天虹商场：新天虹引领零售业态变革 推荐评级
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索一、本文概述随着数字化浪潮的推进，传统零售业面临着前所未有的挑战与机遇。
天虹，作为国内知名的零售连锁企业，其数字化转型路径的探索与实践，对于行业内外均具有重要意义。
本文旨在从商业模式的视角出发，深入分析天虹在数字化转型过程中的策略选择、实施路径及其成效，以期为其他零售企业提供有益的参考与启示。
我们将回顾天虹的传统商业模式，并对比其数字化转型后的新商业模式，揭示两者之间的内在逻辑与差异。
在此基础上，本文将详细剖析天虹数字化转型的具体路径，包括技术投入、组织架构调整、业务模式创新等方面。
我们还将评估数字化转型对天虹商业模式的影响，探讨其对企业竞争力、市场份额等方面的积极作用。
通过本文的研究，我们期望能够为天虹及其他零售企业在数字化转型过程中提供理论支持和实践指导，推动整个零售行业的转型升级与持续创新。
二、理论框架与文献综述在探讨天虹数字化转型路径的过程中，我们首先需要构建一个理论框架，以指导我们的研究，并在此基础上对相关文献进行综述。
本文的理论框架主要基于商业模式创新理论和数字化转型理论。
商业模式创新理论强调企业在面对市场变化和技术进步时，如何通过调整自身的经营策略、组织结构、价值创造和获取方式等来应对挑战，实现持续竞争优势。
数字化转型理论则关注企业在信息化、网络化和智能化时代背景下，如何运用数字技术改变传统的业务模式和流程，提升效率和用户体验。
在商业模式创新方面，已有研究指出，随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化自身的商业模式以适应新的竞争态势。
数字化转型作为一种重要的手段，可以帮助企业实现商业模式的创新和升级。
例如，通过数据分析和挖掘，企业可以更准确地把握市场需求和消费者行为，从而优化产品和服务。
同时，数字化转型还可以提升企业的运营效率，降低成本，增强企业的竞争力。
在数字化转型方面，现有文献主要关注数字化转型的驱动力、过程、影响以及面临的挑战等问题。
许多研究指出，数字化转型已经成为企业发展的必然趋势，它不仅可以帮助企业提升运营效率，还可以改善用户体验，增强企业的市场竞争力。
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索共3篇
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索共3篇商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索1作为国内知名商业综合体，天虹集团积极推进数字化转型，通过数字化手段优化传统商业模式，提升效率、降低成本，创造更好的消费体验。
本文将从商业模式的视角出发，探索天虹数字化转型的路径和现状。
一、商业模式视角下的数字化转型商业模式可以理解为企业为获得利益而以特定方式组织资源和活动，提供产品或服务给特定客群的一种系统化的方式。
而数字化转型，是指企业通过数字技术和方法，提高整个组织的效率和灵活性，以满足市场和客户的需求。
在商业模式视角下，数字化转型就是利用数字技术和方法，优化商业模式的各个方面，实现增长、效率和创新。
在商业模式视角下，天虹数字化转型的实践，主要包括以下几个方面：1.数据驱动的经营管理天虹集团通过数字化手段收集大量数据，通过数据分析和挖掘，获得消费者喜好和行为数据，挖掘出潜在机会，加速决策制定和执行。
比如，天虹在数字化转型中，应用了大数据分析、智能化预测等技术，实现更加精准的库存管理和商品选型，避免了过量采购和价值不高的商品浪费，提高了库存周转率和利润。
2.在线化销售渠道随着互联网普及和消费者消费观念变化，越来越多顾客倾向于在线购物，天虹也顺应这一趋势，加快了在线化销售渠道的建设。
天虹数字化转型后，将销售渠道从线下扩展到了线上，推出了小程序、电商平台等，极大地拓展了消费者购买渠道和营销渠道，提升了产品的曝光率和销售额。
3.智能化体验服务天虹通过数字化转型，实现了智能化服务和智能化体验，比如从手机自助下单、无人货架自动补货、收银机自动结账等，通过机器人、智能设备等技术提升了服务效率和客户体验。
这种智能化服务，不仅能提高流程效率和削减人力成本，而且可以满足年轻消费者的自助购物和便捷体验需求。
二、数字化转型的挑战和展望数字化转型虽然带来了许多好处，但同时也面临着诸多挑战。
首先是文件电子化、信息化的程度不同，因此要开展企业的数字化转型，首要任务是在企业的“硬件”和“软件”基础建设上着手，进行数字化、自动化和智能化的更新升级和系统构建。
天虹商场战略分析报告
天虹商场战略分析报告小组成员:朱俏钧2005041509陈君豪2005041521梁婍灵2004021374张晓林2007040577唐川2007040610刘骞2005041213授课教师:刘莉教授2008年12月30日目录一、天虹商场有限公司简介 2二、天虹商场有限公司的愿景、使命 2三、外部环境分析: 21、宏观经济32、中产群体33、竞争环境分析34、市场份额基本稳定35、业态差异化程度增强36、外资零售业进入提速37、新型业态带来冲击38、网上购物发展迅速39、发展方式分析410、发展区域相对集中411、兼并收购成为重要的扩张方式412、盈利规模保持增长413、波特五力分析4①、潜在新竞争者的进入分析 4②、潜在替代产品开发分析 5③、供应商议价能力分析 5④、购买者议价力量分析 5⑤、现有企业间的竞争程度分析 514、区域零售业的发展状况分析6四、企业内部环境分析 61、企业财务状况62、公司组织架构63、天虹商场有限公司发展现状分析64、制约公司发展的主要问题7五、各矩阵分析1、SWOT分析72、战略地位与行动评价矩阵(SPACE) 93、天虹商场波士顿矩阵分析104、大战略矩阵135、内部-外部(IE)矩阵15六、战略选择17作业要求:本报告根据《企业战略管理》课程要求而做.综合作业的要求如下:1.选择一家企业,对其近年来的发展进行调研、跟踪,完成一份对该企业的战略分析报告;2.紧密结合本课程各章的理论或方法,对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析,对其更好地发展提出有针对性的意见;3.以小组为单位完成作业,每小组5—7人,要求成员分工、合作,在讨论分析的基础上完成.一、天虹商场有限公司简介天虹商场是由中国航空技术进出口深圳公司与香港五龙贸易公司合资经营的大型综合性商业企业,是深圳中航企业集团的主要成员之一.公司成立于1984年,注册资本8,800万元.在人本、科学的管理,专业、高效的运营之下,天虹取得了卓越的业绩,实现了跨越式的发展,截至2007年底,在深圳、东莞、惠州、福州、厦门及南昌、嘉兴等地开设了28家直营商场及1家特许经营商场.天虹已连续7年进入中国零售百强企业,是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业.天虹在国内首创"百货+超市+X"的经营模式,在此基础上形成了城市中心店和社区购物中心两种业态模式. 成立24年来,天虹本着务实进取的精神潜心经营,赢得了接踵而至的荣誉:七次被深圳市政府授予"信誉好商店"称号,历年被深圳市政府评为"纳税大户"、"百万市民心中的诚信企业"、"最具公信度商场"、"年度最具影响力的百货商场"、获评"中国企业信息化500强"、"百城万店无假货"示范店、"最具爱心企业奖"、"深圳市市长质量奖",荣誉和赞赏不断激励和鞭策着天虹人继续以"真、诚、情、信"的企业精神面对顾客、供应商、员工、股东和社会.天虹将坚持"有效益扩张"和"可持续发展"的原则,把天虹塑造成全国一流的连锁零售企业,自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀.