾客有潜在的巨大价值和难以模仿性等特点。
２.资源学派（2）资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。
另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。
这样，资源的差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。
因此，战略管理的主要因素是培植独特的战略资源和对资源的独特的运用能力，即核心能力。
核心竞争力（一）.基本概念：核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
（二）.观点基本：（1）企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。
核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
（2）并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源‘知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。
２．学习型组织理论彼得·圣吉1990年的着作《第五项修炼》从组织的角度对战略管理理论进行了阐释。
全面预算的历史背景
1.1.1预算管理产生的背景在商品经济出现之初，原始的企业组织形式是手工作坊和货栈、客店等业主制，企业老板自主决策、自主经营。
由于社会生产力的发展，商品市场不断扩大，于是出现了近代企业组织形式—合伙制。
19世纪上半叶，随着欧美机器大工业的发展，个人独资和合伙兴办一个企业，在技术和资金上己经不可能。
于是股份公司得到了广泛的发展。
到20世纪50年代，现代公司制已成为工商企业的标准组织形式。
与此同时，公司规模急速膨胀，业务量不断扩大。
客观上需要对公司经营进行高效率的管理。
预算管理作为协调、控制企业内部各职能部门经济活动的管理方法受到人们的重视。
与现代公司制相伴诞生的是所有权与经营权的分离，也即所有权与控制权的分离。
现代公司迫于市场竞争的压力，需要不断扩大规模和拓展经营领域，企业管理过程日益复杂，资本所有者由于经营能力所限，不得不聘请专业人士进行经营管理。
这在主观上也使得公司采取高效率的管理方法成为可能.1.2文献回顾公元1215年，英皇签署的《大宪章》中规定:“英皇未获得议会同意不得征税”。
从此产生了预算的观念。
1921年，美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。
它使得预算管理的职能为人们所了解。
一些企业均采用预算管理方法。
1922年美国著名学者麦金西的著作《预算控制》第一次全面系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。
1925年德国的李汉恩在其所著的《工业成本计算》中，论述了企业经营计划的内容。
1930年，他又出版了《企业经济计划—商业预算》一书。
这两种著作对德国企业预算管理的运用与发展，起到了较大的影响。
关于预算的定义，观点较多I11。
在《管理会计教程》中，查尔斯·T·霍恩格里(Charles T. Horngen)认为预算是行动计划的数量表达。
克里斯柯吉里斯(ChrisArg州s)定义预算为一种由人来控制成本的会计技术。
哈罗德·比尔克曼( Harold Bierman)则把预算分为两类，一类为预测，告诉经理人员他在未来将可能处于何种地位，另一类为标准，告诉经理人员预定的效率水平是否已经维持或达成。
管理环境与国际管理(3)
强生公司和道-康宁公司的道德规范
1982年，著名的药物和医疗产 品生产商强生公司（Johnson & Johnson）的管理者经历了一场前 所未有的危机。当时芝加哥地区的 一些人由于服用了含有氰化物的 Tylenol胶囊后相继死去。这条骇 人听闻的消息迫使强生公司的高层 管理者不得不作出下一步应该如何 走的决定。
如何看待日本公司在美国建立 新的汽车工厂，造成美国汽车工 业生产能力过剩对克莱斯勒公司 的影响呢？ ➢象征论的观点：一个组织的绩 效受到大量管理者无法控制的因 素的影响。这些因素包括经济、 政府政策、竞争对手的行动、
管理环境与国际管理(3)
特定行业的状况、对专有技术的 控制，以及前任管理者的决策等。 管理者对组织效果的影响是极 其有限的，真正能影响的大部分 是象征性的成果。在组织的成功 与失败中，管理者所起的实际作 用是很小的。
管理环境与国际管理(3)
任务环境包括那些对管理者的日常 工作产生影响的因素，它与组织的相 关程度较高，直接影响组织的日常经 营和绩效。例如，企业的竞争者、供 应商和顾客等。
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组织还有其内部环境，它是由处 于组织内部的要素构成的，如雇员、 管理模式，特别是组织的文化，它由 组织内部共享的价值观、规章制度、 规范条例、风格特征等内容构成。组 织文化不仅决定了组织内部雇员的行 为方式，而且决定了组织对外部环境 适应能力的高低。
管理者必须不断地分析一般环境中 的众多力量，因为这些力量影响到公 司的长期决策和计划。
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1.经济力量（Economic Forces）反 映了企业经营所在国或地区的总体经 济状况。 2.全球力量（Global Forces）。对 企业和管理者影响最大的全球力量是 全球经济的一体化。
全球化时代的企业领导力开发：案例与经验
全球化时代的领导力开发：案例与经验肖庆柱【摘要】本文介绍了运用战略绩效改进系统模型和战略领导胜任力模型，为某中外合资企业开发高级经理战略领导力课程的成功案例。