天虹商场发展历程:1984年5月2日公司注册成立;1985年1月18日深南天虹商场开业,正式开启零售业的征程;1994年l月,制定了"质量第一、用户至上"的经营方针,坚持"商品质量上乘、品种齐全、价格合理、服务快捷"的经营特色;1999年7月31日,面积达两万平方米的深南天虹商场全面复业,成为福田区第一家集购物、饮食、娱乐、休闲于一体的大型商场,是天虹从传统百货迈向现代百货的重要标志;2000年4月29日,首家大型连锁分店—东门天虹商场开业,从此天虹迈向了连锁发展的道路;2002年10月l日,首家跨区域连锁分店南昌天虹商场开业;次年9月12日厦门天虹商场开业.异地连锁店的成功开业,为天虹的异地连锁发展奠定了坚实的基础; 2006年9月28日,"嘉兴天虹百货"入驻江南MALL,标志着天虹商场向长三角的迈进;2006年12月22日、23日,福州天虹百货、厦门大西洋天虹百货相继成立,天虹在东南市场的影响力进一步扩大;2006年12月18日作为第25家分店的南昌中山路天虹百货签约,成为天虹商场最大的城市中心店.二、天虹商场有限公司的愿景、使命愿景:将天虹塑造成全国一流的连锁零售企业."一流"的含义:1、成为当地目标顾客购物首选.2、为股东提供稳定的、超过同行平均水平的投资回报.3、让员工得到当地同行中上水平的劳动报酬和实现自我价值的舞台.4、成为供应商的良好合作伙伴,信守合约,友好合作.5、做一个有社会责任感的公司.使命:自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀.三、外部环境分析:1、宏观经济市场规模持续快速增长,在中国经济继续保持平稳快速增长的带动下,全国市场规模持续扩大. 居民收入连续上升随着经济持续发展,我国城镇居民收入继续增长.消费支出倾向明显,伴随居民收入持续增加,居民的消费性支出结构也发生了明显的变化,食品等基本生活支出比例继续下降,全国城镇居民的平均生活水平有了进一步提升.近年来居民在医疗保健、教育、居住方面的支出比例明显上升.居民在消费支出方面表现出明显的倾向性,一方面是由于国家在医疗、教育、住房方面的政策调整后,在社会保障体系仍然很薄弱的情况下,居民必须为自己的医疗费和未来的退休开支做储备,从而使居民的储蓄存款率持续增长.新消费群体正在形成,中国的社会生活异常活跃.透过喧闹繁华的表象,显现出新的消费群体正在孕育成长,新的商机等待挖掘.80年代后出生的年轻人群体追求自我实现、彰显强烈个性的价值观,他们用行动告诉世界:时代变了!随着这一代消费者的成长和成熟,传统呆板的消费模式必将过时,强调体验、重视参与的消费方式会大行其道.因此,深入了解变革中的社会,寻找新一代消费者的消费动力,成为企业在新的市场环境下取得成功的关键.2、中产群体无论中国新兴的中产群体还面临多少困惑,中产群体的生活品质己经毋庸置疑地显示出了强大的吸引力和商业价值.根据中国社会科学院和国家统计局的抽样调查,目前中国中产阶层人群数量已占总体人口的15~18%.在全球化、城市化和服务产业快速发展的时代背景下,超过2亿人的中产群体带来的消费规模和消费潜力,以及对生活品质和生活品味的追求,为以经营奢侈品、个性化精品为主的百货零售业带来了福音.谁能与"中产"共舞,适应和满足他们的需求,谁就能获得巨大的经济效益.3、竞争环境分析中国零售行业的竞争环境依然严峻.在宏观经济增长的带动下,零售行业总体市场规模保持了12.9%的增长,高于经济增长3个百分点.在这种背景下,不同业态的发展、外资集团的进入和新兴销模式的兴起,使百货企业的竞争环境变得更加复杂,对百货行业的发展产生了不同影响.4、市场份额基本稳定从整体情况看,近年国内百货零售业的市场份额保持了基本稳定的态势.5、业态差异化程度增强经济发展不仅带来了市场的繁荣,也使消费需求多元化成为不可逆转的潮流.为了适应市场变化,满足消费者的不同需求,越来越多的中国零售企业采取了多业态发展战略,零售市场从过去的百货商店、副食店一统天下的局面迅速发展成为多业态并存的市场格局.6、外资零售业进入提速2000年以来,外资大大加快了进入中国零售业的步伐.除了直接投资建店外,部分外资还通过收购的方式扩大在中国零售市场的占有率,全球50家最大的零售企业中的80%已经进入中国.外资零售业的大举进入,虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和销售方法,但也加剧了国内零售市场的竞争.可以预见,百货零售业未来的经营环境将变得更加复杂,竞争会更加激烈.7、新型业态带来冲击1.购物中心、专业店发展迅速,购物中心、专业(卖)店等新型业态继续保持快速发展势头,特别是专业店发展速度大大高于百货商店.由于专业店的扩张速度、产品线深度和自有品牌开发能力,以及服务的专业化都对消费者具有极大的诱惑力,更为重要的是,专业店所经营的商品种类和品牌与百货商店有极大的重合性,造成了专业店与百货商在顾客资源上的直接竞争.8、网上购物发展迅速伴随电子商务的重新崛起,网上购物也开始进入飞速发展阶段.交易人数、交易量增长速度惊人.网上购物的兴起和迅速普及,对百货商店来说,也是一个巨大的挑战.由于网上购物具有便利、实惠、信息量大等特点,对消费者,特别是35岁以下的年轻顾客产生很强的吸引力,促使他们放弃或者减少光顾百货商店的频率,从而导致传统店铺客流、交易量开始下滑.9、发展方式分析由于国内经济发展的不平衡性导致零售业发展区域也相对集中于消费能力较强的地区.然而通过开店的方式其增长速度终有所限制,因而,实力雄厚的大型零售企业更多的选择收购、兼并的方式迅速扩大自己的势力范围.10、发展区域相对集中由于地区间的经济发展水平存在很大差异,居民收入差距较大,国内各区域间的零售业发展也显现出不平衡的状况.据统计,华东、华南、华北地区占有国内零售市场77%的市场份额,拥有绝对的发展优势,其中华东地区的市场份额是西北地区的9倍,而华东地区的居民人均可支配收入是西北地区的1.5倍,市场份额与收入水平表现出较高的相关性.从百货行业的情况看,大型百货零售企业基本分布在广东、上海、江苏、北京、山东等地.在大型百货连锁零售集团中,地区发展不平衡的现象也很明显.11、兼并收购成为重要的扩张方式国内百货零售行业的竞争仍很激烈,整个行业已经处于微利状态.企业效益的增长、市场份额的提升,除了提高现有门店的销售规模和盈利水平外,通过兼并、收购,使门店数量和规模在短期内得到爆发性增长,己经成为百货零售企业实现发展目标的重要战略手段.12、盈利规模保持增长中国百货企业的盈利规模继续保持增长态势,主要表现为:行业整体稳步增长,局部地区表现突出.获利能力进一步增强,国内百货零售企业经过调整转型,经营业绩继续好转,获利能力进一步增强.13、波特五力分析波特五力分析波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系.根据波特的观点,一个行业中的竞争,不只是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在新竞争者进入、潜在替代产品的开发、购买者议价力量、供应商议价力量以及企业间竞争.这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力.①、潜在新竞争者的进入分析潜在竞争者的影响因素包括:行业壁垒、价格优势、资金投入、政府政策保护、规模、分销渠道、报复性对抗等.零售业进入壁垒"一高两低".规模经济壁垒高:零售业的一个显著特征就是增加销量后,边际销售成本下降较快,因而零售业存在着明显的规模经济效应,技术壁垒较低.零售业的经营方式主要是劳动密集型为主,技术含量较低;政策壁垒低,零售业是我国最早进入市场化改革的领域之一,各级政府对零售业的发展也一直持鼓励的态度,而零售业的全面开放,国家放宽外方投资者股权限制,取消企业注册资本和投资者规模等限制性要求,降低了外资企业进入我国零售市场的政策壁垒.地产商、供应商和制造商最有可能成为零售业的新进者,他们与零售业关系密切,并对零售业有一定的了解.国内地产商开发商业物业并自己经营的例子很多,如茂业百货、湾畔百货.而供应商和制造商则多与零售商合作,多元化经营是零售企业竞争扩张的方式之一,零售企业采取多业态经营,可以优势互补,增强竞争;例如人人乐从只做超市到开始经营百货.现有零售企业进行多元化经营,利用优势互补,增强自身的竞争力,对其他零售企业构成了竞争威胁.对于国内零售企业来说,最大的威胁来自于国际零售巨头.零售业的全面开放,外资企业势必大量涌入,对国内零售企业造成巨大冲击.外资企业在规模、资金、管理等方面都有优势,并通过收购、兼并等途径扩展,扩大市场份额.零售业竞争日趋激烈,零售企业为扩大市场份额,疯狂扩张,在全国范围内布点,跨区域扩张,对区域内已有的零售企业产生竟争压力.天虹商场目前将珠三角、长三角和东南片区作为重点发展区域,这三个区域是我国经济较为发达的区域,零售业发展比较成熟,已有众多零售企业即潜在竞争对手;同时,各大商家比较看好这三个区域的零售市场,纷纷进入,增添大量潜在竞争对手.随着我国零售市场全面开放步伐的加快,外资企业将会更大数量、更大力度地涌入,成为对国内零售企业威胁最大的潜在竞争者;现有零售企业多元化发展和跨区域扩张,只是局部的竞争威胁,威胁性较小.②、潜在替代产品开发分析影响替代品或服务的因素包括:顾客转换成本、顾客对替代品或服务的偏好、替代品或服务的性价比等.在零售业中,通常同类商品可以有不同业态的不同零售企业经营,例如电器,顾客在超市、专业店、专卖店和百货商场均可以买到,同时商家数量众多,相互之间的可替代性较强,造成顾客的转换成本比较低.在商品高度同质化、服务大体相同的条件下,顾客对各个零售企业不存在偏好,选择面很大.电视购物、网络商务、直销等新兴业态的发展,对现有商业业态产生竞争威胁,替代品或服务的威胁进一步提升.替代品或服务的竞争威胁主要指经营同类商品的不同业态零售企业间的竞争威胁,这种竞争威胁己经存在;而由新兴业态的发展所带来的竞争威胁相对较小. ③、供应商议价能力分析影响供应商议价能力的因素包括:供应商数量、品牌知名度、商品集中度、转换成本、商品数量对供应商的重要性、分销渠道、原料等.我国特有的品牌区域代理制,在不同区域有不同的供应商,在一定程度上限制零售企业跨区域发展,提升了供应商的议价能力.供应商数量众多,零售企业可选择面很大,总的来说,供应商议价能力较弱;但区域代理制提升了供应商的议价能力,况且某些品牌知名度高、拥有多种商品的供应商拥有较强的议价能力,增加零售企业招商的难度.④、购买者议价力量分析影响顾客议价能力的因素包括:侃价能力、购买数量、掌握信息、价格敏感度、行业竞争度等.零售业已经进入买方市场,零售企业数量众多,提供的商品和服务同质化,顾客有很大的挑选余地,转换成本较低.零售业竞争激烈,价格战时常发生,不但降低了零售企业的利润,也提高了顾客的价格敏感度,购物通常"货比三家". 现在通讯技术、网络技术相当发达,顾客掌握充分的市场信息,提升了他们的议价能力.某些顾客需要购买大批量或者高价格的商品,对零售企业来说,这些顾客是重点顾客,这会提升顾客的议价能力,他们会要求商家提供折扣或更优质的服务.消费市场已经进入买方市场,商家众多并竞争激烈;顾客掌握的市场信息充足,对商家的选择面很广,并拥有较高的价格敏感度,因此顾客的议价能力很强.⑤、现有企业间的竞争程度分析影响现有竞争对手间的竞争程度的因素包括:行业增长速度、行业集中度、差异化、转换成本、品牌认知度、退出壁垒等.由前面的分析得知,我国经济形势发展良好,居民收入持续提高,中产阶段队伍逐步壮大,提高其消费需求;同时城市化步伐加快,人口空间集中,城市规模不断扩大,商业地产快速发展,以上种种都将促进零售的快速发展.据中国商业联合会的预测,"十一五"期间我国社会消费品零售总额年均名义增长率在12.5左右,2010年将达12万亿元人民币左右,2020年将达20万亿元人民币左右.零售业发展前景看好.零售业竞争白热化,零售企业数量众多,竞争者运用各种手段(价格、质量、环境、服务、担保、广告、销售网络、促销创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者.现有竞争者间的差异较小,提供的商品和服务同质化,加剧了相互之间的竞争.零售业具有明显的规模效应,现有竞争者都需投入大量的资金、人力以提升自身的竞争力,如果退出将损失惨重,因此退出壁垒较高.现有竞争者之间的竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量.现有零售企业数量众多,但相互之间的差异不明显,零售企业间的竞争已白热化,再加上零售业发展前景看好,吸引更多投资者,加剧了行业竞争.14、区域零售业的发展状况分析自上世纪七十年代末起,我国东南沿海地区经过近二十年的改革开放,已形成长三角、珠三角、环渤海三个颇具规模的经济带,引领着中国经济的发展;世纪之交,随着"西部大开发"以及"振兴东北"战略的提出,中国已形成五个各具特色和优势的经济带, 从商业发展的环境来说,长三角、珠三角、环渤海商业氛围较好,目前也是中国经济发展较活跃的区域,但环渤海地区市场意识淡薄,政治氛围浓厚,如果进入,需要做大量前期工作;东北的优势产业是工业、制造业和农业,政治、经济环境与沿海地区存在较大差异;西三角地处"西部大开发"的前沿,政治上有极大优势;长三角、珠三角是中国经济发展的主力军,零售市场发展活跃,居民收入、消费水平较高.长三角、珠三角由于拥有巨大的消费市场和较大的经济活力吸引了众多商家,国内外知名零售企业都在上述区域抢滩布点,东南片区北接长三角,南衔珠三角、东引台港澳与海外,西连内陆省份的区域经济一体,巨大的民生需求造就巨大商业发展.四、企业内部环境分析1、企业财务状况天虹商场2006年末帐面资产总额67亿元,负债总额51亿元,净资产16亿元,资产负债率76.12%;2006年营业额56亿元,利润2.59亿元,位居全省百货零售企业首位,相当于全国零售百强企业的第43位.但是,从整体来看,天虹商场的资产负债率比较高,仍有几家跨区域公司是处于亏损状态,财务状况不容乐观.尤其是目前高速发展的情况下,资金尚不充裕,尤其是相对于国外发达国家的商品流通企业,它们经过长期经营和对外扩张,积累了雄厚的资本,并利用这一优势不断加大投资力度,扩充经营网点,形成规模经济优势.2、公司组织架构天虹商场坚持走专业化的发展道路,对自身的发展战略和组织结构进行了扁平化、专业化整合,建立起专业化的管理体系,包括:招商采购、商场管理、信息管理、财务管理等方面.但总部各职能部门单位的力量还不够强大,需要进行一定的调整与加强,才能更好地利用企业的各种资源和要素,以更好地实现组织的战略目标.天虹商场的组织架构天虹商场目前拥有自己员工6500人,专柜员工13000人,合计19500人.由于目前天虹商场是以百货为主的多业态经营模式,要求公司必须拥有百货零售业、物流配送、超市连锁等多方面经营管理人才.但是天虹商场在人力资源方面缺少高级管理人才,外聘的职业经理人虽然有从事超市行业经历,但专业知识与管理水平欠全面.人力资源的严重不足,这是造成个别商场亏损的主要原因之一.3、天虹商场有限公司发展现状分析天虹商场共拥有25家分店,其中深圳15家,东莞3家,惠州1家,厦门2家,福州1家,南昌2家,嘉兴1家.以下我们将通过研究天虹的主要财务指标对比分析、盈利模式、业态规及运营状况来分析天虹的优势与不足.①、销售利润率比较天虹的主要分店集中在经济发达的珠三角,顾客大多有较强的购买力,尤其是近年来对相对毛利较高的百货类商品需求旺盛,使得天虹与供货商的议价能力较高,在合同约定的提成率较高,从而最终取得很高的销售利润率.②、负债率比较多年以来,天虹一直保持着较高的负债率,一方面说明天虹的资本实力较弱,另一方面也说明天虹的抗风险能力较弱.需要尽快通过上市融资来改善这种状况.③、销售增长率由于天虹加快了开店速度,故销售增长率开始遥遥领先于标杆企业和行业平均水平,④、利润增长率比较2005年,天虹关闭了效益持续不佳的汕头天虹使得利润大幅下滑,但仍高于行业先进水平,总体来说,天虹能够保持较高的利润增长率.⑤、盈利模式分析随着公司规模的不断增大,天虹商场已积累了一定的资金、有着较为丰富的连锁开发经验及一批稳定的顾客群和供货商资源.4、制约公司发展的主要问题①、资本实力较弱天虹的财务杠杆系数明显高于行业同类企业,较高的财务杠杆系数反映了天虹的资本实力较弱,对于债务类资产的依赖程度较高.②、异地知名度较低,异地拓展较困难由于宣传力度较小,天虹在异地的知名度不高,并且在当地缺少供应商、开发商以及政府等方面的资源;另一方面,天虹异地拓展经验还比较少,对异地陌生市场的把握不够准,面对异地激烈的市场竞争和较高的租金水平,拓展速度较慢.。