【关键词】战略领导力、战略绩效改进系统模型、胜任力模型、课程设计一、中国企业面临全球化领导危机20世纪90年代以来，随着全球化的发展，企业面临的经营环境变得十分动荡和复杂。
环境的重大变化要求企业的经营战略、组织能力和企业文化都要做出相应的变革，企业只有变革才能适应环境的变化、保持可持续的发展。
与变革相对应的管理人员的领导力对企业生存和发展也越来越重要。
在“中国杰出企业领袖二○○七”论坛上，美国著名咨询公司Hay(合益)集团介绍了该集团所做的一项有关企业领导力的调查，其结果表明，领导力危机已成为中国以及全球企业共同面临的问题。
针对中国企业领导者的调查，都基于受调查企业的员工对其老板做出的评价。
结果显示，中国的企业领导中，只有百分之十九点一是“高绩效领导者”、百分之九点八是“鼓舞人的领导者”、百分之十三点四是“不增加价值的领导者”，而高达百分之五十七点七的领导者是“挫伤员工积极性的领导者”。
对于那些希望尽快跻身于世界先进企业行列的中国企业，如何有效提升企业中高层管理人员的领导力已经成为中国企业在全球化背景下实现可持续发展的当务之急！市场化进程中的中国企业尤为需要卓越的领导力。
翰威特做的调查报告同样表明,亚洲企业的领导力普遍比较缺乏，其中尤以中国企业为甚。
翰威特曾经做过一个调查——“什么是最让CEO夜不能寐的问题。
”调查结果表明，这些问题被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。
2004年，翰威特在做了一个关于中国最佳领导力发展公司的研究。
研究结果表明：超过40%的企业只关注短期运作而不是长期发展；大约30%的公司成长期的主要障碍是人才匮乏；大约35%的企业不知道将如何发展领导人才作为一项重要的工作。
2005年，麦肯锡的一个调查结果表明，中国在未来5年之内至少需要75000名具有国际经验的职业经理人，而目前这个数字只有5000人。
新的竞争环境对企业管理模式的影响
新的竞争环境对企业管理模式的影响20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化。
"3C"既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。
在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。
为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（MRPII）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。
人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。
一、传统管理模式管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。
因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。
企业的生存和发展全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源。
没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继; 而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品研制和生产时间）就成了能否适应企业发展要求的关键。
为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。
从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。
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20世纪90年代以来企业经营环境的变化
1、全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈。
兼并重组成为重要主题，新的管理
思想和技术大量涌现和应用，劳动力成本在产品成本中比重下降（围绕团队
和流程重组，以提高成本有效性、企业灵活性及反应速度）。
查尔斯.汉迪的
生产率和利润公式：用原来一半的人，支付两倍的薪酬，创造三倍的价值。
2、技术变革与服务经济势不可挡。
计算机从提高效率工具变成群众沟通、组织
学习、知识分享工具，网络及通讯商业应用导致一部分工作消失和产生、工
作方式变化，服务业效率提高支付高薪酬、相应提高对高技能人才需求。
经济3、对个人及组织整体能力的要求日益提高。
企业必须提高自己的核心能力，表现为能与企业区别、员工现有的知识能力（外在）、态度、动机、价值观、
行为（内在）等。
背景 4、客户的预期和期望不断提高。
在传统基础上提供个性化产品和服务，因此应调整组织设计、领导技能，建立与客户满意度联系的绩效制度。
此外，客户
概念延伸到组织内部。
的 5、产品和服务提供的周期越来越短。
职能型组织的审批制不能适应市场，重新设计工作、流程增加灵活性和效率，向员工授权，要求员工获得更多能力。
变化 6、对员工的要求越来越高。
信息供给和使用在工作中占主导地位，员工向智能型转变，对员工更大授权，员工学习新知识技能，承担更多风险，新员
工更关注发展、自主挑战。
雇佣由终身承诺变为绩效契约。
1、组织设计与工作设计：职能型向市场导向组织结构转变，个体向团队转变。
2、沟通方式：垂直（决策方向单一）向平行（信息水平流动）。
管理 3、职业保障：靠贡献而不是靠忠诚。
实践 4、对待风险和错误：允许合理犯错误，要求承担风险。
的 5、创新活动：由专门部门到所有员工，要求持续创新。
变化 6、经营战略：企业不可能在所有领域都做得有效率，做自己能做得最好的事。
7、组织有效性的来源：从裁减人员、削减费用到提升质量和服务。
8、对变革的反应：由被动地使外部效应最小化到开拓外部市场抓住机会。
9、满足客户方式：注重客户潜在需求。