关于公司关闭成都高新天虹商场的议案
尊敬的董事会成员：根据最近对成都高新天虹商场的运营情况和市场环境的调研和分析，我们公司面临着一些严峻的挑战和困难。
我们提议关闭成都高新天虹商场，并在下面的几点理由和建议中提出我们的立场。
1. 经营状况分析1.1 根据最近一年的销售数据和营业额，成都高新天虹商场的业绩一直处于下滑状态。
与此运营成本和人力成本不断上升，导致商场亏损严重。
1.2 市场调研显示，该商场所处地段的消费裙体已经发生了转变，用户的购物偏好和消费习惯发生了变化，导致商场的吸引力和竞争力逐渐下降。
2. 企业发展策略分析2.1 针对当前成都高新天虹商场的经营状况和市场环境，我们认为关闭商场是公司未来发展的必要举措。
2.2 关闭成都高新天虹商场可以减少公司的运营成本，减轻亏损压力，实现资金的有效利用和配置，为公司未来的发展创造更有利的条件。
3. 员工安置与社会责任3.1 关闭商场将涉及到一定数量的员工，我们将尽最大努力为受影响的员工提供合理的安置方案，包括转岗、培训和再就业等。
3.2 我们将向社会各界说明关闭商场的原因，并承担与此相关的社会责任，与相关政府部门和社会组织积极交流，确保关闭商场的决定得到理解和支持。
在此，我们敬请董事会审议上述提议，并请批准公司关闭成都高新天虹商场的议案。
我们相信这是一个艰难的决定，但对于公司未来发展和整体利益来说是必要的。
关闭成都高新天虹商场将为公司未来的战略调整和发展提供更多的空间和机遇。
谨呈XX 公司管理团队敬上尊敬的董事会成员：在我们提出关闭成都高新天虹商场的议案之后，我们对这一决定的深刻影响和各项细节做了进一步的分析和研究。
以下是我们对关闭商场议案的扩展和细化的内容。
4. 处理固定资产及库存4.1 关闭商场将涉及到大量的固定资产和库存物资的处置问题。
我们将制定专门的处置方案，包括资产评估、库存清算和处置渠道等，以最大限度地减少资产损失。
4.2 我们将优化资产配置，对可转移和再利用的固定资产和库存进行安排，确保资金的最大化回收，为公司未来的发展提供资金支持。
天虹服装城采购+零售模式
天虹服装城采购+零售模式走进天虹服装城四楼，如同进入了一片百花盛放的丛林，林间有枝头鸟鸣唤醒一日之晨，远处有溪流淙淙而过。
从此，花不再是风雨吹打后零落一地的娇小生命，房子不再是钢筋水泥筑起的铜墙铁壁，花之柔，房之刚，相互结合，阴阳互补，塑造成位于天虹服装城四楼一家家买手精品集合店。
在天虹服装城的“买手店”，除了销售服装外，我还看到了鞋包、墨镜、配饰，甚至连面膜、润肤乳都一应俱全。
这些小物如同主角一样，漂洋过海从欧韩回来，不仅没有逊于主角，反倒因为这些配饰的存在，为主角增添了更大的魅力。
且不说批发商，就是零售客来到店里，往往从头到脚穿搭一身，完了还不忘拎个包袋，配副墨镜，走出店铺时，宛如换了个人一般地神采奕奕起来。
据了解，2016年，天虹服装城4楼“欧韩馆·买手精品集合店”开启了一场全新的变革，用对品牌文化的认知、对消费者需求的探索、对市场经济的需求，完成了这条路的第一步。
而这场持久战，终究要继续走，要走成一条漂亮的、优雅的批发采购之路。
所以，这里的衣服不仅样子美到爆，价格也很让人心动呢，毕竟是采购+零售模式的，要比外边衣服便宜两三百呢，去常熟天虹服装城囤货吧常熟天虹服装城改革创新路2015年，在常熟天虹服装城的推动下，羊毛羊绒大衣产业成为了常熟“十三五”服装产业规划的重要组成内容。
2016年5月18日，江阴兴吴呢绒科技有限公司进驻常熟天虹服装城A栋7楼，是完善常熟天虹服装城中国羊绒羊毛大衣产业基地产业链建设迈出的重要一步。
培育优质羊毛羊绒大衣自主品牌只是开启了常熟天虹服装城改革创新的第一步，在常熟作为纺织工业重镇的背景下，整合产业链资源才是常熟天虹服装城的优势所在。
江阴兴吴呢绒科技有限公司这类面料大咖的入驻，代表着常熟天虹服装城建设中国羊绒羊毛大衣产业基地在新形势下改革创新发展的新步伐。
纺织服装行业越往产业链上游，生产的周期越长，而越往下游，应对消费者快速消费需求的压力越大，常熟天虹服装城通过整合上下游资源，以实现上游企业和下游企业的磁性共振。
天虹商场运营模式的启示
取胜之道，重在管理，赢在服务——天虹商场运营模式的启示天虹始终坚持为客户营造“享受生活之美”的理念，以“亲和、信赖、享受生活”为品牌核心价值，实行人本科学的管理模式①。
在有效扩张、专业高效的运营下，天虹商场在全国许多重要省市开设分店，使得“天虹”及“君尚”品牌影响深远，不仅实现跨越式发展，还获得了社会各界的广泛赞誉，其成绩有目共睹。
“天虹公司在国内首创‘百货+超市+X’的业态组合模式，根据不同目标顾客的需要以城市中心店和社区购物中心经营百货商场。
天虹公司已连续9年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。
②”天虹的成功，并不是偶然，而是在运营模式中明确定位、规范管理、全面服务取得的成效。
成功的经验值得借鉴，通过对天虹商场特点的分析，我们应取其精华，去其糟粕，学习天虹商场在管理和服务上的优秀经验，以促进我们“东邮网”电子商务平台的发展及完善。
明确定位，管理规范，服务全面企业的定位是企业拓展市场的基础，管理是企业持续发展的根本，而服务则是企业赢得客户的关键。
以下将从定位、管理、服务三个方面对天虹商场运营模式的特点进行阐述，并从中寻找可借鉴学习之处。
天虹的定位——走品牌化路线。
天虹商场以中高端客户为目标顾①摘自天虹商场网站主页②摘自天虹商场网站主页客，集合了国内外中高级品牌店铺，营造品牌生活，品质保证的百货购物环境，明确将商场的运营位置定在吸引品牌客户、高端商户、高薪白领、本土富裕居民等目标群体购物上。
品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等方面的价值，它最终体现了企业的经营理念。
天虹坚持走品牌化路线，重视品牌发展的威力，将无国籍界限的品牌价值汇聚一体，形成天虹商场高端的购物氛围，为企业长远的发展奠定坚实的基础。
天虹的管理——实行集约化设计，规范化管理。
集约是相对粗放而言，集约化经营要求生产要素相对集中，以提高效益为最终目标，竭力营造低投入高产出的效果。
天虹商场
天虹商场基本信息业态：百货：高端百货、精品百货、日用百货；服装/服饰；主要网点：一二线城市拓展区域：天虹百货(RAINBOW)未来拓展区域：全国各重点省市城市。
重点发展区域重点片区：长三角、珠三角、东南片区等区域内重点一、二线城市。
其他区域：在未来五年，重点关注长沙、成都、西安、环渤海、重庆、武汉等区域的发展。
开店计划：天虹百货预计2011-13 年，也将保持约20%的年增长率；其次，开店主要为同城及临近区域加密，能够形成规模优势，提高毛利率及有效摊薄营销管理费用，缩短新店培育期及增强老店的盈利能力；最后，主要还是面向一级城市的新城区及二、三级城市开店，单店投入成本低，盈利能力强，长期来看，更能受益于城市化发展。
店铺总数：44家开店方式：直营，加盟，直营，特许经营目标人群：中高阶层消费者客单消费：人均100元选址标准首选物业：商业综合体，购物中心，商业街物业使用：租赁，合作需求面积：2万-4万平米；合同期限：10-20年选址标准：天虹百货(RAINBOW)选址标准：1)城市的商业中心，规划中的大型商业地块，住宅密集区；2)位于城市主干道，2公里范围内人口数量在15万以上；3)楼高3~5层，层高不低于5.5-6米，二层以上5-5.5米；4)停车位与商场面积比不小于1-1.5个/100平方米；5)门前广场面积至少1000平方米。
项目类型公司建立“天虹”、“高端名店（商号待定）”双品牌，“天虹”又细分为“天虹商场”和“天虹百货”两个商号。
天虹品牌主要服务于我们的关键顾客——中高收入的白领阶层。
高端名店为全新的品牌，满足更高层次顾客需求。
最新新闻：天虹商业斥资超5亿进驻青岛诺德广场（2010.12.8）国内零售巨头——天虹商业正式确定斥资5个多亿“租房”进驻与万达广场“背靠背”的诺德广场。
据了解，上市公司天虹商场已发布公告称：公司旗下深圳天虹投资发展有限公司在青岛租赁物业用于开设商场。
公告同时显示，租赁的位置在青岛市北区敦化路328号诺德广场项目地下一层至地上四层楼的部分面积，租赁建筑面积约4.7万平方米，租赁期限共计20年。
零售企业战略转型对营运资金管理绩效的影响研究——以天虹股份为例
程度的优化和共享，从而降低交易成本，达到营运资金高效运转的 效果。
（ 三） 客户关系管理理论 由于新商业模式的涌现以及竞争环境的不断变化，企业开始逐 渐将重点放在 客 户 的 需 求 上， 努 力 实 现 和 达 到 企 业 与 客 户 双 赢 的 局面。 1990 年，国外学者 Garther Group 提出客户关系管理理论。Garther Group 指出客户关系管理是指针对客户需求来组织企业的采购、 生产并且将客户与供应商更为紧密地联系起来，以达到提高销售收 入和客户满意度、忠诚度的目的［6］。 三、案例分析 （ 一） 公司简介 天虹商场股份有限公司 （ 以下简称 “天虹股份”） 成立于 1984 年，是一家 由 中 外 合 资、 主 营 商 场 百 货 的 零 售 企 业。 天 虹 股 份 于 2010 年在深交所上市，其在广深地区的门店最多，也有着大量稳定 的客户群体，在广深地区有着较大的影响力。 目前，我国零售市场经过多年高速增长，在规模持续扩大的基 础上，已进入需求多元发展、结构不断升级的新阶段。同时，随着 我国人均 GDP 的持续增长和人口数量增长的下降，基础性消费的实 际增速放缓将成为常态。2018 年，天虹在中国连锁经营协会发布的 “2017 年中国连锁百强” 的榜单中排第 20 位。 （ 二） 天虹股份战略转型的过程及结果 2014 年，天虹股份决定实施全渠道数字化、供应链升级、体验 式消费三大战略。 2014 年，为了实施全渠道数字化战略，天虹股份推出一系列立 体电商，如网上天虹、智慧管家、天虹微店等，将传统零售服务与 电子商务有机融合。天虹股份在线上线下任一平台的订单都会在网 络平台上被集中处理，并且由统一的物流配送，平台上的信息能在 任一渠道被共享，以此来促成统一的销售与售后服务，实现全渠道 销售规范化、统一化。全渠道数字化战略在 2015 年基本完成。 同时，在 2014 － 2015 年间，天虹股份也积极开展供应链升级战 略。天虹股份开展 “源头采购” 业务，并与许多供应商达成战略合 作关系，构建领先的 全 球 化 供 应 链 体 系。 天 虹 还 通 过 大 数 据 的 平 台，与供应 商 共 享 货 库 存 和 物 流 信 息， 实 现 全 渠 道 库 存 管 理。 此 外，为了加强与供应商的合作，天虹推出 “天虹金融” 等供应链金 融服务，为供应商解决短期资金问题。 在 2015 年完成全渠道数字化战略以及供应链升级战略后，天虹 股份顺应消费升级的环境和趋势，又开始实施体验化销售的战略，
社区商业市场发展趋势调研报告-上书房信息咨询
社区商业市场发展趋势调研报告近来，零售市场出现了盒马鲜生、缤果盒子等一批新业态，而这些风口上的零售“新物种”瞄准的目标市场，无一不是被称为“最后三公里”的社区商圈。
业界认为，社区商业是网上零售和实体店博弈的最后一块阵地，在“互联网+”和新消费群体升级的推动下，社区商业面临新机遇。
呈现多业态组合无人便利店是一个水到渠成的零售新技术应用，所有的技术推出来都是要改变零售的效率问题，未来在零售领域，还会有更多的技术应用植入进来。
而谈及以“盒马鲜生”为代表的新零售，“盒马鲜生”是一种基于大数据的线上线下融合，它给消费者创造了消费时尚和消费幸福感。
对于新零售而言，未来如何控制好成本，增加顾客的体验是关键，但好的商业模式必须具备可持续性的盈利能力。
为适应整个消费升级，零售业态创新及格局变迁也在持续显现。
深圳天虹商场2017年推出来的超市新业态天虹sp@ce，是中国零售的一个新面孔。
sp@ce既是一个美食空间，同时也是一个生活空间，在这个空间里我们希望能够基于顾客生活方式的满足，让顾客得到一个非常自然、简单、智能的生活需求满足。
过去的20年，高成本、高消费的运动健身模式基本上都是围绕商业端展开的。
我们正基于消费端来做定制化的健身产品和服务。
比如，现在要在社区开一家健身房，会先了解社区居民的运动喜好，消费习惯，出行频率，得到一个基本用户的画像，由此来做整个运动课程的产品定制。
对比现在欧美国家家庭社区消费占比60%的水平，我们只达到他们一半的水平，社区商业在中国仍有很大潜力。
仍存诸多痛点网上零售从家电、图书、日用品、食品乃至生鲜，一个一个品类逐步渗透。
而电商和实体零售博弈到今天，也正在由摩擦碰撞走向逐步融合，产生新的合作模式。
比如，京东到家和“盒马鲜生”都是网上零售在进军社区商业的过程中衍生出来的新模式。
一般认为外卖是把到店的用户搬到家里去，因此到店的生意会受到影响，而事实上，正是因为有了外卖服务，更多的人选择外卖去满足他们的饮食需求，所以我们带来的其实是一个消费增量，而减少的只是在家做饭的那部分人群。
传统百货转型成功的案例
传统百货转型成功的案例那我得给你讲讲天虹百货的转型故事。
天虹百货以前就是那种普普通通的传统百货商场，大家对它的印象可能就是个逛街买东西的地方，没什么特别的。
但是呢，天虹可不想就这么平平淡淡地被时代淘汰。
它开始了一场超级酷炫的转型之旅。
天虹在数字化上下了大功夫。
它搞了自己的APP和小程序。
这可不是那种做做样子的东西哦。
通过这个APP，顾客可以提前看到商场里有啥促销活动、新到了哪些商品。
而且还能直接在上面下单，天虹就提供送货到家服务。
这就好比你本来只能亲自跑到商场里去逛，现在你在家里穿着睡衣，躺在沙发上，手指一点，想要的东西就送上门来了。
这对于那些没时间逛街或者懒得逛街的人来说，简直是福音啊。
然后呢，天虹还特别注重场景化的打造。
比如说，它在商场里设置了好多体验式的区域。
有那种儿童游乐区，家长带着孩子来逛街的时候，孩子可以在游乐区玩得不亦乐乎，家长就可以安心地去购物了。
还有美食街区，各种美食琳琅满目，你逛累了就可以去大快朵颐。
这样一来，商场就不仅仅是个买东西的地方，更像是一个可以休闲娱乐的好去处。
另外，天虹在商品种类上也进行了优化。
以前可能就是些常见的品牌和商品，现在它引进了好多小众的、有特色的品牌。
就像一些独立设计师的服装品牌，或者是一些手工制作的特色小物件。
这样就吸引了很多追求个性的消费者，那些不想跟别人撞衫，喜欢独特东西的人就特别爱来天虹逛。
而且啊，天虹还很会利用社交媒体搞营销呢。
它经常在微博、微信上做一些有趣的互动活动。
比如有一次搞了个晒天虹购物小票赢大奖的活动，好多人都积极参与，大家在晒小票的时候还顺便分享了自己在天虹买到的好东西，这就相当于免费给天虹做广告啦。
就这样，天虹百货成功地从一个传统的、有点沉闷的百货商场，转型成了一个充满活力、数字化、多功能的购物娱乐中心，吸引了越来越多的顾客，在激烈的商业竞争中脱颖而出。
这就告诉我们，传统百货只要肯改变，总能找到新的生机。
天虹商场：智慧经营创造品牌奇迹
天虹商场：智慧经营创造品牌奇迹在中国的商贸流通行业中，有这样一家企业：在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式，定位准确的差异化业态组合模式有效地促进了公司整体规模和盈利能力的稳定增长；以塑造“亲和、信赖、享受生活”的核心价值品牌而家喻户晓；是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业；在顾客满意度、供应商满意度、员工敬业度等方面始终保持在优良水平……它就是1984年成立的中外合资连锁零售企业--天虹商场股份有限公司（以下称“天虹商场”），作为商贸流通业中的佼佼者，已连续11年进入中国连锁百强企业，并且在商贸流通行业中一路高歌猛进，成为商贸流通企业的标杆。
“深圳市长质量奖”、“全球战略执行明星组织”、“中国零售业员工最喜爱的公司”、“中国人才发展最佳企业”、“百万市民心中的诚信企业”、“最具公信度商场”、“年度最具影响力的百货商场”、“中国企业信息化500强”这些仅是天虹商场获得的众多奖项的一部分，不断出现在各获奖名单上的天虹商场，一直以来都是处于转型升级中的商贸零售企业的典范。
近日，在天虹商场深圳总部，天虹商场副总经理毛明华接受了畅享网记者的采访，与记者畅谈天虹商场迅猛发展背后的那些故事。
扩张之矛：差异化连锁经营深圳位于改革开放的前沿，商贸零售业发展起步比较早、规模比较大、个性化色彩比较鲜明，尤其是深圳的连锁经营企业，更是享誉业内。
天虹商场作为起源于深圳本土的行业领头企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业。
据最新披露的广东省连锁50强榜单中，天虹商场荣膺榜单前五。
虽然深圳零售企业在不断探索新业态，但无论是较早发展的超市、百货、药店，还是近年崛起的品牌专卖、购物中心，同业态企业间的经营模式、产品组合、服务消费群体等都存在同质化现象。
毛明华表示：“企业若想长久发展，必须寻求突破，找到差异化发展之路。
每个企业都是独一无二的，你要让顾客感知到，不同的零售企业所创造的价值是不一样的，随着零售企业的越来越成熟，业态的细分、产品的丰富程度亦会越来越高，差异化的程度也一定会越来越明显的。
天虹商场分析
天虹商场分析1，宏观分析从宏观环境看，“十二五”规划的前两条就是“加快转变经济发展方式，坚持扩大内需战略”。
而其核心在于提高居民收入和生活水平。
同时，本次两会的一个重要主题就是，扭转收入分配差距，提高居民收入在收入分配中的比重。
从宏观发展的逻辑来看，中国劳动力的稀缺性将是未来长期的主流，劳动力稀缺导致的结果必然是工资的上升，居民收入的上升。
去年1-3季度，按国家统计局的城镇家户调查数据显示：平均每人季总收入达到15756元，比2009年上涨10.9%，基本与2010年GDP的上涨幅度一致（2010年GDP上涨10.3%）。
与此同时，社会消费品中商品零售额的增长却呈现井喷态势：2010年商品零售额年同比增长达18.5%，超过工业增加值年同比2.8个百分点，超过城镇家户收入同比8.2个百分点。
因此，未来1年城镇零售业的增长至少不会低于10%，市场空间巨大，我们的期望是20%左右。
考虑到广东省的人均收入同比增长高达11.3%，对天虹商场来说，增量市场空间达到20%是没有大问题的。
2，行业分析下面我分析一下天虹商场所属的商业百货业的产业链状况。
商业百货是直接面对消费者的服务型行业，毛利率相对中上游行业要低，但资产周转的速度非常快。
因此，单位店面的销售额大小，是商业百货企业成功的关键。
具体地，商业百货企业成功的决定因素是：1）选址；2）供货；3）管理与服务。
选址是商业百货企业成功的最重要因素，选址的好坏直接关系到人流的大小和最终的销售额。
在供货中，商业百货企业需要努力降低拿货成本。
因为该行业毛利率很低，只有最大程度降低拿货成本，毛利率才会超过竞争对手，企业在价格竞争中才会有力量。
在管理与服务上，我们需要重点考察百货企业的货架摆放艺术和顾客感受到的营销环境。
从选址上来讲，天虹商场平均选址评级达到2.7级，处在中上的水平（见图1）。
具体地，在天虹商场的43家门店中，有26家周边都有幼儿园，占比达60.5%。
同时，有6家门店就开在国际零售巨头家乐福、沃尔玛的附近。
实体零售商数字化转型过程的实践与经验——基于天虹股份的案例分析
实体零售商数字化转型过程的实践与经验——基于天虹股份的案例分析实体零售商数字化转型过程的实践与经验——基于天虹股份的案例分析引言随着互联网的快速发展，电子商务的兴起以及消费者购物习惯的改变，传统实体零售商面临着严峻的挑战。
为了适应市场需求，实体零售商需要进行数字化转型，将线下线上相结合，提供更好的购物体验，增强竞争力。
本文将以中国知名实体零售商天虹股份为例，分析其数字化转型的实践与经验。
一、天虹股份的背景介绍天虹股份作为中国实体零售业的领军企业，成立于1994年，业务涵盖百货、超市、购物中心等领域，是中国零售业的佼佼者。
然而，随着互联网时代的到来，天虹股份也面临着线下店铺的销售下滑和竞争对手电商的崛起，因此决定进行数字化转型。
二、数字化转型的背景与动因1. 互联网技术的快速发展：互联网技术的迅猛发展给消费者带来了方便快捷的购物方式，实体店的购物体验相对较差，也无法满足年轻消费者的需求。
2. 竞争对手电商的崛起：电商平台以其便捷的购物方式和大量的商品选择吸引了大量消费者，实体零售商的销售额逐渐下滑。
3. 消费者购物习惯的改变：随着年轻消费者的崛起，购物习惯发生了明显的改变，他们更习惯于在网上购物，线下购物的频率和金额都有所下降。
三、数字化转型的具体实践1. 建设线上平台：天虹股份投入巨额资金建设自己的线上平台，提供丰富多样的商品和优惠活动，吸引消费者进行线上购物。
通过与支付宝、微信等支付平台合作，提供简单快捷的支付方式，增加用户粘性。
2. 智能化科技应用：天虹股份引入智能导购机器人、智能购物车等科技设备，提升购物体验。
例如，消费者可以在机器人的帮助下快速找到所需商品的位置，并了解详细信息。
3. 数据驱动的决策：天虹股份建立了大数据平台，通过对消费者数据的分析，了解消费者偏好和需求，制定有针对性的营销策略，提高销售额。
同时，通过数据分析可以及时调整商品陈列和进货策略。
4. 优化线下体验：天虹股份将线上线下相结合，提供无缝的购物体验。
天虹商场:全渠道转型领先同业
天虹商场：全渠道转型领先同业
佚名
【期刊名称】《股市动态分析》
【年(卷),期】2015(0)10
【摘要】天虹商场（002419）：天虹商场作为扎根深圳，网络覆盖全国的龙头零售企业，近三年收入复合增速16．4％，13年收入规模160亿元居全国连锁百货企业第8位。
公司在传统百货＋超市业态的基础上，灵活采用电器、餐饮、家居
等×业态，以轻资产模式为主，重点向华南、华中、东南等区域扩张，截止14年末共拥有天虹商场62家，君尚（高端）百货4家。
受益区域商业环境和品牌、规模效应，
【总页数】1页(P47-47)
【关键词】商场;转型;百货企业;超市业态;零售企业;网络覆盖;收入规模;传统百货【正文语种】中文
【中图分类】F716
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1.全时全渠道转型服务消费者价值提升——武汉中商零售全渠道创新案例 [J], ;
2.全渠道零售模式实现路径研究-基于天虹商场的案例分析 [J], 衣鹁;冯臻
3.营业网点华丽转身渠道再造负重致远——基于银行同业网点转型的思考 [J], 金声
4.基于SoLoMo模式下实体零售商全渠道会员营销策略研究--以天虹商场为例 [J], 黄陆璐;向南
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因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
天虹商场运营模式的启示
取胜之道，重在管理，赢在服务——天虹商场运营模式的启示天虹始终坚持为客户营造“享受生活之美”的理念，以“亲和、信赖、享受生活”为品牌核心价值，实行人本科学的管理模式①。
在有效扩张、专业高效的运营下，天虹商场在全国许多重要省市开设分店，使得“天虹”及“君尚”品牌影响深远，不仅实现跨越式发展，还获得了社会各界的广泛赞誉，其成绩有目共睹。
“天虹公司在国内首创‘百货+超市+X’的业态组合模式，根据不同目标顾客的需要以城市中心店和社区购物中心经营百货商场。
天虹公司已连续9年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。
②”天虹的成功，并不是偶然，而是在运营模式中明确定位、规范管理、全面服务取得的成效。
成功的经验值得借鉴，通过对天虹商场特点的分析，我们应取其精华，去其糟粕，学习天虹商场在管理和服务上的优秀经验，以促进我们“东邮网”电子商务平台的发展及完善。
明确定位，管理规范，服务全面企业的定位是企业拓展市场的基础，管理是企业持续发展的根本，而服务则是企业赢得客户的关键。
以下将从定位、管理、服务三个方面对天虹商场运营模式的特点进行阐述，并从中寻找可借鉴学习之处。
天虹的定位——走品牌化路线。
天虹商场以中高端客户为目标顾①摘自天虹商场网站主页②摘自天虹商场网站主页客，集合了国内外中高级品牌店铺，营造品牌生活，品质保证的百货购物环境，明确将商场的运营位置定在吸引品牌客户、高端商户、高薪白领、本土富裕居民等目标群体购物上。
品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等方面的价值，它最终体现了企业的经营理念。
天虹坚持走品牌化路线，重视品牌发展的威力，将无国籍界限的品牌价值汇聚一体，形成天虹商场高端的购物氛围，为企业长远的发展奠定坚实的基础。
天虹的管理——实行集约化设计，规范化管理。
集约是相对粗放而言，集约化经营要求生产要素相对集中，以提高效益为最终目标，竭力营造低投入高产出的效果。
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索一、引言数字化转型已经成为当今商业界的热门话题，对于企业而言，数字化转型是一次重要的战略决策，能够帮助企业提升竞争力，拓展市场份额。
在当今快速变化的商业环境中，企业必须积极适应和引领数字化转型的浪潮。
本文以天虹集团为例，从商业模式的视角探索天虹数字化转型的路径。
二、天虹集团的现状与挑战天虹集团是中国知名的百货连锁企业，成立于1995年。
随着互联网和移动互联网的快速发展，天虹集团面临着市场竞争加剧、消费者消费习惯改变的挑战。
传统的百货模式逐渐无法满足消费者的需求，企业迫切需要进行数字化转型。
三、商业模式视角下的数字化转型路径商业模式是企业盈利的途径和方式，对于企业数字化转型具有重要的指导作用。
下面从商业模式的视角出发，探索天虹数字化转型的路径。
1. 客户价值创造：数字化转型的核心目标是通过技术手段提供更好的客户体验。
天虹可以借助互联网和移动互联网技术，构建数字化的购物平台，实现线上线下融合的一体化购物体验。
通过精准的用户定位和个性化推荐，提供个性化的购物服务，满足消费者多样化的需求。
2. 渠道创新：天虹可以通过数字化转型打造新的渠道模式，实现线上线下的融合与协同发展。
可以建立电子商务平台，实现商品线上销售；同时利用线下实体店铺进行商品展示、试穿、售后等服务。
通过线下门店和电子商务平台的相互补充，提供全渠道的购物体验。
3. 数据驱动：在数字化转型过程中，数据起到了至关重要的作用。
天虹可以通过技术手段进行大数据分析，挖掘客户的消费行为和偏好，从而提供个性化的推荐和服务。
同时，通过数据分析和预测，优化供应链管理，提高运营效率和成本控制。
4. 伙伴关系重构：数字化转型需要与各方建立更加紧密和深入的合作关系。
天虹可以与供应商、物流公司、支付机构等建立合作伙伴关系，共同推进数字化转型。
同时，可以与互联网企业进行合作，借助其技术和渠道优势，加快数字化转型的进程。
深圳天虹商场介绍
深圳天虹商场介绍：深圳天虹商场有限公司是一家深圳知名大型综合性现代商业企业，是深圳中航企业集团的主要成员之—。
公司成立于1984年，注册资本8800万元人民币，主要经营融购物、休闲、娱乐为一体的现代大型零售商业。
公司现在深圳有深南、东门、福民、宝安及南昌天虹五家大型商场和全国首家网上—购物商城。
经营商品10万余种，总营业面积93万平方米，2001年销售额超过10亿元人民币，并将于今年年底再开设汕头天虹和深圳龙华天虹两家大型商场。
其控股股东是中国航空技术深圳有限公司，系隶属于中国航空工业集团的下属子公司。
2009年8月，天虹在深圳、东莞、惠州、福州、厦门、南昌、长沙、嘉兴、苏州及北京等地开设了34家直营商场及以特许经营方式管理2家商场。
天虹已连续8年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。
天虹在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式，在此基础上根据目标顾客的不同按照城市中心店和社区购物中心两种模式经营百货商场，打造“亲和、信赖、享受生活”的品牌核心价值。
成立25年来，天虹本着务实进取的精神，潜心经营，多次被深圳市政府授予“信誉好商店”称号，历年被深圳市政府评为“纳税大户”、“百万市民心中的诚信企业”、“最具公信度商场”、“年度最具影响力的百货商场”，获评“中国企业信息化500强”、“百城万店无假货”示范店、“最具爱心企业奖”、“深圳市市长质量奖”、“全球战略执行明星组织”……天虹将始终坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则，“立足珠三角、拓展长三角、辐射闽三角，面向全中国”，将天虹塑造成全国一流的连锁零售企业，与顾客分享生活之美。
天虹坚持将品牌战略作为企业核心竞争力的来源。
“天虹”的品牌形象从视觉直观印象上讲，是一抹极简的彩虹，同时也是一丝纽带，意在构建一座通往利益相关者之间的桥梁，营造和客户之间平等、亲和、互相信赖的客群关系。
北京天虹 来这儿购物才够酷
北京天虹将整个超市的商品搬到线上，全面满足顾客一站式生活需求。
顾客在门店通过“虹领巾”APP领取门店优惠券，使用手机自助买单以及专柜P AD收银节省排队时间。
通过“虹领巾”与店内专柜及周边商家形成本地化服务网络，提供更加个性化的便利消费服务。
卖场变乐园近期，北京天虹的三家商场纷纷完成了升级转型，其主要内容是：以生活方式为逻辑的体验化转型。
在进行体验化转型的过程中，主要通过体验业态与零售业态融合，围绕不同生活方式打造主题体验的方式进行。
这意味着天虹在着手零售逻辑的创新改变，由产品制造逻辑到商品品类逻辑再到生活方式逻辑。
例如新奥天虹定位于：约@动生活空间，致力于“运动让生活更美好”。
经过全面升级转型，不仅是装修、布局、品牌发生改变，更是重点打造5大街区、8大体验主题，把卖场打造成面向在顾客的消费乐园，有效吸引客流，实现销售增长。
特别推荐：新奥天虹筹划准备一年，“新奥天虹2.0升级版”在近期终于与广大顾客见面了。
新奥天虹将商场分为五个主题街区：经营女装的“甜蜜花园”，这里是女孩们装扮自己的天堂，时尚、精致、腔调是它的代言词；充满美式乡村小镇风格的“绅士派对”男装街区；专属于儿童的“彩虹乐园”；集结一众运动品类的“运动约会”街区；提供给顾客新鲜美味的“与食聚进”。
而8大体验主题包括：文艺青年热爱的“虹霓街”；潮流品牌汇聚的“潮部落”、“美食汇”、“体验厨房”、“自助KTV”、“租借充电宝”、“抓娃娃机”、“免费照片打印”。
161潮部落“运动约会”主题街区运动品类一直是新奥天虹的强势品类，因为紧邻“跑步圣地”奥森公园，总是吸引着大量运动人群。
本次升级，新奥天虹将NIKE升级为NIKE Beacon Store,将adidas升级为adidas推荐品牌爱慕运动、乐刻健身新奥天虹的升级更是最新引进爱慕运动，以及乐刻健身。
新奥天虹运动品类负责人透露，商场运动品类的优势除了体现在品牌数量与质量外，更在于将运动品类与体验业态相结合带给顾客全方位的购物体验。
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2014A 16998 13057
144 2786
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153 3064
341 -16
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23.3 2.9 9.8
54.6 -84.9 1.25 1.08
1.6 340.7
7.4
0.69 1.2 7.0
18.3 1.8 2.3
2017E -
8.9 13.7 14.5
23.3 3.1
现金流量表
会计年度 经营活动现金流 净利润 折旧摊销 财务费用 投资损失 营运资金变动 其他经营现金流 投资活动现金流 资本支出 长期投资 其他投资现金流 筹资活动现金流 短期借款 长期借款 普通股增加 资本公积增加 其他筹资现金流 现金净增加额
天虹商场 ﹒公司事项点评
2014A 7124 3365 31 252 85 1395 1995 4375 0 1724 760 1891 11499 6871 27 2348 4496 60 0 1 6931 -1 800 1712 2057 4568 11499
营业收入(百万元) YoY(%) 净利润(百万元) YoY(%) 毛利率(%) 净利率(%) ROE(%) EPS(摊薄/元) P/E(倍) P/B(倍)
2013A 16032
11.5 615 4.7 23.9 3.8 14.3 0.77 16.4 2.3
2014A 16998
6.0 538 -12.5 23.2 3.2 11.8 0.67 18.7 2.2
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天虹商场 ﹒公司事项点评
零售与互联网的深度融合序幕刚起，助力百货/购物中心竞争力提升。尽管目前资本市场对互联网+概 念退潮，但我们认为零售与互联网的深度融合才刚刚开始，幵将从战略试错和概念驱动过渡到战略执 行和销售拉动阶段。百货幵不是将被替代的业态，无论从品牌的扩张成本、渠道效率（坪效/利润）还 是购买频次/转化率来看，百货都是极具竞争力的。只是同质化、低性价比的品牌/商品组合，陈旧的购 物体验和客户管理模式使得百货业态的吸引力下降，只要商品竞争力和客户体验提升，客流回归是大 概率亊件。百货和购物中心开启全渠道转型，核心是应用新技术手段使得线下消费者行为数据能够被 采集和分析，帮助百货更精准的定位、营销和转化客户，助力品牌转型和商品布局调整，改变同质化 弊端、提升客户体验。我们认为全渠道转型难点在于 IT 系统/大数据能力的构建、全渠道供应链（直 采、跨境和最后一公里）打通和传统供应商格局体系的变革，将密切关注公司战略的后续推进情况和 执行效果。
预测 15-17EPS 为 0.61、0.69、0.79 元，维持“推荐”评级。公司百货经营稳健扎实，核心区域门店 盈利能力强，可比同店收入/利润增长趋于稳定，亏损店也逐步在止血好转。预测 15-16EPS 为 0.61、 0.69、0.79 元，对应 PE=20.8X/18.3X/16X。我们一直认为天虹是零售企业里对全渠道认识最清晰、 战略推进最全面、有效的企业之一，目前现金充足（深南店物业资产证券化后将进一步贡献巨额资金）， 为后续门店扩张、电商转型及行业幵购提供支持。公司估值处于百货同业较低水平，当前价位具备介 入价值，维持“推荐”评级。
2014A 748 538 344 -37 -38
-1730 1670 -1579
0 0 -1579 -249 27 0 0 0 -276 -1080
2015E 7338 3801 54 271 139 1108 1966 4147 0 1661 733 1752 11485 6374 0 2493 3881 60 0 2 6434 -2 800 1712 2542 5051 11485
公
商贸
司
2015 年 10 月 27 日
报 天虹商场 (002419)
告 互联网转型战略
公 司 事 项 点 评
证 券 研 究 报 告
现价：12.61 元
主要数据
行业 公司网址 大股东/持股
实际控制人/持股 总股本(百万股) 流通 A 股(百万股) 流通 B/H 股(百万股) 总市值（亿元） 流通 A 股市值(亿元) 每股净资产(元) 资产负债率(%)
12327
2017E 9748 5996 62 308 157 1259 1966 3802 0 1526 733 1543
13550 7261 0 2834 4428 60 0 4 7321 -5 800 1712 3722 6229
13550
单位：百万元
2016E 933 550 192 -39 -32 224 38 22 -10 0 32 0 0 0 0 0 0 955
EV/EBITDA
2014A -
6.0 -11.1 -12.5
23.2 3.2 11.8
60.3 -73.1 1.04 0.83
1.5 471.4
7.5
0.67 0.9 5.7
18.7 2.2 3.7
2015E -
6.1 -10.6 -10.0
23.2 2.7 9.6
56.0 -75.2 1.15 0.98
主要财务比率
会计年度 成长能力 营业收入(%) 营业利润(%) 归属于母公司净利润(%) 获利能力 毛利率(%) 净利率(%) ROE(%) ROIC(%) 偿债能力 资产负债率(%) 净负债比率(%) 流动比率 速动比率 营运能力 总资产周转率 应收账款周转率 应付账款周转率 每股指标（元） 每股收益(最新摊薄) 每股经营现金流(最新摊薄) 每股净资产(最新摊薄) 估值比率 P/E P/B
单位：百万元
2016E 18846 14455
160 3176
351 -39
0 0 32 776 14 2 792 241 549 -1 550 776 0.69
2017E 20524 15742
174 3427
378 -48
0 0 32 882 15 3 900 269 629 -1 630 882 0.79
证券分析师
徐问
投资咨询资格编号
S1060513050003
0755-22622625
单击此处输X入UW文EN字00。7@
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事项：天虹商场484 272 -16 -35 -249 16 -9 -44 0 35 -28 0 0 0 0 -28 436
单位：百万元
2016E 8363 4756 57 283 145 1156 1966 3965 0 1599 733 1632
12327 6667 0 2602 4065 60 0 3 6727 -3 800 1712 3092 5600
线下门店转型加速，打造多样购物场景，提升消费体验。公司拥有百货、 购物中心、超市、便利店等全业态布局，深圳（华南）、南昌、厦门、华东 为重点扩张区域。购物中心化、移动互联网化、主题编辑化是实体门店转 型方向，旨在改变过去百货同质化的品牌组合和单调的陈列布局，应用多 样化的互联网工具提升客户体验、激収购物欲望。具体措施包括主题化商 品陈列、引入代表餐饮升级趋势的有机餐厅及其他参与/服务业态、建立品 牌跨界体验馆、咖啡生活馆、跨品类集合店等特色经营空间、开辟门店虚 拟货架，让顾客有更多的商品选择等，深圳深南天虹也将改造升级为国内 首家按生活方式主题打造的百货门店。
2017E 1207 630 162 -48 -32 449 46 32 0 0 32 0 0 0 0 0 0 1239
利润表
会计年度 营业收入 营业成本 营业税金及附加 营业费用 管理费用 财务费用 资产减值损失 公允价值变动收益 投资净收益 营业利润 营业外收入 营业外支出 利润总额 所得税 净利润 少数股东损益 归属母公司净利润
2015E 18035
6.1 484 -10.0 23.2 2.7 9.6 0.61 20.8 2.0
2016E 18846
4.5 550 13.6 23.3 2.9 9.8 0.69 18.3 1.8
2017E 20524
8.9 630 14.5 23.3 3.1 10.1 0.79 16.0 1.6
平安观点：
升级互联网战略，建立全渠道+新体验的新天虹：我们一直认为天虹是零售 企业里对全渠道认识最清晰、战略推进最全面、有效的企业之一。本次战 略沟通会既是对过去几年公司互联网转型举措的梳理和总结，也借助移动 端生活服务平台“虹领巾”的上线，对战略进行了整合与提升。“新天虹”战略 旨在建立线上线下融合的全渠道，提供优质生活解决方案，实现更有效率、 更人本的新零售。全渠道包括实体百货、购物中心、便利店、网上天虹、 微信、微品和针对本地化生活客户的移动生活服务消费平台，满足顾客纯 线上、纯线下、“线上下单-线下自提”、“线上购买-线下退货”的多样化 O2O 购物和服务场景，共享流量中心、大数据中心、营销中心、会员中心和商 品中心为全渠道战略提供统领和支持。
度&天虹零售大数据实验室”，共同开収和实践大数据的收集、挖掘、分析等业 务，与多点新鲜（北京）电子商务有限公司战略合作拓展 O2O 业务。公告内容 是今天下午天虹举行的“新天虹，新零售，新体验” 、“互联网+”战略转型沟 通会重要部分，近 600 名国内外供应商、合作伙伴现场分享了天虹的互联网战 略。
10.1
54.0 -96.3 1.34 1.34